自考大學(xué)語文本文言文泛讀九篇附注解

1、第一講 初級(jí)經(jīng)理人的困境危機(jī)（上）初級(jí)經(jīng)理人角色認(rèn)知的必要性（一）角色認(rèn)知至關(guān)重要初級(jí)經(jīng)理人是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的基本細(xì)胞，是正常工作的重要領(lǐng)導(dǎo)者和參與者，在完成本職業(yè)務(wù)工作的同時(shí)，還承擔(dān)著管理員工、上下級(jí)之間溝通的重要作用，是完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的直接執(zhí)行者。對(duì)于剛剛走上管理崗位的初級(jí)經(jīng)理人來講，必須要正確認(rèn)識(shí)自己的角色定位，了解作為初級(jí)經(jīng)理人的角色要求，只有如此，才能有效地實(shí)施管理，合理地安排工作，才能在更好地帶領(lǐng)員工實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)，自身也不斷成熟成長，成功實(shí)現(xiàn)從專業(yè)人才向管理高手的轉(zhuǎn)變，成為一個(gè)受歡迎的初級(jí)經(jīng)理人。 初級(jí)經(jīng)理人多是從優(yōu)秀員工中選拔出來的，由業(yè)務(wù)高手到管理高手的轉(zhuǎn)變就從這級(jí)崗位開始

2、，因此，掌握清晰認(rèn)知自己角色的方法，能幫助初級(jí)管理者順利地完成工作使命。但是，很多的初級(jí)經(jīng)理人在走上領(lǐng)導(dǎo)崗位之初，對(duì)自己的角色認(rèn)知都不是很清楚。在美國和日本，有關(guān)于初級(jí)經(jīng)理人的專門訓(xùn)練課程TWI，主要是針對(duì)初級(jí)經(jīng)理人做督導(dǎo)技能工作的訓(xùn)練。這個(gè)訓(xùn)練中包含多個(gè)方面基本管理技能的提升訓(xùn)練，例如，在工作教導(dǎo)方面，包括教育訓(xùn)練的技能，工作改善、發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的技能；在工作關(guān)系方面，包括如何培養(yǎng)隊(duì)伍、激勵(lì)員工、調(diào)動(dòng)員工積極性的技能；在工作安全方面，包括如何防范安全事故的基本技能。從這個(gè)開展多年的教學(xué)項(xiàng)目中可以發(fā)現(xiàn)，初級(jí)經(jīng)理人除了缺乏最基本的技能之外，對(duì)管理職能的理解、對(duì)工作時(shí)間的分配等最基本的常識(shí)也不

3、是非常具備。而這些專門訓(xùn)練課程雖然教了初級(jí)經(jīng)理人很多技術(shù)型的技能，可是并沒有教授管理基礎(chǔ)型的技能，初級(jí)經(jīng)理人對(duì)自己所扮演的角色還是缺乏認(rèn)知，這就必然導(dǎo)致訓(xùn)練難以取得突破性進(jìn)展，管理者很難發(fā)生由量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)變。【案例】動(dòng)物進(jìn)化的質(zhì)變動(dòng)物的進(jìn)化是一個(gè)不間斷的漫長過程，在這種進(jìn)化中，如果沒有實(shí)質(zhì)性的突破，動(dòng)物的物種就不會(huì)發(fā)生質(zhì)的變化，例如靈長類的猴子和大猩猩在不斷的進(jìn)化以適應(yīng)自然，但它們沒有發(fā)生大的質(zhì)變，因此在數(shù)以萬計(jì)的年代里仍然是靈長類的動(dòng)物。動(dòng)物要變成人，要通過勞動(dòng)、直立行走等許多跨越性的階段，這其中需要巨大的質(zhì)變，這是一個(gè)巨大的跨度，經(jīng)過這樣的跨度，才能進(jìn)入新的境界。（二）6個(gè)月的嬰兒期剛剛

4、走上管理崗位的初級(jí)經(jīng)理人，只有認(rèn)識(shí)到自己角色的定位，了解對(duì)初級(jí)經(jīng)理人的基本角色要求，才能更好、更有效地實(shí)施管理，更加合理地安排工作。一般初級(jí)經(jīng)理人在被提拔的初期，都有一個(gè)成長的陣痛期，也被稱為“6個(gè)月的嬰兒期”。初級(jí)經(jīng)理人最先被提拔的6個(gè)月中，就好比小孩子剛出生的前6個(gè)月，醫(yī)療保險(xiǎn)公司一般對(duì)6個(gè)月內(nèi)的嬰兒不進(jìn)行保險(xiǎn)，如果要投保，保費(fèi)特別高。6個(gè)月以后健康正常的嬰兒，才可以進(jìn)行正常的投保。因?yàn)獒t(yī)學(xué)上的調(diào)查證明，6個(gè)月以內(nèi)嬰兒的免疫能力非常低，非常容易感染病菌和病毒，死亡率特別高，這就是“6個(gè)月嬰兒期”成長的陣痛。初級(jí)經(jīng)理人是企業(yè)正常工作的重要領(lǐng)導(dǎo)者和參與者，是所謂的“兵頭”和“將尾”。在進(jìn)行本職

5、業(yè)務(wù)工作的同時(shí)，還要進(jìn)行團(tuán)隊(duì)管理，負(fù)責(zé)上下級(jí)之間的銜接和溝通。他們是企業(yè)完成企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)的最直接執(zhí)行者，也是管理層最小的細(xì)胞和單位，由業(yè)務(wù)高手向管理高手的轉(zhuǎn)變從這個(gè)時(shí)刻開始。處在變革的年代（一）“溫水青蛙”的實(shí)驗(yàn)當(dāng)代社會(huì)處在變革中的時(shí)代。外部環(huán)境的不斷變化，要求企業(yè)中的經(jīng)理人應(yīng)該不斷地去適應(yīng)，因?yàn)橹挥凶屪约哼m應(yīng)社會(huì)，才能在時(shí)代的大浪淘沙中嶄露頭角?！景咐繙厮械那嗤転槭裁磿?huì)被煮死把青蛙和冷水一起下鍋，然后慢慢升溫，當(dāng)水溫?zé)?0度的時(shí)候，青蛙會(huì)覺得非常舒服；當(dāng)水溫?zé)?0度的時(shí)候，青蛙會(huì)覺得有點(diǎn)燙，但還在它能忍耐的范圍內(nèi)；當(dāng)水溫?zé)?00度的時(shí)候，青蛙就會(huì)被煮熟了。相反，如果把水燒開后

6、，把青蛙往水中一扔，青蛙腿碰到開水以后會(huì)奮力蹬踏，青蛙腿會(huì)被微微燙傷，但是青蛙不會(huì)被燙死。點(diǎn)評(píng)：正所謂“生于憂患，死于安樂”，當(dāng)人們認(rèn)為是好的不能再好的情形時(shí)，就是危機(jī)慢慢靠近的時(shí)候。生物學(xué)家做“溫水青蛙”的實(shí)驗(yàn)，就是在測試生物的神經(jīng)末梢對(duì)于外部環(huán)境的反應(yīng)能力。生物學(xué)家得出的結(jié)論是：神經(jīng)末梢對(duì)于外部環(huán)境的緩慢變化會(huì)失去察覺，可是對(duì)環(huán)境的突然變化會(huì)有很大的反應(yīng)，所謂“置之死地而后生”，因此有很強(qiáng)的危機(jī)意識(shí)，才能夠在危機(jī)中活過來。（二）在變革的年代，唯一不變的就是變?cè)谧兏锏哪甏?，唯一不變的就是變?！拔锔偺鞊瘢m者生存”只有不斷地適應(yīng)變化，才能在變化中保證自己不被淘汰。【案例】物競天擇，適者生存達(dá)爾

