團隊決策之多層級理論

1、團隊決策之多層級理論Extending the Multilevel Theory of Team Decision Making:Effects of Feedback and Experience in Hierarchical Teams.Hollenbeck, J. R., Ilgen, D. R. LePine, J. A., Colquitt, J. A. Hedlund, J.Academy of Management Journal, 41(3), 269-282. (1998)【緣起】 本研究延續(xù)先前對團隊決策之多層級理論（Multilevel Theory），發(fā)現(xiàn)團隊層級決

2、策之準確性受分析低層級所產(chǎn)生之因素影響，實驗由380人分成95個四人小組，模擬海軍指揮控制任務，結果顯示此理論之構成概念(construct)可解釋團隊績效之變異超過50%，且團隊若有回饋到此構成概念則績效較控制團隊為佳，本文詳細說明核心構成概念之關係，並闡明它們?nèi)绾斡绊懻麄€團隊決策正確性之過程?！緝?nèi)容大要】一、前言： 團隊之運用在商業(yè)、軍事、醫(yī)療等領域方興未艾，團隊決策理論之研究很多，許多研究認為是僅有一般資訊，無可客觀驗證的答案，要對單一決策達成共識，如陪審團。而近代組織常因成員具不同專業(yè)與地位，其決策好壞可被評估，如同步工程，其成員包括行銷、生產(chǎn)、各種功能的人力，及一要對新或舊產(chǎn)品做決策

3、的專案領導人，其他如急診室、軍事指揮控制小組、學術研究小組等。 一個團體結合成一個團隊，而非以個人來做決策，有幾個原因：（1）團隊決策時個人可相互依賴，依賴其他成員可使團隊成功的重要資訊，（2）團隊成員有共同的目標和命運(共榮辱)，（3）團隊成員在決策過程會互相影響。 諸如領導者-幕僚(leader-staff)團隊是一般觀念之特例，其特徵為：（1）團隊面對主要任務是決策，不生產(chǎn)實體產(chǎn)品。（2）團隊中有層級，領導人做最後的決定，不以表決或共識來做決策。（3）團隊成員各有專業(yè)知識，無冗員，彼此不能互相取代。 這些團隊就像陪審團、法官-顧問系統(tǒng)、資訊不完全的團體、技能分工之層級團隊、領導者-幕僚配

4、置。 Hollenbeck和其同事在1995年發(fā)展出的團隊決策之多層級理論中，提出正確團隊決策是由正式領導者和專業(yè)幕僚在某些情境下做決策，其決策正確與否可加以評估。 本文主要以迴歸分析方法，延續(xù)先前文獻，由方法及觀念來檢定前述團隊決策的多層級理論。在方法上，檢定回饋（Feedback）是否影響團隊決策的績效。在觀念上，探討這些核心構成概念之間的關係及如何被回饋和經(jīng)驗（Experience）所影響。二、文獻回顧與假設(一) 多層級理論概要 多層級理論是Hollenbeck與其同事利用Brunswick Lens的模式架構，導出各分析層級重要結果的鑑定，即團隊、決策、個人及成對(dyad)的層級，

5、以達成做正確決策之團隊，團隊決策的正確性是受到四個層次的因素所影響：群體的、成對的、個人的、決策，本理論目標即為解釋團隊內(nèi)與團隊間決策正確的績效差異。1. 多層級理論：核心構成概念與命題假設（1）決策層級：重要變數(shù)是決策告知(decision informity)，係指每一位團隊成員在決策過程中擁有全部必要資訊以執(zhí)行其角色的程度，可累積至團隊層級，為團隊告知，即為團隊在決策過程中資訊的完全告知。（2）個人層級：重要變數(shù)是個人有效性，係指任何一位幕僚成員可以對領導者提出建議，此建議對團隊正確決策可預測性的程度?？衫鄯e至團隊層級之構成概念，為幕僚有效性，即為個人有效性的平均水準。（3）成對層級：重

