在集團(tuán)公司管理提升活動動員大會上的講話

1、強(qiáng)基固本 務(wù)求實(shí)效全面提升集團(tuán)公司管理水平同志們： 今天，我們召開集團(tuán)公司全面開展管理提升活動動員大 會。會議的主要任務(wù)是：以科學(xué)發(fā)展為主題，以加快轉(zhuǎn)變經(jīng) 濟(jì)發(fā)展方式為主線，緊緊圍繞 ?保增長、保穩(wěn)定 ?目標(biāo)，認(rèn) 真貫徹國務(wù)院國資委 ?中央企業(yè)全面開展管理提升活動視頻 會議?精神和關(guān)于中央企業(yè)開展管理提升活動的指導(dǎo)意 見，深入落實(shí)集團(tuán)公司 2012 年工作會議各項(xiàng)決策部署， 統(tǒng)一思想、提高認(rèn)識，明確目標(biāo)、細(xì)化措施，全面夯實(shí)發(fā)展 基礎(chǔ)，做好管理提升工作，進(jìn)一步推動集團(tuán)公司平穩(wěn)較快發(fā) 展。下面，我講四個方面的意見。 一、深刻認(rèn)識管理提升活動的重要意義 集團(tuán)公司成立以來，各項(xiàng)工作逐步走向正軌。但由于

2、 各成員企業(yè)來自不同的公司及業(yè)務(wù)板塊，有著不同的市場競 爭小環(huán)境、不同的發(fā)展經(jīng)歷、不同的管理方式和不同的文化 背景，發(fā)展?fàn)顩r、經(jīng)營管理水平極不平衡。如何從根本上解 決不同程度存在的市場競爭能力不強(qiáng)、管理基礎(chǔ)薄弱、管理 層級過多、管理流程不清晰、權(quán)責(zé)不明確、管控不到位、分 配用工機(jī)制落后、激勵約束機(jī)制不健全等導(dǎo)致企業(yè)效率低、效益偏差，從而制約集團(tuán)公司科學(xué)發(fā)展的瓶頸問題，實(shí)現(xiàn)管 理水平的整體提升、發(fā)展能力的全面增強(qiáng)，是我們面臨的重 大戰(zhàn)略任務(wù)。因此，扎實(shí)開展管理提升活動, 全面提高管理水平和管理效能，是我們內(nèi)在的迫切的客觀需要，具有十分 重要的現(xiàn)實(shí)意義。認(rèn)識開展管理提升活動的重大意義、必要性、緊迫

3、性， 必須要進(jìn)行頭腦風(fēng)暴、觀念碰撞。我這次應(yīng)邀出國訪問美國 通用電氣公司(GE，代表中國電建集團(tuán)與 GE簽署戰(zhàn)略合 作備忘錄，出席GE主辦的全球首席市場運(yùn)營官 (CMO峰會， 峰會的主題是 ?顛覆與被顛覆如何應(yīng)對變化 ?，這次經(jīng) 歷對我的觸動很大。期間我與 GE董事長作了深層次的溝通， 達(dá)成很多共識，雙方認(rèn)為即使再大型的公司也沒有能力去改 變環(huán)境， 但有能力去改變自己。 因此， 要重新審視市場環(huán)境， 重新深刻認(rèn)識用戶需求，重新深刻認(rèn)識和否定自己、改變自 己，才可能有新的進(jìn)步。如果不改變自己適應(yīng)環(huán)境，就會被 市場、被競爭對手顛覆。對應(yīng)我們，就是要用非傳統(tǒng)的思考 去升級傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，要用非傳統(tǒng)的思考開

4、拓非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，企業(yè) 才可能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長。這一道理對設(shè)計、施工、修造企業(yè) 都同樣適用。國務(wù)院國資委在確定 ?一大目標(biāo)、五大戰(zhàn)略? 之后，緊接著在中央企業(yè)中開展管理提升活動，其出發(fā)點(diǎn)也 是基于這種考量。同時我們還要深刻認(rèn)識到，開展管理提升 活動不僅是國務(wù)院國資委的要求，而是關(guān)乎到企業(yè)的生存發(fā) 展，關(guān)乎到職工的切身利益的內(nèi)在迫切需要，我們必須增強(qiáng) 主動性、自覺性，扎實(shí)有效地開展管理提升活動。（一）開展管理提升活動，是推進(jìn)集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)高效管 控的客觀需要提高集團(tuán)化管控能力是當(dāng)前我們面臨的一項(xiàng)重要任務(wù)， 是國務(wù)院國資委的明確要求。通過管理提升活動，促進(jìn)資源 整合和內(nèi)部協(xié)同，最大限度利用和共享資源，減少