7、文是一位著名的生物學(xué)家，他的生物進(jìn)化論也是劃時(shí)代的。達(dá)爾文當(dāng)年在做生物進(jìn)化理論研究的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)地球的生命已經(jīng)有幾十億年，可是目前世界上所存在的生物最多不過幾十萬年、上百萬年，而人類只有十多萬年，與幾十億年相比仍然是很短暫的時(shí)間段。當(dāng)時(shí)達(dá)爾文就懷疑地球上是不是曾經(jīng)存在過多種文明，而這種文明可能已經(jīng)消失。現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)的許多證據(jù)說明，確有很多史前的文明，恐龍雖被滅絕了，但有很多史前的生物被留下來了。在地球劇烈變化的環(huán)境下，什么樣的生物可能存活下來，這些存活下來的生物的共同性是什么，存活下來的決定性因素是什么？達(dá)爾文初步開始思考的方向是：是不是與這些生物的智商有關(guān)，是不是與這些生物的個(gè)頭體積有關(guān)，是不是與

8、這些生物的奔跑速度有關(guān)，是不是與這些生物的捕獵食物的能力有關(guān)系，是不是與食物鏈的結(jié)構(gòu)有關(guān)，是不是與這個(gè)生物身體的結(jié)構(gòu)有關(guān)？達(dá)爾文經(jīng)過多年的研究發(fā)現(xiàn)，他所假設(shè)的要素與存活物種之間并沒有太多必然性。根據(jù)深入研究積累的數(shù)據(jù)，他發(fā)現(xiàn)生物能不能存活下來只與一個(gè)因素有關(guān)，即這個(gè)生物能不能夠快速地、很好地適應(yīng)環(huán)境的變化。能夠很好適應(yīng)環(huán)境變化的物種就能存活下來，否則就很容易被淘汰。點(diǎn)評(píng)：達(dá)爾文研究能夠生存下來的動(dòng)物特性時(shí)，他的思考方向是智商靈性、個(gè)頭體積、奔跑速度、食物種類、獵殺勇猛、身體結(jié)構(gòu)等因素。而最終的決定因素是“物競天擇，適者生存”。（三）變革的年代有三種人：領(lǐng)先者、跟隨者、淘汰者在變革的時(shí)代里只有三

9、種人，即領(lǐng)先者、跟隨者、淘汰者。人們常常自我勉勵(lì)要“與時(shí)俱進(jìn)”，“與時(shí)俱進(jìn)”就是跟隨者的角色，但跟隨者不是時(shí)代的寵兒。環(huán)境在變化，他人也在變化，一切都在變，這時(shí)跟隨變化已不能彰顯自我。只有領(lǐng)先于時(shí)代半步，走在時(shí)代發(fā)展之前半步，走在時(shí)代的潮流之前半步，才能最大程度地發(fā)展自我。（四）面對(duì)變革的積極心態(tài)，歸因于內(nèi)初級(jí)經(jīng)理人面對(duì)變革要有一個(gè)積極的心態(tài)。環(huán)境在變化，自己也需要不斷地變化。例如對(duì)自己職位的理解，過去是骨干員工，今天要變成經(jīng)理人，要尋找自己的原因而不是尋找外部的原因。如果把生物界的環(huán)境比擬成市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境，把經(jīng)理人比擬成普通生物，那么，沒有能夠很好地適應(yīng)外部環(huán)境的生物會(huì)被淘汰，同樣，沒有正確認(rèn)

10、識(shí)到自己的角色的定位，不能很好地適應(yīng)市場變化的經(jīng)理人也會(huì)被淘汰。美國商業(yè)周刊調(diào)查顯示，200萬主管（1%的人）主宰著美國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度，70%的人認(rèn)為企業(yè)目標(biāo)由主管實(shí)現(xiàn)，70%的500強(qiáng)CEO由主管晉升而來。與此同時(shí)，1999年美國財(cái)富雜志調(diào)查被淘汰的經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)，每年提拔的主管中，當(dāng)年就會(huì)有2/3的主管被淘汰。其原因主要有以下三個(gè)方面： 這些經(jīng)理人每天都在處理壞消息，每天都在做消防隊(duì)員救火，此種因素占80%左右； 這些經(jīng)理人過于勞累，他們的工作非常忙碌，這種忙碌與救火隊(duì)員的角色也相關(guān)聯(lián)，大概占到51%左右； 這些經(jīng)理人被淘汰的原因，有48%左右是因?yàn)樵谌穗H關(guān)系的處理和團(tuán)隊(duì)組織的相互關(guān)系方面能力

11、不夠，而且這個(gè)數(shù)字還在增加。因此，新任初級(jí)經(jīng)理人在上任當(dāng)年被淘汰的原因，是處理壞消息占80%、疲勞癥占51%、人際關(guān)系占48%。經(jīng)理人的危機(jī)（一）初級(jí)經(jīng)理人的未來初級(jí)經(jīng)理人在被提拔之前是業(yè)務(wù)高手和技術(shù)骨干，業(yè)務(wù)能力突出，但是他們對(duì)處理團(tuán)隊(duì)問題不是很擅長。這些主管就像瀕臨滅絕的大熊貓，不能很好地適應(yīng)環(huán)境，需要被保護(hù)起來，如果保護(hù)不利就可能會(huì)被淘汰。初級(jí)經(jīng)理人未來的生存狀況可能是： 專家預(yù)言，當(dāng)今經(jīng)理人到2010年將被淘汰的人數(shù)高達(dá)90%； 世界只有兩種經(jīng)理人存在：應(yīng)時(shí)而動(dòng)的經(jīng)理人和已經(jīng)死亡的經(jīng)理人。（二）經(jīng)理人對(duì)企業(yè)的影響正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，經(jīng)理人是企業(yè)發(fā)展的管理者、主宰者和影響者，同

12、樣也是阻礙和拖垮企業(yè)發(fā)展的主要責(zé)任人。例如，一個(gè)高層建筑物，它之所以能夠屹立在那里，不是靠它的外墻，也不是靠著它的外表裝潢，更不是靠著它的房頂。大梁固然很重要，但其實(shí)把這個(gè)房子立起來的最基本的支撐力量來自散布在建筑物中的立柱。表面上看不出來，可是它們起到很重要的支撐作用，大廈的堅(jiān)固程度就取決于這些立柱的質(zhì)量。人的大腦要接收信息，發(fā)出指令，所有的交流都是雙向的，都必須通過中樞神經(jīng)。對(duì)于決策人而言，經(jīng)理人就是管理的中樞神經(jīng)，如果中樞神經(jīng)壞掉了，就會(huì)造成半身不遂或全癱，經(jīng)理人對(duì)企業(yè)的影響由此可見一斑。 主宰企業(yè)、影響企業(yè)的最重要的群體是經(jīng)理； 阻礙企業(yè)、拖垮企業(yè)的最重要的群體也是經(jīng)理。（三）經(jīng)理人的

13、困境經(jīng)理人常常是風(fēng)箱里的老鼠，兩頭受氣。上頭要罵其不執(zhí)行命令，不能完成任務(wù)；下屬要罵其是“周扒皮”，拼命讓下屬干活，不管下屬死活，加班加點(diǎn)卻不給加班工資等。所以經(jīng)理人面臨著以下兩難的困境： 決策層批評(píng)經(jīng)理人太同情員工，不執(zhí)行命令； 員工批評(píng)經(jīng)理人沒有人情味，只顧抓工作。經(jīng)理人處在這樣的困境中，經(jīng)常會(huì)有很多埋怨，似乎“忠臣、忠臣，一事無成”，干好了成績是上級(jí)的，干不好要?dú)w罪自己。確實(shí)，經(jīng)理人所扮演的角色就是如此。因此經(jīng)理人一定要很清楚自己所扮演的角色，要從角色的認(rèn)知中學(xué)會(huì)包容。（四）經(jīng)理人的自救經(jīng)理人應(yīng)如何處理好自己、員工和組織之間的關(guān)系，并達(dá)到企業(yè)目標(biāo)呢？經(jīng)理人一定要很清楚自己的角色定位，要平