6、要變數(shù)是成對敏感度，係反應團隊領導者為達成團隊決策，正確評量每一幕僚成員的建議的程度?？衫鄯e至團隊層級之構成概念，是為層級敏感度(Hierarchical sensitivity)，即知人善任之最適化狀態(tài)。2. 多層級理論：實證發(fā)現(xiàn) Hollenbeck及其同事的兩個實證研究發(fā)現(xiàn)上述三個核心構成概念可以解釋團隊正確決策的25%至50%的變異。非核心變數(shù)如團體凝聚力、熟稔、經(jīng)驗、磨擦、工作知識、與冗員等只解釋很小部份的變異，且其影響幾乎由此三個核心構成概念所調(diào)節(jié)。(二) 回饋與多層級理論假設1a：團隊獲得決策多層級理論核心構成概念的過程回饋，其績效要比只獲得結果之回饋的團隊好。假設1b：過程回饋

7、對於團隊績效的影響效果會受到?jīng)Q策多層級理論三個核心構成概念所調(diào)節(jié)。(三) 經(jīng)驗與多層級理論假設2a：有經(jīng)驗的團隊會表現(xiàn)得比無經(jīng)驗團隊為佳。假設2b：經(jīng)驗對於團隊績效的影響效果會受到?jīng)Q策多層級理論三個核心構成概念所調(diào)節(jié)。假設2c：在缺乏過程回饋時，經(jīng)驗與正向的團隊結果的關係會更加強化。(過程回饋可替代經(jīng)驗)(四) 多層級理論的核心構成概念之間的關係假設3a：團隊週知程度與幕僚有效性間的關係是正向的。假設3b：幕僚有效性與層級敏感度間的關係是負向的。假設3c：在有過程回饋時，團隊週知與幕僚有效性間的關係會更為強烈。假設3d：經(jīng)驗會強化幕僚有效性與層級敏感度間的關係。三、研究方法(一) 參加者 38

8、0位大學生，組成95個四人團隊(一領導者，三幕僚成員)，參加者依其表現(xiàn)可獲得學分與金錢獎勵。(二) 任務 以一套TIDE2的決策模擬軟體系統(tǒng)來模擬決策任務，觀察記錄團隊決策的互動過程。每一位成員都負責一項工作，彼此可以傳遞、分享資訊，而領導者要根據(jù)成員提供的建議來做出最後決策。三位成員各負責一項工作，一位負責飛機運動(速度、方向、角度)，另一位負責飛機位置(高度、範圍、與商業(yè)航道之關係)，第三位負責飛機種類(大小、敵友訊號、雷達放射訊息)。每次決策試驗可判斷和決定1-7之數(shù)字，由最消極的忽略飛機(1=忽略)到最好鬥的擊落飛機(7=防衛(wèi))。領導者的決策與模擬程式依所獲資訊而得之正確決策相較，可得

9、其符合正確決策的程度。(三) 研究設計 此研究採用一個2x2的研究設計，分別是團隊成員是否有經(jīng)驗以及成員是否得到過程中的訊息回饋。1. 過程回饋介入：螢幕上有燈號可顯示成員是否完全獲得應有資訊，有一紅色橫槓可顯示個人有效性(刻度-1.00至+1.00)，有一綠色橫槓可 顯示領導者對成員建議之權重(刻度-1.00至+1.00)，紅色和綠色橫槓長度之差距可顯示層級成對(dyad)之團隊回饋。2. 經(jīng)驗運作操縱：有無經(jīng)驗是以正式實驗前練習的多寡而定。(四) 結果衡量1. 團隊決策正確性正確性定義為領導者的決策符合正確決策的程度，以團隊決策的平均絕對誤差來定義，為一連續(xù)變數(shù)介於06，0最佳，6 最差。