5、內(nèi)耗、低 效和浪費(fèi)。 發(fā)揮集團(tuán)總部戰(zhàn)略管控功能和 ?中樞神經(jīng)? 作用， 對成員企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略引領(lǐng)、目標(biāo)分解和戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)。完善集團(tuán) 公司授權(quán)體系，充分調(diào)動成員企業(yè)積極性，支持鼓勵企業(yè)在 統(tǒng)一戰(zhàn)略框架下充滿活力地面向市場競爭開展生產(chǎn)經(jīng)營活 動，逐步獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，提高整體合力和核心競爭力。 通過管理提升活動，對企業(yè)體制機(jī)制進(jìn)行必要的調(diào)整，逐步 建立起適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和管控模式的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、管理 體制和制度體系，再造管理流程，逐步建立起一體化、標(biāo)準(zhǔn) 化、現(xiàn)代化的科學(xué)高效的集團(tuán)管控體系，才能實(shí)現(xiàn) ?做強(qiáng)做 優(yōu)、世界一流 ?目標(biāo)。（二）開展管理提升活動，是集團(tuán)公司應(yīng)對復(fù)雜市場變 化，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定增長的重要手

6、段當(dāng)前，我們所處的國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境更加復(fù)雜，種種不 利因素給集團(tuán)公司平穩(wěn)較快發(fā)展帶來了不小的壓力。從國際 業(yè)務(wù)看，國際工程承包市場萎縮，傳統(tǒng)國別市場受限，開拓 新市場的難度增加，既有業(yè)務(wù)的經(jīng)營風(fēng)險和安全風(fēng)險上升。 從國內(nèi)業(yè)務(wù)看，經(jīng)濟(jì)增速呈下行趨勢，基礎(chǔ)設(shè)施新開工項(xiàng)目 減少，建筑市場產(chǎn)能過剩加劇，競爭加??；要素成本持續(xù)上 升，建筑產(chǎn)業(yè)鏈風(fēng)險縱向傳遞，集團(tuán)公司面臨的產(chǎn)能閑臵風(fēng) 險、資金風(fēng)險和壞賬風(fēng)險增加。 客戶對服務(wù)質(zhì)量的要求提高， 員工對發(fā)展的預(yù)期增強(qiáng)等等，這些都對集團(tuán)公司平穩(wěn)較快發(fā) 展提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。通過管理提升活動，我們認(rèn)真研究市場 變化，以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心，提供符合市場趨勢和 客戶

7、需求的服務(wù)；進(jìn)一步降本增效，增強(qiáng)抵御風(fēng)險的能力， 保持集團(tuán)公司穩(wěn)步發(fā)展的良好態(tài)勢。（三）開展管理提升活動，是夯實(shí)集團(tuán)公司發(fā)展基礎(chǔ)， 實(shí)施管理轉(zhuǎn)型升級的必由之路今年是集團(tuán)公司組建后的第一年，也是夯實(shí)發(fā)展基礎(chǔ) 的關(guān)鍵時期。集團(tuán)公司要實(shí)現(xiàn) ?做強(qiáng)做優(yōu)、世界一流 ?的目 標(biāo)，首先必須要把更多精力放在加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，不斷提升管 理的科學(xué)化、現(xiàn)代化水平上來，找準(zhǔn)在管理、品牌、人才、 商業(yè)模式等軟實(shí)力方面的差距，強(qiáng)基固本、苦練內(nèi)功，增強(qiáng) 企業(yè)核心競爭力。其次，通過強(qiáng)化管理促進(jìn)轉(zhuǎn)型升級，努力 實(shí)現(xiàn)發(fā)展模式從粗放型到集約型轉(zhuǎn)變，發(fā)展方式從外延式向 更加注重內(nèi)涵式轉(zhuǎn)變，促進(jìn)集團(tuán)公司向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變。（四）開展管理提

8、升活動，是集團(tuán)公司加快實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要步驟在今年的工作會議上，集團(tuán)公司明確了 ?成為具有較強(qiáng) 國際競爭力的質(zhì)量效益型世界一流綜合性建設(shè)集團(tuán) ?的發(fā)展 目標(biāo)。對照世界一流企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，我們在管理理念、管理手 段和管理工具等方面， 依然存在不小的差距。 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)， 我們必須通過開展管理提升活動，讓先進(jìn)的管理理念、手段 和工具在集團(tuán)公司生根、開花、結(jié)果，切實(shí)推進(jìn)戰(zhàn)略落地。二、準(zhǔn)確把握管理提升的主要任務(wù) 國務(wù)院國資委提出，這次管理提升活動的主要目標(biāo)是， 力爭用兩年時間，通過全面開展管理提升活動，加快推進(jìn)中 央企業(yè)管理方式由粗放型向集約型、精細(xì)化轉(zhuǎn)變，全面提升 企業(yè)管理水平?；顒又黝}是 ?強(qiáng)基固本、