14、衡組織的目標(biāo)、企業(yè)的目標(biāo)和員工的利益與目標(biāo)，能夠在這些關(guān)系之中尋求最佳的平衡。經(jīng)理人一定要成為一個(gè)學(xué)會(huì)受氣的受氣包，如果上級(jí)有香蕉皮、橘子皮扔過來，要包容起來；如果下屬有口水吐過來，要湮滅在地上；不要把上級(jí)的香蕉皮、橘子皮扔到下屬身上，也不能把下屬的口水轉(zhuǎn)潑給上級(jí)。對(duì)不同的角色有不同的要求。例如男女主角在劇情的要求下，可能要擁抱，要Kiss，這明明是在演戲，可在演的時(shí)刻男女主角要萬分投入，如同真實(shí)發(fā)生的一般，不能讓觀眾看出破綻，要符合角色的要求。作為經(jīng)理人，面對(duì)所有的困境，沒有上帝來拯救，只有自己敢于挑戰(zhàn)、突破自我，自我檢視、自我調(diào)整，自我提升、自我超越，才能在競爭中取勝?！景咐烤S多利亞女王

15、與愛德華的妻子英國女王維多利亞跟她的子民們講她的親身經(jīng)歷。有一次她辦完政務(wù)回到后宮，發(fā)現(xiàn)大門緊閉。她敲門的時(shí)候，她的丈夫在房間里用沉悶的聲音問：“你是誰啊？”女王回答：“趕快開門，我是維多利亞女王?！苯Y(jié)果她的丈夫沒有開門。維多利亞感到很奇怪，于是又敲門，還是丈夫沉悶的聲音在問：“你是誰啊？”女王回答：“我是維多利亞，快快開門?！边@次還是沒有開門。維多利亞心里明白了，于是又敲門，這次她回答說：“我是你的妻子，我回來了。”這次她的丈夫立刻打開了房門。點(diǎn)評(píng)：維多利亞貴為英國女王，可是回到家里，自己的角色就是一個(gè)女人，是丈夫的妻子，是孩子的媽媽。很多人常常身居高位，而忘記了自己在家庭中的角色，忘記了自

16、己在朋友中的角色。人在不同的環(huán)境下要扮演不同的角色，而針對(duì)每一個(gè)角色又需要做出符合角色的行為，這樣才能產(chǎn)生正確的認(rèn)知。因此經(jīng)理人要從角色的認(rèn)知中學(xué)會(huì)包容，其自救宣言是： 敢于挑戰(zhàn)，突破自我； 自我檢視，自我調(diào)整； 自我提升，自我超越。管理的內(nèi)涵(一)（一）管理的定義初級(jí)經(jīng)理人擔(dān)任重要的管理職責(zé)，而管理的實(shí)質(zhì)就是把一件事情協(xié)調(diào)做好。如果這件事情太復(fù)雜、太龐大、成分太多，為了管理的方便，就要把它細(xì)分為各種各樣的機(jī)構(gòu)、組織，但是這樣的分工會(huì)帶來一些復(fù)雜的問題，且學(xué)科分得越細(xì)就越容易使人們誤以為各個(gè)內(nèi)容互不相干。例如談到人力資源時(shí)，有可能會(huì)與銷售掛鉤；談到物流時(shí)，有可能會(huì)與生產(chǎn)掛鉤；談到內(nèi)部技術(shù)研發(fā)時(shí)

17、，可能會(huì)和客戶服務(wù)掛鉤，這就是對(duì)于同一件事情從不同的角度分析得出的結(jié)果。由此可見，按學(xué)科劃分，會(huì)把企業(yè)管理劃分得支離破碎，于是就誕生了所謂的人力資源管理專家、銷售專家、技術(shù)專家、物流專家等。1按照職能的不同定義管理管理本身就是一件事情，但是按照不同的職能來分設(shè)部門時(shí)，幾乎所有的企業(yè)都是按照臺(tái)灣人的方式分為5大部門或6大部門，也就是“產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財(cái)”或“供、產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財(cái)”。“供”指采購供應(yīng)，“產(chǎn)”指生產(chǎn)管理，“銷”指營銷管理，“人”指人力資源和行政后勤管理，“發(fā)”指技術(shù)研發(fā)和項(xiàng)目管理，“財(cái)”指財(cái)務(wù)管理。企業(yè)職能部門分工越來越細(xì)，其本意和目標(biāo)是要提高管理效率和生產(chǎn)力，可是結(jié)果卻恰恰相反，

18、這種細(xì)分導(dǎo)致了勞動(dòng)效率的不斷降低。管理大師彼得德魯克有一句名言：“管理不是經(jīng)濟(jì)學(xué)，不要用經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念去理解管理學(xué)問題?！薄景咐勘说玫卖斂说墓芾磲屃x舉例如果兩個(gè)人合作挖一條溝渠，需要4小時(shí)完成，現(xiàn)在派來4個(gè)人，需要幾個(gè)小時(shí)？從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度分析是需要2個(gè)小時(shí)，而彼得德魯克認(rèn)為需要8個(gè)小時(shí)。因?yàn)?個(gè)人的工作由4個(gè)人來干，角色分工不同了，職能分工也就不同了，就要開始出現(xiàn)混亂，他們需要坐下來開會(huì)，因此需要8個(gè)小時(shí)。如果工作人數(shù)增加為8個(gè)人的時(shí)候，這條溝渠可能需要一個(gè)禮拜才能完成。第二講 初級(jí)經(jīng)理人的困境危機(jī)（下）管理的內(nèi)涵(二)管理問題的復(fù)雜程度超出了人們的想象。因此從不同的角度定義管理，自然就得出許

19、多不同的答案。管理學(xué)在國際上至少有15個(gè)學(xué)派，它們對(duì)管理的定義也是林林總總一大堆，其中比較典型的定義包括： 管理包含預(yù)算、計(jì)劃、組織、指令、協(xié)調(diào)及控制等過程按照職能來定義，管理是包含預(yù)算、計(jì)劃、組織、指令、協(xié)調(diào)及控制等的過程，管理可以讓企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)事情有程序地運(yùn)作。每一個(gè)企業(yè)都有足夠多的資源，甚至有很多企業(yè)有豐富的資源，但是這些資源有沒有產(chǎn)生價(jià)值，有沒有創(chuàng)造利潤，有沒有創(chuàng)造績效，卻是未知的。資源不會(huì)直接創(chuàng)造績效，必須通過一個(gè)程序進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)，這個(gè)程序就是工作流程。管理就是關(guān)于工作程序的問題，就是要把這些資源有效地組織起來，讓其有程序地進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)。 各項(xiàng)事情有程序地運(yùn)作就是強(qiáng)調(diào)工序、程序的問題。 管

20、理是經(jīng)理們?cè)谵k工時(shí)間內(nèi)所做的事情說明經(jīng)理在做該做的事，這是從管理的責(zé)任范圍來給管理下定義。 管理是吩咐別人你期望他能辦到的事情也就是說管理是通過別人來完成工作任務(wù)，交給別人一個(gè)工作去做，說明管理的側(cè)重點(diǎn)是要對(duì)別人進(jìn)行工作安排。 管理是通過一群人把事情辦妥就是要吩咐別人，而且不僅僅是別人，而且是一群人，通過這一群人把事情做好，突出了管理的范圍。 經(jīng)理通過其他人有經(jīng)濟(jì)效益地把事情完成強(qiáng)調(diào)的是不僅把事情完成，而且是要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，要有經(jīng)濟(jì)效益?！景咐糠种嗟墓适掠?個(gè)人要分一桶粥。這桶粥不夠7個(gè)人吃，他們就選出了一位比較厚道、相對(duì)公平的人來分。前3天分得很公平，可是4天后就發(fā)生了變化。有人開始拍分粥人的

