財務預算模型

1、預算考核指標按對戰(zhàn)略目標實現的影響程度可劃分為基本指標、輔助指標、修正指標和否決指標：預算考核指標體系預算考核指標體系基本指標基本指標輔助指標輔助指標修正指標修正指標否決指標否決指標利潤總額凈現金流預算準確率預算反饋及時性特別責任否決指標類型指標內容指標權重預算差異復核調整100%基本指標基本指標既體現經營目標和發(fā)展戰(zhàn)略，也體現預算的核心目標。輔助指標輔助指標延伸基本指標考核的內容，以囊括經營活動的全貌，也是其他預算目標的體現。修正指標修正指標主要包括預算差異復核、預算編制準確性和預算反饋及時性三個方面。通過期末預算工作檢查，預算管理委員會和全面預算工作小組評分確定修正系數。否決指標否決指標是

2、責任主體必須完成的，且對公司經營效益和長遠發(fā)展有重大影響的特別責任事項。未完成則對前述綜合考核結果進行全部否決。權重設定權重設定權重分割原則：權重分割原則：兩次分割、重要性及可操作原則。首先在基本指標和輔助指標之間進行權重分割；其次在每一類指標中再區(qū)分核心指標和其他指標。其次分別對XX本部、事業(yè)部、控股子公司以及公司整體按重要性原則設定權重：基本指標權重輔助指標權重；核心指標權重其他指標權重，權重比例盡可能方便計算和衡量，可以適當采用平均分配方法。預算管理具體工作（階段I）預算管理流程預算管理流程基本指標綜合分值基本指標綜合分值輔助指標綜合分值輔助指標綜合分值兩項指標綜合分值兩項指標綜合分值=

3、基本指標綜合分值+輔助指標綜合分值輔助指標輔助指標綜合分值綜合分值兩項指標綜合分值兩項指標綜合分值基本指標基本指標綜合分值綜合分值修正系數修正系數修正后綜合分值修正后綜合分值否決指標分值否決指標分值綜合考核分值綜合考核分值（有利差異）類別權重指標權重預算值實際值預算值1001（不利差異）類別權重指標權重預算值實際值預算值或1001（有利差異）類別權重指標權重預算值實際值預算值1001（不利差異）類別權重指標權重預算值實際值預算值或1001 修正系數修正系數 否決指標分值否決指標分值 修正后綜合分值 否決指標分值 修正后綜合分值修正后綜合分值0或1 綜合考核分值綜合考核分值100指標權重修正指標

4、分值 兩項指標綜合分值 修正系數修正指標分值的預算差異復核分值和預算準確率分值由預算委員會成員直接評分，取其評分結果的平均值；預算反饋及時性分值由全面預算工作小組在100分的基數上根據反饋不及時出現次數扣分而得。預算管理具體工作（階段I）預算管理流程預算管理流程預算考核通過預算考核表完成。由全面預算工作小組負責此項工作的人員填寫，主管復核，最后交由預算管理委員會審批。為了保證預算考核的科學公正，預算考核表的附件包括：業(yè)績報告、差異分析報告、預算管理委員會評分表等?？己藛挝?廣鐵本部考核單位:廣鐵本部考核時間：考核時間：類別類別序號序號構成指標構成指標指標權重指標權重類別權重類別權重150%23

5、0%320%小計小計4 4100%100%540%630%730%小計小計8 8100%100%合計=+合計=+9 9100%100%10預算差異復核50%11預算準確率30%12預算反饋及時性20%修正系數修正系數1313100%100%修正后分值修正后分值=14否定指標否定指標15綜合分值綜合分值=1616審批:審批:復核：復核：制表：制表：指標體系指標體系修正修正指標指標20%備注：備注：本部YK01本部YK0180%基本指標基本指標本期本期實際值實際值輔助指標輔助指標本期本期預算值預算值分值分值預算管理具體工作（階段I）預算管理流程預算管理流程預算目標與其預算目標與其他關鍵業(yè)績指他關鍵

6、業(yè)績指標共同構成業(yè)標共同構成業(yè)績合同的指標，績合同的指標，通過與實際完通過與實際完成的業(yè)績對比，成的業(yè)績對比，采用加權平均采用加權平均法來計算綜合法來計算綜合業(yè)績分數，完業(yè)績分數，完成對各責任中成對各責任中心心/責任人的考責任人的考核。核。董事會董事會公司公司總經理（副總經理）總經理（副總經理）高級領導高級領導事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部1：總經理：總經理事業(yè)部事業(yè)部2：總經理：總經理具體部門具體部門下屬部門下屬部門1經理經理下屬部門下屬部門2經理經理業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同董事會董事會總經理（副總經理）總經理（副總經理）高級領導高級領導具體部門具體部門下屬部門下屬部門1經理經理下屬部門下屬部門2