10、例如，當他們必須擊落飛機(7=防衛(wèi))，但團隊決策卻是忽略飛機(1=忽略)。每次決策試驗，團隊成員都能接收到其表現(xiàn)結果之回饋，總共有60架飛機 (60個決策試驗)。2. 團隊週知 係指依其角色需要提出建議之幕僚成員擁有全部資訊者的總人數(shù)，介於03。3. 幕僚有效性成員個人有效性指標係指每位幕僚成員的建議與正確決策的相關程度。團隊幕僚有效性為3個幕僚成員有效性的平均值，介於 0.001.00。4. 層級敏感度迴歸分析決定(1).60次決策後，領導者給每一幕僚建議的權重，(2). 領導者該給每一幕僚建議的理想權重。層級敏感度即為(1)(2)之差。0.00表知人善任，數(shù)字大表領導者不能知人善任。(五)

11、 在幕僚之間引入變異性 為了提供過程回饋介入的敏感度檢定，作者改變不同幕僚地位的相對重要性，例如限制某成員專業(yè)領域之線索以弱化其地位，降低其建議之得分。被弱化者之個人有效性僅0.20，較另兩人之0.66, 0.64為低。四、結果 表1顯示在團隊層級(n=95)衡量變數(shù)的描述統(tǒng)計量，包括平均數(shù)、標準差與相關係數(shù)，作者以檢視四個階段來分析這些資料：(1) 核心構成概念對團隊決策正確性的影響。(2) 過程回饋介入與團隊決策正確性的先前經(jīng)驗的影響。(3) 這些核心構成概念能夠調(diào)節(jié)過程回饋介入與經(jīng)驗影響的能力。(4) 這些調(diào)節(jié)效果的性質。變數(shù)平均數(shù)標準差1234561. 團隊決策正確性1.200.242

12、. 團隊週知2.530.60-.563. 幕僚有效性0.530.11-.70.534. 層級敏感度0.170.09-54-.34-.415. 經(jīng)驗0.500.50-.53.62.47-.186. 過程回饋0.500.50-.25.21.11-.41-.01表1、相關係數(shù)表(一) 核心構成概念的衝擊 表2為第一階段資料分析結果，其中以團隊決策正確性對這三個核心構成概念進行迴歸分析，這些核心構成概念能解釋團隊決策正確性63%的變異，具統(tǒng)計顯著性；而與解釋團隊決策正確性的雙變數(shù)相關係數(shù)之絕對值變化由0.54升至0.7。在多元迴歸中，每一核心構成概念都有統(tǒng)計顯著的獨特效應。團隊週知與幕僚有效性能夠解釋

13、此獨特效應的絕大部份，其個別R2增加值為0.32及0.23，而層級敏感度為0.06。幕僚有效性與層級敏感度間兩因子交互作用也具統(tǒng)計顯著性(R2=0.02)，因為當幕僚有效性較高時，層級敏感度與決策正確性的關係更大?？傊?，表2結果顯示可以重覆這些核心構成概念對團隊整體決策正確性的效應。表2、核心構成對團隊整體決策正確性的效應（* p < .05）步驟自變數(shù)totalincrementalR2R21團隊週知.32*.32*2幕僚有效性.55*.23*3層級敏感度.61*.06*4幕僚有效性´層級敏感度.63*.02*(二) 過程回饋與經(jīng)驗的衝擊 第二階段在檢定假設1a-1b及假設2

14、a-2c。表3顯示團隊決策正確性與經(jīng)驗、過程回饋介入、及兩者的交互作用進行迴歸的結果。這些變數(shù)對團隊決策正確性能解釋33%的變異，具統(tǒng)計顯著性。結果顯示支持假設1a、2a，不支持假設2c。表3、經(jīng)驗、過程回饋對團隊整體決策正確性的效應（* p < .05）步驟自變數(shù)totalincrementalR2R21經(jīng)驗.27*.27*2過程回饋.33*.06*3經(jīng)驗´過程回饋.33*.00(三) 核心構成概念的調(diào)節(jié)角色 第三階段分析在評估核心構成概念調(diào)節(jié)過程回饋介入與經(jīng)驗的影響程度(假設1b，假設2b)。表4顯示在將核心構成概念加以控制的條件之下，以團隊決策正確性與經(jīng)驗、過程回饋介入、