9、控制風(fēng)險，轉(zhuǎn)型升 級、保值增值，做強(qiáng)做優(yōu)、科學(xué)發(fā)展 ?。我們要全面深刻理 解活動的主要精神，找準(zhǔn)對接點(diǎn)和著力點(diǎn)。集團(tuán)公司開展管 理提升活動的主線是：以解決企業(yè)管理中存在的突出問題和 薄弱環(huán)節(jié)為重點(diǎn)，通過管理診斷、流程再造，確定清晰合理 的管理界面、統(tǒng)一嚴(yán)格的規(guī)章制度、高效規(guī)范的業(yè)務(wù)流程， 逐步實(shí)現(xiàn)管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息 化，提高整體管理效率，推動集團(tuán)公司持續(xù)穩(wěn)步較快發(fā)展。在集團(tuán)公司管理提升活動工作方案中，已明確了九個方 面的重點(diǎn)任務(wù)， 各成員企業(yè)要結(jié)合自身實(shí)際， 細(xì)化工作內(nèi)容， 使各項(xiàng)工作落到實(shí)處。（ 一 ） 關(guān)于基礎(chǔ)管理要切實(shí)抓好基層建設(shè)、 基礎(chǔ)工作和基本功訓(xùn)練的 ?三

10、基? 工作，全面提高一線人員和管理人員業(yè)務(wù)技能和綜合素質(zhì)， 增強(qiáng)基層單位的管理能力和發(fā)展能力。抓好 ?基層建設(shè) ?， 就是要高度重視基層工區(qū)和作業(yè)現(xiàn)場的規(guī)范管理，重點(diǎn)是要 分層次理清管理界面，明確事權(quán)范圍，規(guī)范核心業(yè)務(wù)流程， 建立健全內(nèi)控體系、安全風(fēng)險管理體系，提高執(zhí)行力。抓好 ?基礎(chǔ)工作 ?，就是要在標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、程序化、專業(yè)化、 精細(xì)化上下功夫。重點(diǎn)是要建立標(biāo)準(zhǔn)化管理體系和責(zé)任制考 核機(jī)制，形成制度安排、執(zhí)行、考核、獎懲的閉環(huán)機(jī)制，形 成依法決策、依法經(jīng)營、依法管理、依法辦事的工作機(jī)制。 抓好 ?基本功訓(xùn)練 ?，就是要開展全員培訓(xùn)，強(qiáng)化素質(zhì)和技 能培訓(xùn)，提高領(lǐng)導(dǎo)干部的領(lǐng)導(dǎo)能力、管理人員的

11、綜合能力和 一線人員的崗位操作技能，提升全員的執(zhí)行力?；A(chǔ)管理從新中國建國之初就提出來了，是老話題，但 是是一項(xiàng)永恒的、艱巨的任務(wù)。比如材料管理，當(dāng)時就要求 材料使用要有計劃，執(zhí)行限額領(lǐng)用制度，做到日清月結(jié)年盤 點(diǎn)。但是現(xiàn)在不少項(xiàng)目沒有這樣做，甚至以進(jìn)代支、以領(lǐng)代 耗，說明我們的基礎(chǔ)管理不升反降。在國外項(xiàng)目上，國外的 業(yè)主、 咨詢工程師這樣評價我們： 第一，?中國人很了不起， 組織動員力強(qiáng)，吃苦耐勞，有時候我們認(rèn)為完不成的任務(wù)中 國人能完成，精神令人欽佩 ?。?自豪 ?之余我們應(yīng)不應(yīng)該 反思？不少國外項(xiàng)目搞運(yùn)動式經(jīng)營、突擊式生產(chǎn)，動則大會 戰(zhàn)、趕工搶工，嚴(yán)重破壞了均衡生產(chǎn)，沒有均衡生產(chǎn)，怎么

12、可能實(shí)現(xiàn)正常效益。第二， ?中國人老講沒問題，肯定保 證質(zhì)量，我在其他地方干過，最后肯定完成任務(wù)'，但是缺 少記錄文檔及文件對整個過程合規(guī)性的證明 ?。外方需要我 們用過程的證據(jù)證明結(jié)果的良好，而我們生產(chǎn)過程的計劃 性、系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化不夠，業(yè)務(wù)文檔、流程管理較差，驗(yàn)收 過程不嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范，存在隨意性?？傊A(chǔ)管理還很薄弱。抓好基礎(chǔ)管理迫在眉睫，關(guān)乎企業(yè)的生存及可持續(xù)發(fā)展。借鑒外方的建議，以承包國外EPC項(xiàng)目設(shè)計為例，我們在基礎(chǔ)管理上要做到以下幾點(diǎn)：一是事事講標(biāo)準(zhǔn)。比如提交 設(shè)計圖紙時僅強(qiáng)調(diào)在某一項(xiàng)目干過而參照出圖顯然是不行 的，要按照標(biāo)準(zhǔn)及針對性計算進(jìn)行設(shè)計。二是處處講規(guī)則、 規(guī)范，反對