21、馬屁，也有人開始賄賂分粥人，結(jié)果，與分粥人的關(guān)系比較近的人就分得多一點(diǎn)，與分粥人關(guān)系比較疏遠(yuǎn)的就分得少一點(diǎn)。這時(shí)大家又想出一個(gè)方法，不再固定選用1個(gè)人分粥，而是每天選出1個(gè)人掌勺分粥。可是不管選出的人是誰，這個(gè)人總是很不公平，往自己碗里舀很多，而讓其他人吃不飽。最后，大家又想出一個(gè)絕妙的方法，由3個(gè)人組成分粥委員會(huì)，另外4個(gè)人組成監(jiān)督和檢查委員會(huì)，分粥的時(shí)候要用量杯去量?？墒沁@樣分效率太差，而且也不能保證每次都絕對(duì)公平，大家還是不舒服，想來想去也沒想出好方法。后來，他們請(qǐng)教村里一個(gè)智者。智者告訴他們，不管誰來分都行，只要這個(gè)分粥的人每次都是最后一個(gè)拿碗就可以了。結(jié)果一實(shí)驗(yàn)，這個(gè)方法確實(shí)非常好，

22、分粥的人想到自己要端最后剩下的一碗粥，所以他會(huì)盡量地把每一碗都分得一樣多，因?yàn)槿绻惺⒌蒙俚耐?，一定不?huì)被別人端走，那一碗就一定是他本人的了。2從生產(chǎn)管理要素的角度定義管理管理是通過別人把事情辦好，而且只有人還不行，還需要物資。生產(chǎn)管理的五大要素包括：“人、機(jī)、料、法、環(huán)”，“人”是指人員，“機(jī)”指機(jī)械設(shè)備，“料”指物料、原料和輔料，“法”指工藝技術(shù)和方法，“環(huán)”指環(huán)境。管理就是把人和其他所有的要素協(xié)調(diào)起來達(dá)成一定的目標(biāo)。所以管理需要統(tǒng)籌，要在符合情理的情況下，把資源合并或者分開，從而讓企業(yè)更好地運(yùn)轉(zhuǎn)。從這些角度出發(fā)，管理的定義有以下幾種： 管理是操縱著一群工人及工序； 管理是協(xié)調(diào)人與物資以達(dá)

23、成一個(gè)目標(biāo)； 管理需要統(tǒng)籌，是把事情在合乎情理的情況下放在一起或分開，從而讓整個(gè)企業(yè)繼續(xù)運(yùn)營。3管理到底是什么 有人說管理是一門藝術(shù)，只可意會(huì)不可言傳； 有人說管理是一門科學(xué)，是有章可尋的，有具體的技術(shù)和方法，但這些技術(shù)和方法不是硬科學(xué)，而是一門軟科學(xué)； 也有人說管理就是魔術(shù)，把一堆東西放在一起就會(huì)變出新的東西，而這個(gè)新的東西就是企業(yè)的利潤、企業(yè)的價(jià)值； 還有的人說管理就是政治，上下級(jí)之間的公司政治，因?yàn)橛腥?、有人際、有權(quán)力、有資源的分配，而人際、權(quán)力和資源的再分配會(huì)涉及到政治問題，而這些政治問題只是公司和管理的政治。圖1-1 “管理到底是什么”示意圖【自檢1-1】管理到底是什么？每個(gè)人都有自

24、己不同的理解，從不同的角度也可以有不同的定義，而且，工作性質(zhì)不同，對(duì)于管理也有著不同的要求。請(qǐng)您結(jié)合您的工作性質(zhì)和管理特點(diǎn)，對(duì)您所面對(duì)的管理下一個(gè)定義：您的工作內(nèi)容是：_您的管理側(cè)重點(diǎn)是：_您對(duì)管理的理解和定義是：_4初級(jí)經(jīng)理人的公司政治問題初級(jí)經(jīng)理人和年輕干部大多剛剛走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，沒有公司政治的意識(shí)和準(zhǔn)備，結(jié)果做事太魯莽，或者做事太消極；或者隨便亂講話；或者因?yàn)楣ぷ鬟^于熱情積極，反而讓自己受到傷害。這就是初級(jí)經(jīng)理人面臨的公司政治問題。關(guān)于公司政治，需要初級(jí)經(jīng)理人認(rèn)識(shí)到以下幾點(diǎn)： 初級(jí)經(jīng)理人必須清醒地意識(shí)到，在組織和企業(yè)里面，一定有公司政治問題； 初級(jí)經(jīng)理人要學(xué)會(huì)保護(hù)自己，不要受公司政治的過分

25、傷害；不用害怕公司政治問題，要正視它；如果不懂得政治問題，就有可能會(huì)成為公司政治和權(quán)力斗爭的犧牲品； 不要把主要精力放在公司政治上，也不要期望通過公司政治來獲得更多的利益，因?yàn)椤俺梢彩捄危瑪∫彩捄巍?，如果能夠通過公司政治獲得更多的利益，也就會(huì)因?yàn)楣菊味鴫嬋肷顪Y，要做到光明磊落，不要去玩太多的政治。對(duì)于初級(jí)經(jīng)理人來講，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值、創(chuàng)造績效，體現(xiàn)自身的價(jià)值、實(shí)現(xiàn)企業(yè)共同發(fā)展的目標(biāo)，這才是應(yīng)該努力的“正道”。（二）現(xiàn)代管理的內(nèi)涵1現(xiàn)代管理的內(nèi)涵現(xiàn)代管理把過去所有管理的概念做了一個(gè)綜合，即管理是“運(yùn)用各種資源去達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的過程，并實(shí)現(xiàn)了客戶和員工價(jià)值?！逼渲小斑\(yùn)用”一詞具有豐富的含義，它可以

26、被理解為： 獲?。嘿Y源 調(diào)度：人與資源組合 利用：資源互補(bǔ)、最高效率 開發(fā)：提升員工技能2企業(yè)生態(tài)價(jià)值鏈企業(yè)屬于商業(yè)組織、商業(yè)機(jī)構(gòu)，賺錢盈利是其發(fā)展中天經(jīng)地義的目標(biāo)，所以說企業(yè)的價(jià)值和目標(biāo)在于盈利。很多企業(yè)的企業(yè)文化就是公司價(jià)值最大化，而員工進(jìn)入企業(yè)的目的是實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。員工有員工的追求，企業(yè)有企業(yè)的追求，每一個(gè)追求都是合乎情理的。這就需要通過管理，把企業(yè)和個(gè)人的追求，把企業(yè)價(jià)值和個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)結(jié)合在一起。傳統(tǒng)管理過于注重企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，過于注重老板和企業(yè)股東的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，忽略了客戶價(jià)值和員工價(jià)值。而在現(xiàn)代企業(yè)的生態(tài)價(jià)值鏈中，要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值，必須依靠客戶的價(jià)值和員工的價(jià)值。通俗地說，企業(yè)要想

27、賺到錢，必須要讓客戶賺到錢；要想把客戶服務(wù)好，必須先讓員工好起來。否則，員工沒有積極心態(tài)，就不可能會(huì)去為客戶提供真正優(yōu)質(zhì)、全面、滿意的服務(wù)，員工就會(huì)以應(yīng)付的態(tài)度來工作，為交差而交差，就不可能給客戶創(chuàng)造更多價(jià)值。圖1-2 企業(yè)生態(tài)價(jià)值鏈?zhǔn)疽鈭D【圖解】在企業(yè)生態(tài)價(jià)值鏈的“鐵三角”中，企業(yè)價(jià)值和員工價(jià)值、客戶價(jià)值維持平衡，才能創(chuàng)造出和諧價(jià)值，而這種平衡、和諧，是兩兩相關(guān)的雙邊關(guān)系。企業(yè)通過關(guān)愛為員工創(chuàng)造員工價(jià)值，員工通過服務(wù)為客戶提供客戶價(jià)值，客戶通過忠誠使企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值。傳統(tǒng)管理中，企業(yè)價(jià)值最大化被視作最重要的利益，而專家往往認(rèn)為客戶利益是第一位，也有觀點(diǎn)認(rèn)為員工是最重要的因素。實(shí)際上，在這三者