15、及後兩者的交互作用進行迴歸分析的結果。在核心構成概念加入迴歸模式後，經(jīng)驗與過程回饋介入兩者的影響大小由0.33降為0.02，其中經(jīng)驗的影響仍達統(tǒng)計性顯著性(R2增加=0.02)，而過程回饋介入的影響則降為0，故為強烈的支持假設1b，而普通的支持假設2b。這些核心構成概念完全調(diào)節(jié)過程回饋介入對團隊決策正確性的影響，並調(diào)節(jié)大部份經(jīng)驗的影響。表4、控制核心構成對團隊決策正確性的效應（* p < .05）步驟自變數(shù)totalincrementalR2R21團隊週知.32*.32*2幕僚有效性.55*.23*3層級敏感度.61*.06*4幕僚有效性´層級敏感度.63*.02*5經(jīng)驗.65

16、*.02*6過程回饋.65*.007經(jīng)驗´過程回饋.65*.00作者利用重複迴歸方法將變異和影響效應分開，以探討團隊內(nèi)和團隊間之變異。在決策週知方面，分析單位為決策，觀察數(shù)目為5,700個(95個團隊，每個團隊做60個決策)；在個人有效性方面，分析單位為幕僚人數(shù)，觀察數(shù)目為285個(95個團隊，每個團隊有3個成員)；在成對敏感度方面，分析單位為垂直成對的領導者-幕僚，觀察數(shù)目為285個(95個團隊，每個團隊有3個領導者-幕僚組合)。 表5 顯示每一個核心構成概念分割變異的結果。在決策週知方面，總變異的46%起於團隊間的變異，54%歸因於團隊內(nèi)決策的變異，這種變異無法以團隊間的變異，如

17、經(jīng)驗和回饋解釋。在決策週知中，經(jīng)驗和回饋介入解釋團隊間43%變異，具統(tǒng)計顯著性。 較多的團隊經(jīng)驗及回饋介入會導致更多的決策週知，經(jīng)驗比回饋的效應要大，而兩變數(shù)間也有邊際性顯著的交互作用，顯示回饋介入對無經(jīng)驗的團隊幫助比對有經(jīng)驗者為大，即回饋有取代經(jīng)驗的作用。 在個人的有效性方面，60%的總變異起於團隊間的變異，40%歸因於團隊內(nèi)幕僚成員的變異。表5顯示經(jīng)驗與回饋在此核心構成概念上解釋28%團隊間的變異，具統(tǒng)計顯著性，但兩者沒有交互作用，又經(jīng)驗比回饋介入的效應要大。 在成對敏感度方面，44%的總變異起於團隊間的變異，56%歸因於團隊內(nèi)3個領導者-幕僚組合的變異。表5顯示經(jīng)驗與回饋介入在此核心構成

18、概念上解釋20%團隊間的變異，具統(tǒng)計顯著性，但兩者沒有交互作用，又經(jīng)驗比回饋介入的效應要大。這三個變數(shù)只有回饋介入達到統(tǒng)計顯著水準，它解釋17%的變異。 總之，這些分析結果大部份支持假設1b與假設2b?；仞伵c經(jīng)驗對整體團隊決策正確性有正向的影響也幾乎大部份由團隊決策的多層級理論的核心構成概念所解釋。然而，除了團隊週知外，回饋與經(jīng)驗的交互作用並無顯著性。因此大體而言，分析結果並未支持過程回饋可以取代經(jīng)驗的預測。(假設2c)(四) 核心構成概念間的關係 表1顯示這些核心構成概念在支持假設3a與假設3b具統(tǒng)計顯著性的關係，團隊週知解釋幕僚有效性28%的變異，幕僚有效性解釋層敏感度17%的變異。 作者