13、談經(jīng)驗(yàn)。三是項(xiàng)項(xiàng)堅持流程進(jìn)行曲。比如設(shè)計要 先進(jìn)行概念設(shè)計，再總體設(shè)計，后細(xì)部設(shè)計。首先要依據(jù)標(biāo) 準(zhǔn)、準(zhǔn)則，其次結(jié)合單項(xiàng)實(shí)況提供計算書，第三提供單項(xiàng)地 質(zhì)報告書，每項(xiàng)都不能少，最后才是設(shè)計圖紙。每一項(xiàng)目都 要體現(xiàn)實(shí)況特性，都要遵照這一流程，不能簡單照抄照搬其 他項(xiàng)目。否則業(yè)主和咨詢工程師很難批復(fù)設(shè)計圖紙，造成圖 紙供應(yīng)不及時，項(xiàng)目停工待圖，嚴(yán)重影響項(xiàng)目效率。四是反 對以經(jīng)驗(yàn)代替計算和標(biāo)準(zhǔn)。五是表述要符合國際慣例，讓外 方看得明白，能夠正確理解。以上五點(diǎn)無論哪一點(diǎn)做不到，都可能導(dǎo)致設(shè)計不獲批準(zhǔn)，造 成項(xiàng)目系統(tǒng)性的損失。希望各設(shè)計單位就上述五點(diǎn)建議，自 我診斷，查找不足，采取針對性措施彌補(bǔ)短板，增

14、強(qiáng)國際化 設(shè)計能力，實(shí)現(xiàn)管理升級，這樣管理提升活動也就有了實(shí)實(shí) 在在的具體目標(biāo)載體，有了著力點(diǎn)和突破口。（二）關(guān)于項(xiàng)目管理重點(diǎn)抓好以下幾方面工作：一是完善項(xiàng)目管理體系。改進(jìn)項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)、 業(yè)務(wù)流程、管理標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果評價制度，理順責(zé)權(quán)利關(guān)系。二 是構(gòu)建項(xiàng)目管控模型。 圍繞安全、質(zhì)量、成本、工期四要素， 運(yùn)用先進(jìn)管理工具和信息化手段，實(shí)現(xiàn)工廠化管控、流水線 作業(yè)、可復(fù)制推廣。三是抓好項(xiàng)目的過程管理。在項(xiàng)目開發(fā) 上，集團(tuán)和成員企業(yè)兩個層面都要有明確的市場開發(fā)戰(zhàn)略和 規(guī)劃，逐步形成市場和項(xiàng)目的梯次開發(fā)格局。在項(xiàng)目談判及 合同評審、簽約階段，要深入評估項(xiàng)目全過程的風(fēng)險，爭取 合理的合同條款，從源頭上

15、保證項(xiàng)目應(yīng)有的利潤空間。在過 程管控中強(qiáng)化成本管理，定期分析項(xiàng)目全過程現(xiàn)金流及成本 預(yù)算，找出實(shí)際執(zhí)行與預(yù)算偏離的原因并采取積極有效的應(yīng) 對措施。要全面建立和完善項(xiàng)目管理責(zé)任制度，并通過嚴(yán)謹(jǐn) 科學(xué)的考核加以落實(shí)。重大工程項(xiàng)目執(zhí)行過程中和結(jié)束后， 應(yīng)進(jìn)行專項(xiàng)審計和后評估，對照預(yù)期目標(biāo)分析執(zhí)行效果，查 找執(zhí)行中的偏差和漏洞，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為項(xiàng)目績效考核提供依據(jù)， 并就進(jìn)一步完善制度流程、 加強(qiáng)過程管理提出建議。 （ 三 ） 關(guān)于全面預(yù)算管理 首先要優(yōu)化預(yù)算管理流程，實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)流程、信息系 統(tǒng)的有效銜接與配合。集團(tuán)組建之初，法人層級多、內(nèi)部資 源比較分散、業(yè)務(wù)相關(guān)多元，在推進(jìn)全面預(yù)算管理時要做到 五

16、個結(jié)合：一是全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略引領(lǐng)的結(jié)合。對戰(zhàn)略性 項(xiàng)目，必須在預(yù)算中充分考慮工程實(shí)施初期的高投入和虧損 問題，做到當(dāng)期損益服務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展需要。 在制定年度預(yù)算時， 要特別關(guān)注歸屬母公司凈利潤、EVA增加值等發(fā)展質(zhì)量指標(biāo)的改善提升；關(guān)注投融資預(yù)算規(guī)模，強(qiáng)調(diào)盤活存量資產(chǎn)，嚴(yán) 格控制資產(chǎn)負(fù)債率；關(guān)注科技投入預(yù)算規(guī)模，確?？萍纪度?使用效果，提升核心競爭力。二是全面預(yù)算管理與經(jīng)營計劃 和投資計劃的結(jié)合。 堅持?戰(zhàn)略指引預(yù)算、預(yù)算引領(lǐng)經(jīng)營?確保投資計劃、經(jīng)營策略與戰(zhàn)略及年度目標(biāo)任務(wù)有機(jī)契合。 三是全面預(yù)算管理與狠抓核心企業(yè)和重點(diǎn)項(xiàng)目的結(jié)合。集團(tuán) 總部監(jiān)控重點(diǎn)預(yù)算項(xiàng)目，關(guān)注重大事項(xiàng)、重大風(fēng)險；各成員 企業(yè)