28、之間，沒有哪個(gè)比其他兩個(gè)更重要，三者實(shí)際同等重要，只有維持平衡，“鐵三角”才能取得穩(wěn)定。生態(tài)環(huán)境需要維持平衡，企業(yè)也需要維持自己的“生態(tài)環(huán)境”，企業(yè)的“生態(tài)環(huán)境”就是企業(yè)的價(jià)值鏈。樹要茂盛必須土壤要有營養(yǎng)，樹也必須要根系發(fā)達(dá)才能吸收到營養(yǎng)。同理，企業(yè)要不斷發(fā)展，就應(yīng)該不斷地關(guān)愛員工，這樣員工才能很好地服務(wù)客戶，客戶才會(huì)忠誠于企業(yè)。所以，建立滿意忠誠的客戶群，建立和客戶長期的合作關(guān)系，應(yīng)該是企業(yè)的宗旨和目標(biāo)。企業(yè)在幫助員工成功的同時(shí)，員工也會(huì)幫助客戶取得成功，而客戶的成功就意味著企業(yè)獲得了滿意忠誠的客戶群，也同時(shí)就意味著企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)?！咀詸z1-2】在企業(yè)生態(tài)價(jià)值鏈的“鐵三角”關(guān)系中，企業(yè)和員工

29、、員工和客戶、客戶和企業(yè)之間相互作用，彼此依存，如果某一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)失誤和斷檔，整個(gè)“鐵三角”就可能被破壞。請(qǐng)您結(jié)合身邊的真實(shí)事例，分析維持這種關(guān)系良性發(fā)展的重點(diǎn)在哪里？企業(yè)和員工的故事：_員工和客戶的故事：_客戶和企業(yè)的故事：_這個(gè)故事給您的啟迪是：_維持企業(yè)生態(tài)價(jià)值鏈“鐵三角”關(guān)系良性發(fā)展的重點(diǎn)是：_見參考答案1-2（三）企業(yè)的員工價(jià)值1員工工作的動(dòng)機(jī)和需求提升員工的價(jià)值，需要建立學(xué)習(xí)型組織。杰克韋爾奇認(rèn)為，“在這個(gè)競爭越來越激烈的社會(huì)，要維持和保持優(yōu)勢，就要比你的對(duì)手學(xué)得更快，所以你要不斷地?fù)碛袑W(xué)習(xí)的熱情。你學(xué)習(xí)可以懈怠，你也可以不學(xué)習(xí)，但是你的競爭對(duì)手，永遠(yuǎn)在不斷地學(xué)，他學(xué)得比你更快”。

30、所以，讓員工不斷學(xué)習(xí)，不斷提升知識(shí)水平，才能保持企業(yè)的可持續(xù)性成長。例如每月要求員工讀一本書，寫1500字的讀書報(bào)告，舉辦15分鐘的讀書匯報(bào)會(huì)；也可以通過參加培訓(xùn)，建立企業(yè)自己的學(xué)習(xí)體系等。2員工價(jià)值如何體現(xiàn)馬斯洛的需求層次理論指出，管理重要的目的之一就是幫助員工實(shí)現(xiàn)最高層次的自我實(shí)現(xiàn)。員工的要求不僅是拿一點(diǎn)薪水而已，他們還希望能夠提升自我價(jià)值。所以企業(yè)需要研究員工的工作動(dòng)機(jī)和需求，提升他們的價(jià)值，包括針對(duì)他們的培訓(xùn)和自我成長計(jì)劃。3員工滿意度的測評(píng)現(xiàn)在很多企業(yè)都在做客戶滿意度的測量，但絕大部分企業(yè)沒有做員工滿意度測評(píng)。而且根據(jù)已經(jīng)測試過的數(shù)據(jù)，員工的滿意度不是很高，企業(yè)顯得很尷尬，這說明員工

31、在企業(yè)中并沒有找到家的溫暖感，并沒有歸屬感。如果員工的忠誠度比較低，對(duì)待工作就會(huì)缺乏熱情，在企業(yè)、員工、客戶的“鐵三角”關(guān)系中，就很難實(shí)現(xiàn)“三贏”局面。4協(xié)助員工成功、自我實(shí)現(xiàn)，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏員工在這樣的企業(yè)中能找到一種家庭的溫暖，有一種歸屬感，員工自然會(huì)有很高的忠誠度，這就是從管理的方法來協(xié)助員工成功，實(shí)現(xiàn)員工的自我價(jià)值，從而幫助企業(yè)和員工雙贏。5成君憶園丁管理法寫水煮三國的成君憶老師2006年新出了一本像園丁那樣管理，他提出管理學(xué)有兩扇門，一扇門是漁夫式的管理，一扇門是園丁式的管理。 漁夫式的管理其原則就像漁夫釣魚，在魚鉤上穿一串蚯蚓，魚因?yàn)橄氤则球径会灹松蟻?。在企業(yè)中，漁夫式

32、的管理是經(jīng)理人和員工之間博弈的關(guān)系，是對(duì)抗的關(guān)系，是管理和被管理的關(guān)系，是控制和反控制的關(guān)系，是考核和反考核的關(guān)系。很多采用這種管理模式的老板、經(jīng)理人都在埋怨員工積極性太低，企業(yè)雖然為員工做了培訓(xùn)，但是由于員工沒有很高的積極性，自我并沒有提高。很多管理者似乎搞不清楚員工到底想要什么，這是因?yàn)楣芾碚邚淖约旱膬r(jià)值觀和出發(fā)點(diǎn)來看問題。針對(duì)員工的激勵(lì)、人力資源的開發(fā)等都是出于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，出于組織的價(jià)值，激勵(lì)員工的目的就是讓員工更加勤奮地工作以實(shí)現(xiàn)老板的價(jià)值和企業(yè)的價(jià)值。員工也清楚這是個(gè)激勵(lì)式魚餌，因此他們會(huì)想方設(shè)法把魚餌吃掉但少付出勞動(dòng)，這就是管理和反管理、考核和反考核的漁夫式管理。如果企業(yè)中管理

33、的上下級(jí)關(guān)系變成這樣一種對(duì)立的關(guān)系，企業(yè)就沒有辦法發(fā)揮潛力了，更談不上發(fā)展了。 園丁式的管理即像園丁照料花園一樣去管理，采取關(guān)愛、奉獻(xiàn)、關(guān)懷的方式，園丁看到鮮花不斷綻放，會(huì)有一種愉悅感，這是他最幸福的時(shí)候。園丁所有的付出都不能用商業(yè)價(jià)值來衡量，園丁付出很多的精力和汗水，就好像老師對(duì)待學(xué)生一樣，是辛勤的付出；也好像父母對(duì)待孩子一樣，是無私的關(guān)愛，都從來沒有想到投資回報(bào)率的問題。如果企業(yè)和老板可以這樣來關(guān)愛員工，就能培養(yǎng)起員工的歸屬感和忠誠，也就是說管理要施仁政，要有仁愛之心，要愛員工，并且在愛的同時(shí)借助一定的制度約束，以“家公司”的管理營造家庭氛圍，這樣員工就能發(fā)揮出更大的工作熱情。6企業(yè)控制企

34、業(yè)對(duì)員工的控制通常有以下三種方式： 壓迫式就像拿槍迫使人一樣，使人疏遠(yuǎn)，只能應(yīng)付。 功利式用魚鉤釣著員工，支付報(bào)酬、獎(jiǎng)金，但買到的是勞動(dòng)力。 激勵(lì)式更多的用一種欣賞式的激勵(lì)鼓舞員工，而不是物質(zhì)性激勵(lì)，讓員工能夠跟隨企業(yè)，更好地明確他個(gè)人的目標(biāo)，從而更好地發(fā)揮創(chuàng)造力，為他的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合而努力，很好地奉獻(xiàn)自己的工作熱情。7對(duì)人員管理的變化企業(yè)對(duì)人員管理的變化分為以下三種： 前工業(yè)時(shí)代講究嚴(yán)格控制、約束和訓(xùn)練紀(jì)律性，通過科學(xué)管理實(shí)現(xiàn)價(jià)值，例如汪中求老師的“細(xì)節(jié)決定成敗”的管理理念；張建華老師“向解放軍學(xué)習(xí)，一切行動(dòng)聽指揮”的管理理念，要求每個(gè)人都必須像螺絲釘一樣，協(xié)調(diào)、整齊劃一。 后工業(yè)