19、以調(diào)節(jié)的迴歸分析檢定假設3c的可能性，即團隊週知與回饋的交互作用對幕僚有效性的影響，結果支持這項預測，交互作用亦支持假設3c。 作者以調(diào)節(jié)的迴歸分析檢定假設3d的可能性，即幕僚有效性與經(jīng)驗的交互作用對層級敏感度的影響，結果支持這項預測，交互作用亦支持假設3d。若團隊缺乏經(jīng)驗，則幕僚很差對團隊的傷害是很大的。 因此，分析結果大部份支持第三組的假設，在相鄰的核心構成概念間有統(tǒng)計顯著性的相關(假設3a及假設3b)，且回饋與經(jīng)驗會影響這些關係(假設3c及假設3d)。五、討論(一) 多層級理論重覆及延伸的研究 多層級原始理論的核心構成概念解釋了所有團隊決策正確性63%的變異，效應之方向一如預測。核心構成

20、概念幾乎解釋了因任務及其他團隊成員而增加的經(jīng)驗的全部效應。就多層級理論說來，經(jīng)驗的重要性是因為它提升團隊週知與幕僚有效性的水準。然而，僅有經(jīng)驗並不足以提升層級敏感度。 所有可歸因於回饋介入的變異可由核心構成概念得以解釋。雖然回饋介入對所有的核心構成概念都有影響，其主要優(yōu)點是它提升了層級敏感度，過程回饋的存在與否對層級敏感度有主要衝擊，進而衝擊到整個團隊決策的正確性。對領導者-幕僚型式之團隊，就算是很有經(jīng)驗的團隊，還是很難建立衡量成員之權重，缺乏資訊是其主要限制。在回饋介入中的紅、綠橫槓有助於建立衡量成員權重之方法。回饋介入的第二個優(yōu)點是它提升了團隊獲取資訊並分配到適當人員的能力，指示燈可讓大家

21、知道某成員缺乏某重要資訊。因此，當成員都獲得足夠資訊時，回饋似可取代經(jīng)驗?；仞伣槿氲淖钺嵋豁梼?yōu)點是它提升了幕僚有效性。經(jīng)驗提昇幕僚有效性，進而提升了整體團隊績效。紅色橫槓有助於瞭解某一成員可能有問題，而建立機制加以改善或消除。但學習可能仍是曠日廢時，難以速成。(二) 核心構成概念間的關係 雖然回饋介入對幕僚有效性沒有很大的影響，然而，團隊週知與此結果高度相關(r=0.53)。多層級理論的研究顯示兩個變數(shù)間有強烈、可能是因果的相關。例如，Hollenbeck及其同事的研究指出團隊週知與幕僚有效性之平均相關係數(shù)為0.37，幕僚有效性與層級敏感度的相關係數(shù)為0.41。 雖然回饋介入對團隊週知與幕僚有

22、效性只有很小的直接效應。然而，當大家理解這兩個變數(shù)的關係後，回饋可以調(diào)節(jié)這兩個核心構成概念的關係。結果顯示問責性(accountability)是確認每位團隊成員全力以赴的關鑑因素之一。 只有團隊週知很高時，回饋才可提升幕僚有效性的水準。雖然回饋介入對團隊週知與幕僚有效性幾乎沒有直接妨礙效應，經(jīng)驗操縱對層級敏感度亦無直接效應。但是，已知幕僚有效性與層級敏感度的關係時，經(jīng)驗將調(diào)節(jié)這兩個核心構成概念的關係。例如，一般傾向加重成員建議之權重或每次權重都差不多，此傾向需藉經(jīng)驗來捨棄。 由幕僚有效性、經(jīng)驗、與這兩個變數(shù)間的交互作用來預測層級敏感度的迴歸結果，確認部份的預測。雖然經(jīng)驗經(jīng)對層級敏感度沒有主要