17、重點(diǎn)關(guān)注銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、供應(yīng)預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù) 算等。全集團(tuán)上下互動、各有側(cè)重、疏密互補(bǔ)，形成完整統(tǒng) 一的全面預(yù)算管理體系。四是全面預(yù)算管理與業(yè)績考核工作 的結(jié)合。建立業(yè)績指標(biāo)考核與綜合績效評價相統(tǒng)一，年度考 評與任期考評相結(jié)合，考評結(jié)果與獎懲機(jī)制相掛鉤的考核評 價模式。五是做好全面預(yù)算管理與風(fēng)險管理的結(jié)合。要把資 金鏈安全放到重要位臵，使其支撐戰(zhàn)略動態(tài)調(diào)整和預(yù)算動態(tài) 管理。提高對預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)生不確定因素的適應(yīng)能力和 處理能力，推進(jìn)全面預(yù)算管理系統(tǒng)不斷完善和發(fā)展。（ 四 ） 關(guān)于對標(biāo)管理 要全要素、全過程對照國際行業(yè)標(biāo)桿、業(yè)務(wù)標(biāo)桿、管理 標(biāo)桿，分層面找出差距，建立對標(biāo)管理體系、指標(biāo)體系，

18、明 確關(guān)鍵指標(biāo)領(lǐng)域和關(guān)鍵指標(biāo)，細(xì)化專項(xiàng)提升措施，最終達(dá)到 樹立標(biāo)桿、趕超標(biāo)桿、自己做標(biāo)桿的結(jié)果。要全方位、多角 度地學(xué)習(xí)消化和創(chuàng)新，引進(jìn)消化先進(jìn)企業(yè)的數(shù)字指標(biāo)固然重 要，但更要注重學(xué)習(xí)借鑒、消化吸收對標(biāo)背后包含的先進(jìn)理 念、創(chuàng)新機(jī)制、優(yōu)秀文化和先進(jìn)商業(yè)模式。對標(biāo)的目的是要 形成具有中國電建特色的工程公司管理規(guī)范和運(yùn)營模式。首先從內(nèi)部橫向?qū)?biāo)做起。 內(nèi)部橫向?qū)?biāo)最具相關(guān)性和 可借鑒性，內(nèi)部對標(biāo)主要是針對模式、方式、方法、手段。 設(shè)計、施工、修造企業(yè)中，有的企業(yè)勞動生產(chǎn)率高，規(guī)模增 長快；有的企業(yè)扭虧增盈效果明顯；有的企業(yè)國際化開拓能 力強(qiáng)、 品牌影響力明顯。 這些都不是偶然現(xiàn)象， 是長期創(chuàng)新、

19、提升管理、規(guī)范管理的必然結(jié)果。有的企業(yè)要善于內(nèi)部橫向 對標(biāo)，學(xué)習(xí)他人的獨(dú)到之處，而不是抱怨運(yùn)氣不好，沒有拿 到項(xiàng)目。如果不顛覆性地審視自己，怨天尤人，管理提升活 動是起不到任何作用的。其次是行業(yè)對標(biāo)。行業(yè)對標(biāo)不僅針 對模式、方式、方法、手段，還要針對生產(chǎn)方式、商業(yè)模式。第三是國際對標(biāo)，與國際同行業(yè)進(jìn)行全方位的對標(biāo)、學(xué)習(xí)、 借鑒。對標(biāo)的重點(diǎn)在軟實(shí)力上。 硬實(shí)力固然重要，但遠(yuǎn)不如軟 實(shí)力的升級更為珍貴。比如有的企業(yè)，對其注資后財務(wù)狀況 會馬上改善，但沒有軟實(shí)力的支撐，資本收益率、勞動生產(chǎn) 率、職工的收入會提高還是下降？答案極可能是適得其反。 所以對缺乏軟實(shí)力企業(yè)不能輕易注資。可見，軟實(shí)力建設(shè)比 硬