35、時(shí)代講究員工的激勵(lì)，符合馬斯洛需求層次理論和XY理論，要調(diào)動(dòng)員工的積極性，講組織行為學(xué)，提供教育訓(xùn)練，提供人力資源開發(fā)，提供激勵(lì)。 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代屬于文化管理時(shí)代，要培養(yǎng)員工能夠不斷學(xué)習(xí)進(jìn)步，能夠終身學(xué)習(xí)，企業(yè)的人力資源開發(fā)更多地去開發(fā)員工的創(chuàng)造力和創(chuàng)新力。 表1-1 對(duì)人員管理的變化前工業(yè)時(shí)代后工業(yè)時(shí)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代嚴(yán)格控制組織行為學(xué)習(xí)型組織約束管理激勵(lì)人力資源開發(fā)訓(xùn)練紀(jì)律性訓(xùn)練職業(yè)能力激發(fā)創(chuàng)造力以人為本的管理（一）以人為本以人為本是發(fā)展的核心價(jià)值理念，是企業(yè)的行為準(zhǔn)則。它不是權(quán)宜之計(jì)，也不是管理方法或者管理模式，與企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r沒有關(guān)系；它也不是針對(duì)某一個(gè)人的，而是對(duì)所有人進(jìn)行的，也就是要把人

36、看成目的，而不是工具和手段，要對(duì)下屬有期望、有要求，要推動(dòng)他們的個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值和目標(biāo)。也就是說，以人為本發(fā)展理念表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： “以人為本”是企業(yè)選擇的核心價(jià)值理念，它對(duì)于企業(yè)而言，是行為準(zhǔn)則； 不是“權(quán)宜之計(jì)”； 不是管理方法和管理模式； 與企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r無關(guān)； 與對(duì)象無關(guān)； 不僅是對(duì)他人，也是對(duì)自己?？偠灾?，“以人為本”一定要明確： 無論對(duì)自己和別人，始終把人看成目的，而不是作為一種工具和手段； 如果把人員看成達(dá)成組織目的的手段，會(huì)貶低個(gè)人與組織之間關(guān)系的價(jià)值。（二）領(lǐng)導(dǎo)期望與員工行為“熱情和冷漠都是有感染力的”，管理人員對(duì)下屬的期望和對(duì)待方式，在很大程度上影響了

37、下屬的工作績效和職業(yè)發(fā)展。一般情況下，下屬會(huì)按上級(jí)的期望去行為，低效管理人員會(huì)制造“失敗綜合征”。卓越領(lǐng)導(dǎo)人處方做卓越的領(lǐng)導(dǎo)人，就要像園丁一樣關(guān)愛員工，幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值。也就是說，每一位領(lǐng)導(dǎo)人都需要處理好自己與員工的關(guān)系，讓自己成為員工的規(guī)劃者，為員工的不斷成長和持續(xù)發(fā)展提供平臺(tái)。實(shí)際上，這同時(shí)也是領(lǐng)導(dǎo)人在為自我的發(fā)展創(chuàng)造平臺(tái)。員工的成功是領(lǐng)導(dǎo)者成功的基礎(chǔ)，不能讓員工成功的領(lǐng)導(dǎo)必然不能讓自己登上管理的巔峰。所以，做一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)人，要掌握以下處方： 幫助每位員工選擇自己喜歡熱愛的工作； 幫助每位員工進(jìn)行人生和職業(yè)生涯規(guī)劃； 為每位員工提供良好的工作環(huán)境和條件； 幫助每位

38、員工設(shè)定工作目標(biāo)和工作計(jì)劃； 當(dāng)員工表現(xiàn)出色時(shí)立即予以贊賞和表揚(yáng)； 關(guān)心員工的態(tài)度心理情緒而不僅是工作； 建立主動(dòng)積極和創(chuàng)造價(jià)值的團(tuán)隊(duì)文化； 尊重每位員工的個(gè)人尊嚴(yán)和工作價(jià)值； 商討制訂共同的目標(biāo)、使命和價(jià)值觀； 鼓勵(lì)相互信任、相親相愛和支持溝通； 定期指導(dǎo)提升員工，討論其職業(yè)發(fā)展； 關(guān)注每位員工的成長，不斷持續(xù)改進(jìn)?！咀詸z1-3】請(qǐng)選出正確的說法：1以人為本是企業(yè)處理員工關(guān)系的權(quán)宜之計(jì)。 （ ）2以人為本是企業(yè)的管理方法。 （ ）3以人為本與企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r有關(guān)。 （ ）4以人為本永遠(yuǎn)是對(duì)他人而言的。 （ ）5企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要建立主動(dòng)積極和創(chuàng)造價(jià)值的團(tuán)隊(duì)文化。 （ ）6領(lǐng)導(dǎo)人不可能幫助每位員工進(jìn)行人

39、生和職業(yè)生涯規(guī)劃。（ ）7領(lǐng)導(dǎo)人是企業(yè)的決策者，他一人就能完成制訂目標(biāo)、使命和價(jià)值觀的工作。 （ ）8園丁式管理能讓員工發(fā)揮更大的工作熱情。 （ ）9知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代需要訓(xùn)練職業(yè)能力和紀(jì)律性。 （ ）第三講 初級(jí)經(jīng)理人的角色定位（上）初級(jí)經(jīng)理人要讓自己的工作順利開展，首先就要明白自己陷入了哪些角色誤區(qū)，同時(shí)要清楚自己的工作職責(zé)，了解自身存在的價(jià)值，然后對(duì)自己的角色進(jìn)行準(zhǔn)確的定位。做到了這些，初級(jí)經(jīng)理人才能知道自己該干什么，該怎么干。初級(jí)經(jīng)理人的角色誤區(qū)從業(yè)務(wù)高手提拔為管理人員，這種角色的轉(zhuǎn)變對(duì)初級(jí)經(jīng)理人提出了新的要求，而多數(shù)初級(jí)經(jīng)理人不能夠快速完成這種角色轉(zhuǎn)變。根據(jù)對(duì)初級(jí)經(jīng)理人工作的具體情形的調(diào)查

40、了解，可以發(fā)現(xiàn)，初級(jí)經(jīng)理人普遍陷入了10大角色誤區(qū)。 1喜歡抓具體的擅長的業(yè)務(wù)工作初級(jí)經(jīng)理人往往比較喜歡抓具體的業(yè)務(wù)工作，尤其是自己擅長的業(yè)務(wù)工作，自己總是沖在第一線，充當(dāng)技術(shù)人員、技術(shù)骨干或者業(yè)務(wù)高手。2責(zé)任心強(qiáng)，習(xí)慣依靠個(gè)人努力去完成任務(wù)初級(jí)經(jīng)理人往往責(zé)任心很強(qiáng)，喜歡依靠個(gè)人的努力去完成任務(wù)，而忘了他所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)。3事無巨細(xì)，不善于授權(quán)和委派工作初級(jí)經(jīng)理人往往事無巨細(xì)地親自參與，不善于授權(quán)和委派他人工作，這必然導(dǎo)致其精力浪費(fèi)和工作效率降低。4雖有工作目標(biāo)，但缺乏目標(biāo)控制初級(jí)經(jīng)理人雖然有工作目標(biāo)，但是缺乏對(duì)目標(biāo)的控制；沒有把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為周詳?shù)挠?jì)劃，在計(jì)劃部分缺乏控制流程。5不善于、不習(xí)慣做計(jì)劃