23、影響，經(jīng)驗與幕僚有效性間的交互作用則有邊際的顯著性，這兩段說明若團隊缺乏經(jīng)驗，則幕僚很差對團隊的傷害是很大的。 總之，這些額外的分析不僅透露核心構成概念間的強烈關係，也暗示在不同的情況下，這些關係的強度會改變。例如，雖然回饋介入對幕僚有效性沒有直接效應，但它確實提升了團隊週知與幕僚有效性的關係。同樣地，經(jīng)驗對層級敏感度沒有直接影響，但它確實提高了幕僚有效性與層級敏感度的關係。(三) 研究限制與未來研究建議1.本研究中樣本、任務與背景的性質限制了將研究結果一般化至其它背景。2.未來在實地背景的研究，可以檢視在其背景中，其他過程回饋介入就如何提高領導者對幕僚成員貢獻的真正價值的敏感度，以做成更好決

24、策的程度。3.由於真實情境考慮決策的時間會有落後，有些非結構性的性質也難以檢定，但難以檢定並不表示理論無效。4.使領導者直接負責公開討論如何給成員建議之權重，並建立追蹤成員建議之正確客觀的方法。也讓幕僚知道如何提升自己的有效性，及對領導者之影響是高或低。5.多層級理論原本只考量決策正確性，而未考量團體結果，需再發(fā)展其他應變數(shù)，其他潛在結果如瞭解決策、承諾決策、執(zhí)行決策、對團隊或領導者之滿意度都比決策正確性重要得多。6.核心構成概念並不能解釋經(jīng)驗的所有變異，因此需增加核心構成概念。7.經(jīng)驗對決策正確性有正面的影響，但其並非歸因於核心構成概念，可能的原因是此理論只處理團隊縱向成對關係(如層級敏感度

25、是領導者-幕僚成對之功能)，故亦應處理水平成對關係(如幕僚-幕僚關係)。(四) 結論本研究的結果說明如下：1.多層級理論的構成概念可以解釋一半以上團隊績效的變異。2.團隊接受理論的核心構成概念所提供的直接回饋時，可以管理這些變數(shù)，並且利用這些資訊以改善整個團隊的績效。本研究也詳細說明核心構成概念間的關係：3. 團隊決策週知會影響幕僚有效性，尤其是團隊接受回饋時。4. 幕僚有效性會影響層級敏感度，尤其是當團隊是有經(jīng)驗的。【管理意涵】 本文利用多層級理論的模式架構，配合模擬軟體系統(tǒng)，從團隊、決策、個人及成對(dyad)的層級，以達成做正確決策之團隊，本理論目標即為解釋團隊內(nèi)與團隊間決策正確的績效差

26、異。其核心構成概念為決策週知、個人有效性、及成對敏感度。實證研究發(fā)現(xiàn)上述三個核心構成概念可以解釋團隊正確決策的50%以上的變異。非核心變數(shù)只解釋很小部份的變異，且其影響幾乎由此三個核心構成概念所調(diào)節(jié)。作者並探討回饋與多層級理論、經(jīng)驗與多層級理論、多層級理論的核心構成概念之間的關係。 模擬是很有趣的工具，不過就像是最強的電腦，可能仍然下不過真正的高(棋)手，原因在其仍是人為設計，且接受邏輯控制，同時要靠接受模擬者輸入資訊，以便進行決策，但事實上，決策還是要靠些個人的洞察力與直覺，尤其是現(xiàn)有資訊不足時。 團隊決策及模擬工具很多最初是由美國軍方研究出來的，對於降低決策過程的不確定性有很大的幫助，若能

27、善加運用，其結果非常具參考價值。 團隊決策雖然優(yōu)於個人決策，但若處理不當，會有風險趨向及群體盲思現(xiàn)象，前者如責任分攤假設、領導人作用假設、社會比較作用假設、效用改變假設、文化放大假設等，這些也是可以進一步研究的方向。Core constructsTeam decisionaccuracyDecision informityIndividual validityDyadic sensitivityFeed backExperienceFigure1【參考文獻】Ancona, D. G., Caldwell, D. F. 1992. Bridging the boundary: External

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