20、實(shí)力建設(shè)任務(wù)更加艱巨，也更加緊迫。希望各企業(yè)從軟實(shí) 力方面查找影響發(fā)展的最關(guān)鍵問題，采取切實(shí)有力的措施加 以解決，通過解決關(guān)鍵問題，帶動一般問題的解決，而不是 面面俱到、蜻蜓點(diǎn)水。（五）關(guān)于三項(xiàng)制度改革 要擴(kuò)大市場化選聘經(jīng)營管理人員范圍，打破傳統(tǒng)身份限 制，不拘一格引進(jìn)人才。要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向, 堅持 ?控制總量、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、分類管理、計劃審批、檢查考核 ?原則，構(gòu)建集 團(tuán)勞動用工新機(jī)制。要加強(qiáng)崗位動態(tài)管理，創(chuàng)造優(yōu)勝劣汰的 用人環(huán)境。要建立高端人才共享平臺，模擬內(nèi)部人才市場， 探索建立專家管理體系和首席專家制度，拓寬人才成長通 道。要積極探索海外項(xiàng)目勞動用工模式 , 建立海外項(xiàng)目用工 本土化管理體制

21、和激勵機(jī)制。深化分配制度改革。建立效益導(dǎo)向的工資增長機(jī)制，加 強(qiáng)人工成本管理，實(shí)行工資總額增長與營業(yè)收入、利潤總額 掛鉤的分配機(jī)制。實(shí)行薪酬分配制度改革試點(diǎn)工作，推行崗 位績效工資制度，體現(xiàn)薪酬與崗位價值、績效結(jié)果、勝任力 等付薪因素的有機(jī)結(jié)合。推動關(guān)鍵崗位、骨干人才的收入水 平逐步與市場接軌，建立有利于吸引人才、留住人才的中長 期分配激勵機(jī)制。發(fā)揮績效管理的目標(biāo)導(dǎo)向功能，營造比能 力、比業(yè)績、比貢獻(xiàn)的績效文化。三項(xiàng)制度改革不是新提法，之所以再次強(qiáng)調(diào)，其中一條 重要原因是不少企業(yè)對計劃經(jīng)濟(jì)深度留戀，改革很不到位。 有的企業(yè)不是事業(yè)單位，還把自己當(dāng)作事業(yè)單位來看待，市 場意識、競爭意識欠缺。三項(xiàng)

22、制度改革的邏輯起點(diǎn)在哪里？ 一是企業(yè)的本質(zhì)是創(chuàng)造出資人的資本收益和員工的收入福 利增長。二是員工的收入和福利的增長要靠企業(yè)和員工自己 去創(chuàng)造，沒有人無償提供。三是要用德才標(biāo)準(zhǔn)選人，要用業(yè) 績標(biāo)準(zhǔn)用人。四是分享與擔(dān)當(dāng)同在。業(yè)績增加，出資人的資 本收益增加，企業(yè)員工的收入和福利相應(yīng)增加，這是分享； 業(yè)績降低，出資人的資本收益和員工的收入福利相應(yīng)減少， 這是擔(dān)當(dāng)。在管理提升活動中推進(jìn)三項(xiàng)制度改革，要站在企 業(yè)可持續(xù)發(fā)展和整體利益上來考量，圍繞這一要求對照、檢 查、整改。（六）關(guān)于加強(qiáng)集團(tuán)化管控一是健全中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)制度和科學(xué)有效的公 司治理結(jié)構(gòu)。二是大力加強(qiáng)集團(tuán)總部能力建設(shè)，完善戰(zhàn)略管 控職能

23、和體系指導(dǎo)功能，將總部打造成面向市場的發(fā)展平 臺、綜合管理平臺、要素管理平臺和監(jiān)督管理平臺，不斷提 高管控效率和戰(zhàn)略執(zhí)行力，確保集團(tuán)戰(zhàn)略落地。同時，發(fā)揮 總部與成員企業(yè) ?上下 ?對口職能的體系化功能，總部職能 部門要積極主動地為成員企業(yè)提供價值服務(wù)。三是統(tǒng)一業(yè)務(wù) 流程及標(biāo)準(zhǔn)。由總部統(tǒng)一制定業(yè)務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)并強(qiáng)制性落 實(shí)。在同一系統(tǒng)內(nèi)，要明晰各責(zé)任單位間的權(quán)責(zé)關(guān)系，形成 完整的業(yè)務(wù)鏈條，構(gòu)建利益共同體，確?？v向到底、橫向到 邊。四是實(shí)施流程再造，將企業(yè)復(fù)雜的事項(xiàng)簡單化、混淆的 關(guān)系清晰化、無序的秩序標(biāo)準(zhǔn)化、抽象的要求具體化。五是 大力推進(jìn)協(xié)同共享。從總部各職能部門之間的橫向協(xié)同、總 部與成員企業(yè)