41、初級(jí)經(jīng)理人往往不善于、也不習(xí)慣做詳細(xì)周密的計(jì)劃，尤其沒有制訂三個(gè)以上計(jì)劃的習(xí)慣，不能做到“慢慢計(jì)劃，快快行動(dòng)”，也不能做到“三個(gè)計(jì)劃，而后行動(dòng)”，更不能做到“民主式的計(jì)劃，專制式的行動(dòng)”。初級(jí)經(jīng)理人在目標(biāo)和計(jì)劃方面犯的錯(cuò)誤比較多，自己總是很著急，馬上就行動(dòng)。往往事情還沒想明白，領(lǐng)導(dǎo)意圖還沒聽明白，實(shí)際的情形還沒調(diào)查清楚，還沒把各種可能發(fā)生的情形都考慮清楚，還沒多設(shè)定備選的方案，就立馬行動(dòng)。行動(dòng)以后才想怎么做，怎么應(yīng)對(duì)問題、解決問題，因此常常陷入被動(dòng)的局面。6救火現(xiàn)象普遍，時(shí)間效率低初級(jí)經(jīng)理人在工作中的救火現(xiàn)象普遍嚴(yán)重，時(shí)間效率總是非常低。對(duì)下屬的管理不善導(dǎo)致下屬總是不斷地把工作任務(wù)向上輸送，扮

42、演報(bào)警器的角色，而經(jīng)理就到處救火，總是在扮演救火隊(duì)員的角色。7沒有經(jīng)過系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn)大部分初級(jí)經(jīng)理人都是半路出家，自學(xué)成才，無師自通，其管理的技能和管理經(jīng)驗(yàn)完全依賴于實(shí)際工作中的慢慢積累，沒有經(jīng)過系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn)。所以，他們多養(yǎng)成了一種習(xí)慣：憑經(jīng)驗(yàn)，憑感覺，過于感性，缺乏理性的分析、判斷、思考和決斷。8不善于建立有效的工作程序、工作團(tuán)隊(duì)初級(jí)經(jīng)理人往往不善于建立有效的工作程序和工作團(tuán)隊(duì)。工作程序的問題就是工作流程的問題，初級(jí)經(jīng)理人對(duì)流程的解決沒有深入的思考，被動(dòng)地服從于原有的流程，而沒考慮工作流程是不是可以做變化、做改革、做簡化、做重組（對(duì)工作流程做變化、做改革、做簡化、做重組的過程叫做業(yè)

43、務(wù)流程的重組）。而且初級(jí)經(jīng)理人也沒有認(rèn)識(shí)到，工作團(tuán)隊(duì)的建設(shè)不僅僅是忙技術(shù)、忙業(yè)務(wù)，還需要抓工作、抓業(yè)務(wù)、抓績效、抓隊(duì)伍、抓組織、抓團(tuán)隊(duì)。9認(rèn)為對(duì)人的管理是人事部門的事初級(jí)經(jīng)理人往往認(rèn)為對(duì)人的管理是人事部門的事情，忘了自己的身份本身就有很重要的人力資源管理職責(zé)。10不善于招聘、選拔、培訓(xùn)、發(fā)展、激勵(lì)等人力資源管理工作初級(jí)經(jīng)理人往往不善于人力資源系統(tǒng)的工作。對(duì)于選才、育才、留才、招聘、選拔、培訓(xùn)、發(fā)展、激勵(lì)等工作，包括員工關(guān)系、人力資源的規(guī)劃、素質(zhì)的測評(píng)、績效的考評(píng)等，他們都覺得是人事部的事情，似乎自己只要完成技術(shù)、完成業(yè)務(wù)、完成本職工作就可以了。實(shí)際上，這是過去的傳統(tǒng)觀念，已經(jīng)不適應(yīng)21世紀(jì)新型

44、的現(xiàn)代管理實(shí)際。初級(jí)經(jīng)理人抓具體，而忘了抓管理；依靠個(gè)人的力量，而忘了依靠團(tuán)隊(duì)的力量；事無巨細(xì)，什么事情都要拎在手上，導(dǎo)致自己很忙碌；有工作目標(biāo)但是控制不住；不習(xí)慣做計(jì)劃，對(duì)目標(biāo)計(jì)劃的概念不是很強(qiáng)，到處消防救火。同時(shí)，初級(jí)經(jīng)理人也缺乏管理技能，主要是通過實(shí)踐積累的管理技能；不善于抓團(tuán)隊(duì)、抓工作的流程，對(duì)人力資源管理也存在問題，這一切都是導(dǎo)致初級(jí)經(jīng)理人的工作陷入泥潭的重要原因。初級(jí)經(jīng)理人的工作職責(zé)（一）初級(jí)經(jīng)理人的工作職責(zé)初級(jí)經(jīng)理人的工作職責(zé)主要分布在三個(gè)方面，即人的管理、事的管理、輔導(dǎo)上級(jí)。如果這三個(gè)方面的工作做好了，初級(jí)經(jīng)理人的工作職責(zé)就可以很好地發(fā)揮；如果這三個(gè)方面的工作做不好，初級(jí)經(jīng)理人

45、就存在角色認(rèn)知的誤區(qū)，也就是陷入了十大誤區(qū)之中。1人員管理初級(jí)經(jīng)理人所面對(duì)的人員管理，包括人事調(diào)配、排班勤務(wù)、情緒管理、技術(shù)培訓(xùn)、安全操作、衛(wèi)生、福利、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、保健等。例如對(duì)生產(chǎn)車間人事的調(diào)配，擔(dān)任班組長的初級(jí)經(jīng)理人的人事調(diào)配和管理就包括排班勤務(wù)、工人的情緒管理、工人的技術(shù)培訓(xùn)、教育訓(xùn)練、技能的訓(xùn)練、安全操作管理、衛(wèi)生福利、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和保健等，這就是人的問題。2業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)的問題包括現(xiàn)場作業(yè)、工作質(zhì)量、成本核算、材料管理、設(shè)備保養(yǎng)和保全等。生產(chǎn)的現(xiàn)代管理包括三個(gè)要素，即成本的管理、品質(zhì)的管理、交貨日期的管理，這就是初級(jí)經(jīng)理人所面對(duì)的業(yè)務(wù)管理工作職責(zé)。3輔助上級(jí)輔助上級(jí)實(shí)現(xiàn)整體績效的達(dá)成，就是能

46、夠向上級(jí)反映工作的實(shí)際情況，提出一些很好的建議，做好上級(jí)的參謀，而不是只局限于自己的本職工作。過去有很多上司會(huì)對(duì)下級(jí)說：“不要管那么多，完成你的本職工作就可以了。”完成本職工作是對(duì)的，可這是不夠的，初級(jí)經(jīng)理人還需要去進(jìn)一步提升，站在全局的角度，從整體目標(biāo)的角度去很好地輔助上級(jí)，做上級(jí)的參謀。要不斷思考自己應(yīng)該做些什么，而且要從企業(yè)的整體目標(biāo)來看自己應(yīng)該做些什么，而不是框定自己的崗位職責(zé)是做什么，其他人的工作就不去管。事實(shí)上，因?yàn)槠髽I(yè)職能的劃分，部門之間有可能會(huì)出現(xiàn)很多交叉的地方，也有可能會(huì)出現(xiàn)一些空白的地方，這時(shí)初級(jí)經(jīng)理人就應(yīng)該主動(dòng)積極地輔助上司?！咀詸z2-1】對(duì)照上文，對(duì)自己在以下各方面進(jìn)行

47、評(píng)定，并寫出改進(jìn)措施。工作職責(zé)當(dāng)前優(yōu)點(diǎn)當(dāng)前缺點(diǎn)改進(jìn)措施人員管理業(yè)務(wù)管理輔助上級(jí)（二）初級(jí)經(jīng)理人的日常工作事項(xiàng)經(jīng)理人的職責(zé)是運(yùn)用組織和團(tuán)隊(duì)。一般而言，團(tuán)隊(duì)是小概念，組織則是比較大的概念。彼得德魯克認(rèn)為“組織是結(jié)合平凡的人來做不平凡的事情”，把平凡的員工組織起來，從而達(dá)成企業(yè)的績效，這就是初級(jí)經(jīng)理人的職責(zé)所在。初級(jí)經(jīng)理人日常工作的事項(xiàng)包括六大項(xiàng)。1制訂年度工作目標(biāo)和計(jì)劃，追蹤月進(jìn)度制訂年度工作計(jì)劃，進(jìn)行月度追蹤，重點(diǎn)在周檢討。要有年度的目標(biāo)計(jì)劃，也要有月度的目標(biāo)計(jì)劃和月度的追蹤，而月度目標(biāo)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)是在四周中完成的。周檢討是最關(guān)鍵的工作，對(duì)于基層干部而言，周計(jì)劃和周檢討是最有效和最關(guān)鍵的部分。2向