7、經理經理業(yè)績合同業(yè)績合同 本部職能部門，事業(yè)部副職本部職能部門，事業(yè)部副職與正職、控股子公司正副職與正職、控股子公司正副職簽署合同簽署合同 本部、事業(yè)部、控股子公司本部、事業(yè)部、控股子公司與董事會簽署業(yè)績合同；事與董事會簽署業(yè)績合同；事業(yè)部、控股子公司內部各部業(yè)部、控股子公司內部各部門與總經理簽署業(yè)績合同門與總經理簽署業(yè)績合同XX控股子公司控股子公司治理結構完善后 業(yè)績合同的內涵業(yè)績合同的內涵 XX中層以上職業(yè)經理人/責任部門與董事會/總經理之間的內部業(yè)績合同 決定合同受約人浮動薪酬與非物資獎懲的基礎 按管理權限進行簽訂 業(yè)績合同的目的業(yè)績合同的目的 使高層管理者把精力集中在對公司價值最關鍵的

8、經營決策上，保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施 在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化 以合同的方式體現被承諾的業(yè)績達到的嚴肅性預算管理具體工作（階段I）預算管理流程預算管理流程業(yè)績合同示例業(yè)績合同示例與責任與責任期間預期間預算目標算目標對比對比主要業(yè)績考核方面重大差異分析：關鍵業(yè)績指標（KPI）權重單位與目標值的差異財務類指標投資回報率利潤經濟增加值收入、成本費用現金流業(yè)務類指標單位成本組織類指標衡量目的：報告期：受約人姓名/部門： 職位：專業(yè)公司：合同有效期：簽署日期： 發(fā)約人1姓名/部門： 職位：發(fā)約人2姓名/部門： 職位：簽名： （受約人）簽名： （發(fā)約人）預算管理具體工作（階段I）預算管理流程預算管

9、理流程預算執(zhí)行過程中的監(jiān)控預算執(zhí)行過程中的監(jiān)控預算執(zhí)行過程中的監(jiān)控包括業(yè)務流和資金流兩大方面預算執(zhí)行過程中的監(jiān)控包括業(yè)務流和資金流兩大方面預算管理具體工作（階段I）預算管理流程預算管理流程預算對業(yè)務流監(jiān)控預算對業(yè)務流監(jiān)控預算對資金流的監(jiān)控預算對資金流的監(jiān)控新線投資新線投資新線投資信息反饋、差異分析以及適度授權；建立合同臺帳一般投資一般投資投資信息反饋、差異分析以及預警制度；合理授權日常經營日常經營信息反饋、差異分析、預警；合理信用政策成本控制成本控制信息反饋、差異分析、預警；有效作業(yè)；合理采購管理政策；決策透明；合理授權；借助內審重點費用重點費用信息反饋、分析、預警；嚴格重點費用開支標準、范圍

10、及管理程序；建立費用臺帳；合理授權融資業(yè)務融資業(yè)務信息反饋、差異分析、預警；最優(yōu)的資本結構；資金占用成本最低審批權限審批權限預算執(zhí)行審批權限具體化、制度化支出原則支出原則經濟、有效、產出最大化內部結算內部結算中心中心確定最低資金余額；控制日常資金流量；銀行存款平均占用定額的執(zhí)行；日常資金運用考核資金資金監(jiān)控卡監(jiān)控卡對資金收付的原因、對象、數額、過程、授權等進行實時監(jiān)控效益分析效益分析設立信息反饋、分析、預警制度授權控制授權控制不經合法授權，不能行權，“權責利”對等；不經授權，不能執(zhí)行業(yè)務注：內部結算中心的設立規(guī)劃參見“資金與融資管理規(guī)劃”。預算執(zhí)行過程中的監(jiān)控（續(xù)）預算執(zhí)行過程中的監(jiān)控（續(xù)）預

11、算管理具體工作（階段I）預算管理流程預算管理流程采購合同號：數量：交貨期：合同總金額：合同項下資金支付情況：業(yè)務資金付款預算執(zhí)行監(jiān)控卡業(yè)務資金付款預算執(zhí)行監(jiān)控卡付款/開證時間 年 月 日付款/開證銀行主管財務財務總部總經理總經理副總經理總經理稽核員業(yè)務經辦人業(yè)務部經理主管副總經理尚可使用額度USDRMB付款/開證金額USDRMB本期預算USDRMB累計己付款USDRMB支付原因及類別支付方式： 1. 直接支付 2. 開證 3. 其它本合同付款次數：業(yè)務方式：品名：供貨廠商：預計付款時間： 預算分析：加強預算執(zhí)行情況的業(yè)務層面分析，通過差異分析落實責任，作為考核依據之一。由全面預算管理委員會確定

12、預算差異分析的對象、差異重要性標準及差異分析方法。確定差異分析對象確定差異分析對象對預算目標的實現有較重要的影響；成本動因數據應可以準確獲得；該費用與其動因之間有較為確定的對應關系，如線形關系。確定差異重要性標準確定差異重要性標準可差異率、 差異金額、差異變動趨勢等方面。確定差異分析方法確定差異分析方法定量分析與定性分析。預算差異計算預算差異計算確定差異分析對象差異的重要性標準及差異分析方法收集信息判斷差異重要程度差異計算對重要差異進行解釋差異原因的報告與確認采取相應的控制手段調整月度計劃考核經營業(yè)績業(yè)績報告業(yè)績報告 是差異分解差異分析表差異分析報告差異分析報告定量分析定性分析全面預算管理委員