24、之間的縱向協(xié)同，以及各成員企業(yè)之間的業(yè)務(wù) 協(xié)同共享三個維度，推進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同，整體聯(lián)動，實(shí)現(xiàn)價 值最大化。強(qiáng)化集團(tuán)總部能力建設(shè)，適度集權(quán)，合理分權(quán)。適度集 權(quán)要遵循四條原則：一是一定要堅決貫徹執(zhí)行黨中央、國務(wù) 院國資委對中央企業(yè)的要求。二是集團(tuán)品牌、資源使用價值 最大化原則。國際國內(nèi)市場要統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、合理布局，確保政 令暢通，實(shí)現(xiàn)整個集團(tuán)的利益最大化、品牌的杠桿作用最大 化，不能搞惡性競爭，不能搞內(nèi)耗。三是一般風(fēng)險下移，重 大風(fēng)險上移的原則。四是總結(jié)、集成、強(qiáng)制性推廣貫標(biāo)的原 則。我們要逐步努力做到，無論在什么地方，中國電建所屬 企業(yè)都有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)程、規(guī)范。我們倡導(dǎo)共同發(fā)展，但 不是平均發(fā)展

25、，鼓勵支持強(qiáng)者更強(qiáng)，支持幫助弱者變強(qiáng)，強(qiáng) 者帶弱者。對有的困難企業(yè)，我們尊重歷史，合法合規(guī)地幫 助解決歷史性困難，支持幫助其生存發(fā)展，這是出資人的責(zé) 任，但不代替企業(yè)做自己該做的事。三、緊密結(jié)合當(dāng)前工作實(shí)際開展管理提升活動 做好管理提升活動，必須從集團(tuán)公司改革發(fā)展全局考 慮，統(tǒng)籌兼顧、突出重點(diǎn)，協(xié)調(diào)推進(jìn)、務(wù)求實(shí)效。（一）要把轉(zhuǎn)型升級與管理提升結(jié)合起來 努力發(fā)揮全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，啟動商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型升級。優(yōu) 先發(fā)展國際業(yè)務(wù)，帶動市場結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型升級。發(fā)展戰(zhàn)略性新 興產(chǎn)業(yè)，拉動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型升級。大力推動科技創(chuàng)新，驅(qū) 動產(chǎn)品與服務(wù)的轉(zhuǎn)型升級。深化改革，推動體制機(jī)制的轉(zhuǎn)型 升級。 要區(qū)分輕重緩急， 按照新設(shè)

26、協(xié)同期、 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整期、 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)整合期的體制創(chuàng)新規(guī)劃，抓緊研究分類推進(jìn)內(nèi)部資 源整合的實(shí)施方案；抓緊推進(jìn)整體改制上市工作，對所屬企 業(yè)實(shí)行公司制改建， 健立現(xiàn)代企業(yè)制度， 提升公司治理水平。管理提升活動必須立足于促進(jìn)轉(zhuǎn)型升級。我們目前轉(zhuǎn) 型升級的戰(zhàn)略性任務(wù)：一是從單一的工程施工承包、單一的 項(xiàng)目設(shè)計承包、單一的商品供貨向EPC承包模式、向咨詢業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。這是迫在眉睫的戰(zhàn)略性工作，目前剛剛起步。二是 從火電、水電的設(shè)計施工制造業(yè)務(wù)向大建筑業(yè)、非傳統(tǒng)的主營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型， 目的是調(diào)結(jié)構(gòu)、 促發(fā)展。在轉(zhuǎn)型中， 設(shè)計單位、 施工單位、制造企業(yè)都可能牽頭做EPC項(xiàng)目，這源于市場和業(yè)主的選擇和自身的競爭能力。

27、但是面臨著共同的問題必須 在管理提升活動中予以解決。中國電建集團(tuán)目前執(zhí)行的最大的EPC項(xiàng)目是厄瓜多爾的辛克雷水電站，整個美洲都非常關(guān)注，項(xiàng)目的成敗事關(guān)中 國電建集團(tuán)開拓美洲市場的大局。項(xiàng)目處于原始森林里，現(xiàn) 場的員工吃苦耐勞，流血流汗，從傳統(tǒng)觀點(diǎn)講，員工非常優(yōu) 秀，干得不錯，都感動了外方人員，值得尊重與崇敬。但是 面臨不少問題。項(xiàng)目目前已經(jīng)進(jìn)場的資源原值近 6 億元人民 幣，加上已經(jīng)簽訂供貨合同的達(dá)到 10 億元人民幣。而施工 圖紙跟不上，有的部位在等圖施工，有的部位在按照沒有獲 得業(yè)主批準(zhǔn)的設(shè)計圖紙施工，如果不采取果斷措施及時解決 是非常危險的。怎么解決？ 一是 EPC項(xiàng)目的牽頭方處于領(lǐng)導(dǎo)地