48、下屬分解部門工作目標(biāo)，并幫助下屬制訂工作計(jì)劃把整個(gè)部門的工作目標(biāo)分解成可以讓每一個(gè)下屬很好制訂自己工作目標(biāo)的模塊，而且最好要讓下屬制訂周目標(biāo)，以周為周期。年計(jì)劃遙遙無期，不適合追蹤，監(jiān)督控制和追蹤最有效的周期就是周。對(duì)于在一線的初級(jí)經(jīng)理人、班組長而言，應(yīng)該去做周檢討，幫助員工制訂周計(jì)劃，進(jìn)行周檢討。3下屬的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、評(píng)估和反饋，幫助下屬提升和改進(jìn)幫助下屬設(shè)定目標(biāo)和制訂計(jì)劃以后，還要輔導(dǎo)他們?cè)O(shè)定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。可以對(duì)下屬提建議：“你的工作，怎么來進(jìn)行考核，你認(rèn)為達(dá)到什么樣的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)為合格?！蓖ㄟ^交流討論從而確立并設(shè)定指標(biāo)，然后進(jìn)行評(píng)估與反饋。不是經(jīng)理人自己拍腦袋，而是要征求員工的意見，因?yàn)閱T

49、工對(duì)自己的工作比較了解。但也不是完全順從員工的意見，一般要采用民主集中制完成考核指標(biāo)的設(shè)立。4現(xiàn)場控制監(jiān)督和員工的行為過程管理對(duì)于初級(jí)經(jīng)理人和一線主管，管理的重點(diǎn)在行為過程管理，也就是現(xiàn)場管理。在生產(chǎn)部門，班組長要不斷做視察，不斷做巡視，不斷發(fā)現(xiàn)問題。在非現(xiàn)場管理的經(jīng)理人，例如營銷團(tuán)隊(duì)的管理，營銷主管對(duì)業(yè)務(wù)人員的管理，就是早晨開早會(huì)，晚上開夕會(huì)。業(yè)務(wù)人員早晨開會(huì)后就去拜訪客戶，晚上回來匯報(bào)工作，這一天的活動(dòng)都要有明確的安排。在每個(gè)禮拜五，把下一周的計(jì)劃列出來，如禮拜一上午拜訪誰，下午拜訪誰，有沒有通過電話預(yù)約，哪些是已經(jīng)約好的，哪些是沒有約好的，哪些區(qū)域可能是臨時(shí)順道做拜訪等，每天回來后對(duì)照檢

50、查，形成制度性的安排。很多企業(yè)的早會(huì)都不是很固定的，有的企業(yè)一個(gè)禮拜開一次，甚至一個(gè)月開一次。它的員工和銷售人員處于“放羊”的狀態(tài)，自由散漫，結(jié)果月任務(wù)一半以上都完不成。5審查日常和每周、每月生產(chǎn)、銷售或工作報(bào)告審查日常和每月、每周的銷售、生產(chǎn)和工作報(bào)告，重點(diǎn)在月和日之間，即周計(jì)劃檢討。每周的周計(jì)劃能達(dá)標(biāo)，則月計(jì)劃就很容易達(dá)標(biāo)；如果周計(jì)劃檢查失控，則月計(jì)劃一定流產(chǎn)。但是，也不能檢查細(xì)化到日，這樣管理的成本會(huì)非常高。6面試選擇和培訓(xùn)教導(dǎo)員工等人力資源管理經(jīng)理人的職責(zé)也包括面試、選擇、培訓(xùn)、教導(dǎo)員工等人力資源的管理。經(jīng)理人需要什么樣的員工，自己要有明確的認(rèn)知，也要在日常管理中做好教育訓(xùn)練，通過日常

51、的工作來不斷提升員工的素養(yǎng)，讓員工成為可持續(xù)發(fā)展的員工?！咀詸z2-2】對(duì)初級(jí)經(jīng)理人在日常工作事項(xiàng)中的種種表現(xiàn)進(jìn)行判斷，看看您哪些方面需要加強(qiáng)。初級(jí)經(jīng)理人的日常工作事 項(xiàng)制訂年度工作目標(biāo)，追蹤月進(jìn)度是 否向下屬分解部門工作目標(biāo)，并幫助下屬制訂工作計(jì)劃是 否下屬的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、評(píng)估和反饋，幫助下屬提升和改進(jìn)是 否現(xiàn)場控制監(jiān)督和員工的行為過程管理是 否審查日常和每周、每月的生產(chǎn)、銷售或工作報(bào)告是 否面試選擇和培訓(xùn)教導(dǎo)員工等人力資源管理是 否（三）初級(jí)經(jīng)理人的工作關(guān)聯(lián)表1初級(jí)經(jīng)理人的工作關(guān)聯(lián)表把初級(jí)經(jīng)理人的工作事項(xiàng)列出來，然后進(jìn)行工作分析和崗位描述，可以制作在一張表中，再把工作職責(zé)、工作要求和衡量標(biāo)準(zhǔn)

52、填入表中，這樣就可以對(duì)自己的工作關(guān)聯(lián)情況有詳盡的掌握。如表2-1所示：表2-1 初級(jí)經(jīng)理人工作關(guān)聯(lián)表項(xiàng)次工作職責(zé)工作要求常見問題涉及相關(guān)部門參考文件使用表單【表析】一般初級(jí)經(jīng)理人的工作職責(zé)包括督促監(jiān)督員工制訂周計(jì)劃，并進(jìn)行周檢討，這有其衡量標(biāo)準(zhǔn)，有其績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，要詳細(xì)制訂報(bào)表，有數(shù)量化的東西。每周要專門選一個(gè)時(shí)間，讓每一員工對(duì)照上一周的周報(bào)表一條一條做研討，對(duì)于沒有達(dá)成的目標(biāo)要檢討原因，尋找解決的方案，這就涉及到相關(guān)的部門，也需要一些參考的文獻(xiàn)。2初級(jí)經(jīng)理人要具備的能力初級(jí)經(jīng)理人的學(xué)習(xí)，首先要掌握基本操作要領(lǐng)，要具有一定的專業(yè)崗位技術(shù)能力，從這個(gè)意義上說，初級(jí)經(jīng)理人應(yīng)該是業(yè)務(wù)骨干和高手。例如

53、軍長和司令作為偉大的軍事戰(zhàn)略家，是不需要非常過硬的軍事技能的，可是人們沒法想象一個(gè)部隊(duì)的班長自己不會(huì)必要的軍事技能的后果，同樣，初級(jí)經(jīng)理人也要具備最基本的操作能力。并且，初級(jí)經(jīng)理人要有正確的態(tài)度和正確的價(jià)值觀，要有積極的理念。除了最基本的能力外，教育訓(xùn)練、指導(dǎo)也是初級(jí)經(jīng)理人應(yīng)具備的能力。如圖2-1所示：圖2-1 初級(jí)經(jīng)理人的學(xué)習(xí)地圖從最基本的崗位業(yè)務(wù)技術(shù)到工作態(tài)度，到初步的管理技能，以及對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的能力，初級(jí)經(jīng)理人應(yīng)該具備的能力很多，這就要求初級(jí)經(jīng)理人要不斷自我磨練，全力以赴，目標(biāo)明確，充滿活力；要正確積極地了解下屬，把握下屬的心思，了解下屬的需求，信任下屬而不是放任下屬，要培養(yǎng)下屬；要對(duì)自己有一個(gè)長期的職業(yè)生涯的規(guī)劃；能夠指導(dǎo)他人工作，對(duì)于他人的一些小問題和小錯(cuò)誤，例如員工的某一項(xiàng)工作技能不合格，要