13、會全面預算工作小組產生差異的各責任中心主要責任者標準的預算差異分析程序標準的預算差異分析程序差異額=實際額-預算額 差異率=（實際額-預算額）/預算額100%收益總差異=總公司利潤差異+事業(yè)部/控股子公司利潤差異=主營收入差異+投資收益差異+其他收入差異 -成本(費用)差異預算管理具體工作（階段I）預算管理流程預算管理流程XX投資中心投資中心收益總差異收益總差異事業(yè)總部事業(yè)總部收益差異收益差異控股子公司控股子公司利潤中心利潤中心利潤差異利潤差異主營收入差異主營收入差異成本費用差異成本費用差異銷售價格差異銷售價格差異銷售數量差異銷售數量差異主營成本差異主營成本差異營業(yè)費用差異營業(yè)費用差異管理費用

14、差異管理費用差異財務費用差異財務費用差異XX事業(yè)總部事業(yè)總部XX事業(yè)總部事業(yè)總部成本費成本費用中心用中心費用差異費用差異事業(yè)總部事業(yè)總部收入差異收入差異XX事業(yè)總部事業(yè)總部分利潤中心分利潤中心利潤差異利潤差異收入中心收入中心收入差異收入差異成本費用成本費用中心成本中心成本費用差異費用差異本部各職能部門本部各職能部門價格差異價格差異數量差異數量差異XX預算差異構成示意預算差異構成示意投資規(guī)模差異投資規(guī)模差異投資收益率差異投資收益率差異投資總量差異投資總量差異投資進度差異投資進度差異一號線一號線二號線二號線三號線三號線低值易耗低值易耗業(yè)務招待業(yè)務招待差旅費差旅費材料材料油料消耗油料消耗電費電費備品

15、備件等備品備件等日常費用日常費用成本項目成本項目對于成本項目的差異分析采用作業(yè)分析和彈性對于成本項目的差異分析采用作業(yè)分析和彈性分析、定量分析與定性分析相結合的方法。分析、定量分析與定性分析相結合的方法。預算管理具體工作（階段I）預算管理流程預算管理流程預算差異分析程序預算差異分析程序判斷差異重要程度全面預算工作小組計算出各項差異，按差異的重要性全面預算工作小組計算出各項差異，按差異的重要性標準衡量實際發(fā)生的預算差異，判斷是否為重大差異標準衡量實際發(fā)生的預算差異，判斷是否為重大差異，是否需要責任部門作出解釋。，是否需要責任部門作出解釋。預算差異分析程序預算差異分析程序差異分解、落實責任對于需要

16、進行定量分析的重大差異項目，首先應由全面預算工作小組對預算差異進行分解，并將預算差異按不同類型的成因進行分解，將責任追溯到相應部門。預算總差異按價格差異和數量差異進行分解。價格差異主要由采購部門負責，數量差異由操作或使用部門負責。油料價格差異 =（某項油料實際價格-彈性預算價格）油料實際用量油料用量差異 =（某項油料實際用量-彈性預算用量）彈性預算價格示例：油料消耗差異預算差異價格差異數量差異對重要差異進行解釋對重要差異進行解釋各級全面預算工作小組要求各責任中心對其經營活動進行深入的分析，解釋重大差異產生的原因，并對其可控性及在后續(xù)月度可能產生的影響作出判斷，并提出消除不利差異措施的改進方案。

17、差異原因的報告與確認差異原因的報告與確認各責任中心將差異原因分析報告上報全面預算工作小組，由全面預算工作小組匯總上報預算管理委員會。經預算管理委員會審查確認的匯總業(yè)績報告和差異分析報告是公司高管層采取相應控制措施、調整經營計劃和業(yè)績考核的依據。差異分析差異分析涉及部門涉及部門投資與資產管理部會計核算部所有部門責任部門投資與資產管理部投資與資產管理部辦公室工程預決算部及其他相關部門計財部、業(yè)務部門所有部門差異分析項目差異分析項目差異額重要性標準重要性標準損損益益表表收入管理費用差異額差異額、差異率差異額長期投資固定資產原價差異額差異額在建工程差異額分析方法分析方法定性分析定量/定性定性/定量定性

18、/定量定性分析定量分析定性定量投資收益差異率、差異趨勢定量/定性資資產產負負債債表表現金收入差異額現金支出差異額定量/定性定性分析現現金金預預算算所有部門差異額定性分析XX本部預算差異分析示例本部預算差異分析示例預算管理具體工作（階段I）預算管理流程預算管理流程預算差異分析信息載體預算差異分析信息載體預算差異分析報告是對預算差異產生原因作出解釋并提出改進措施的分析報告，與業(yè)績報告成為采取相應控制措施、調整經營計劃和業(yè)績考核的依據。對于定量分析的項目，首先由全面預算工作小組對差異進行分解，填寫差異分析表作為差異分析報告的附表；然后全面預算工作小組要求需對差異負責的責任中心對差異原因做出解釋、提出改進意見，兩者共同完成報告。對于定性分析的預算差異分析項目，全面預算工作小組要求