28、位并勝 任領(lǐng)導(dǎo)方角色，要承擔(dān)起協(xié)同、統(tǒng)籌、指導(dǎo)、管理項(xiàng)目的責(zé) 任。所以集團(tuán)應(yīng)對 EPC牽頭方的綜合能力進(jìn)行評估。二是規(guī) 劃設(shè)計必須處于先行地位，按照符合國際規(guī)則先行一步。三 是成敗在于項(xiàng)目的組織保證。項(xiàng)目管理者要思路清晰，要有 前瞻性、預(yù)見性、動員力、推動力，整個項(xiàng)目要運(yùn)行有序、 高效快捷。四是 EPC的效益在于設(shè)計施工一體化。通過一體 化提高效率，把優(yōu)化設(shè)計的空間和施工生產(chǎn)率的提效變成共 享價值。五是管理過程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、程序化、精細(xì)化。 六是品牌的樹立本質(zhì)在于項(xiàng)目履約的成功。以上幾點(diǎn)要作為管理提升活動的重要抓手去落實(shí)，不 要重走彎路、重復(fù)交 ?學(xué)費(fèi) ?。（二）要把國際優(yōu)先與管理提升結(jié)合起

29、來 要在國際化業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略的框架下，全面推進(jìn)國 際業(yè)務(wù)的管理提升。充分調(diào)研論證，科學(xué)制定集團(tuán)公司國際 業(yè)務(wù)的管控模式和管理體系，加強(qiáng)海外市場的開發(fā)管理、決 策管理、執(zhí)行管理、財務(wù)管理、風(fēng)險管理，有效推動成員企 業(yè)海外業(yè)務(wù)平穩(wěn)整合并發(fā)揮更大效益，實(shí)現(xiàn)更高層次、更寬 領(lǐng)域、更高水平的國際化發(fā)展，確保 ?走出去、走進(jìn)去、走 下去?。怎樣體現(xiàn)國際業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展？國際項(xiàng)目的風(fēng)險遠(yuǎn)遠(yuǎn)高 于國內(nèi)，要用最優(yōu)秀的部隊打最硬的仗。首先，在領(lǐng)導(dǎo)人員 和管理人員的配臵上要體現(xiàn)優(yōu)先原則。 其次，在體制、 機(jī)制、 政策上，在薪酬待遇、人才成長上要創(chuàng)新變革、優(yōu)先實(shí)踐。 第三，人才要優(yōu)先培養(yǎng)。包括從事國際經(jīng)營的項(xiàng)目經(jīng)理、副

30、 經(jīng)理、部門經(jīng)理、專業(yè)主管、專業(yè)技能人才等五支隊伍都要 優(yōu)先培養(yǎng)。（三）要把清產(chǎn)核資與管理提升結(jié)合起來 要規(guī)范推進(jìn)勘測設(shè)計、電力工程和裝備制造三個事業(yè) 部管理企業(yè)清產(chǎn)核資工作，全面摸清企業(yè) ?家底 ?，充分掌 握現(xiàn)有資產(chǎn)數(shù)量、構(gòu)成以及使用狀況，充分發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管 理中存在的問題和 ?漏洞 ?，找出風(fēng)險點(diǎn)，止住出血點(diǎn)，有 針對性地解決問題，堵塞 ?漏洞 ?。通過清產(chǎn)核資，促進(jìn)提 高財務(wù)會計信息質(zhì)量，確保財務(wù)會計信息的真實(shí)性、準(zhǔn)確性 和可靠性，為執(zhí)行企業(yè)會計制度創(chuàng)造條件，為搞好企業(yè) 業(yè)績考核、績效評價打下良好基礎(chǔ)。（四）要把降本增效與管理提升結(jié)合起來要培養(yǎng)全員成本意識，從嚴(yán)壓縮可控費(fèi)用，嚴(yán)格支出 定額和標(biāo)準(zhǔn)，建立和落實(shí)目標(biāo)成本責(zé)任制，深挖潛力，降本 增效。要建立成本倒逼機(jī)制，搭建作業(yè)成本分析模型，從市 場價格入手，重新核算生產(chǎn)建設(shè)過程每個環(huán)節(jié)的成本，分析 各環(huán)節(jié)在資源占用、成本、收益之間的關(guān)系，通過壓力傳導(dǎo) 逐級剛性倒逼，切實(shí)提升成本管控水平。一般而言，企業(yè)的收入總量超過盈虧平衡點(diǎn)時就進(jìn)入 了盈利區(qū)。勞動生產(chǎn)率越高的企業(yè)，利潤應(yīng)該越高，資產(chǎn)負(fù) 債率則下降。在同樣的市場環(huán)境、同樣的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)前提下， 企業(yè)的經(jīng)營成果應(yīng)該印證以上原理。而我們的有企業(yè)在反向 運(yùn)動，勞動生產(chǎn)率持續(xù)增長而利潤在不斷地下降，是因?yàn)楣?理粗放，還是因?yàn)楹贤L(fēng)險、利潤轉(zhuǎn)移？要通過此次管理提 升活動理清楚、解決掉，這