聯(lián)合卡車公司預(yù)算管理問題研究 財務(wù)管理專業(yè)VIP

1、聯(lián)合卡車公司預(yù)算管理問題研究摘 要 企業(yè)預(yù)算管理工作是企業(yè)運(yùn)營和管理的重要環(huán)節(jié)，能夠?qū)ζ髽I(yè)的運(yùn)營和管理起到控制、約束和規(guī)范作用,對有效實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，提升企業(yè)管理水平具有重要意義。隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步以及外部市場環(huán)境的不斷變化，現(xiàn)代企業(yè)對于企業(yè)全面預(yù)算管理的要求也越加嚴(yán)格和精細(xì)?；诖耍疚慕梃b國內(nèi)外的相關(guān)預(yù)算管理理論，同時通過對相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)的分析，結(jié)合聯(lián)合卡車公司預(yù)算管理的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)該公司在實際經(jīng)營過程中預(yù)算管理方面存在的問題，然后進(jìn)行深入細(xì)致的分析探討，并提出相關(guān)的改進(jìn)方法。關(guān)鍵詞: 預(yù)算管理 現(xiàn)狀 問題 措施Abstract Enterprise budget management is

2、 an important link of enterprise operation and management. It can control, restrain and regulate the operation and management of enterprises. It is of great significance to effectively implement enterprise development strategy and improve enterprise management.However, at present, there are many pro

3、blems in the budget management of many enterprises in China, which to a large extent affects the level of budget management of enterprises, and further affects the sustainable and healthy development of enterprises.This paper expounds the significance, existing problems and solutions of the overall

4、budget management of enterprises.At the same time, this paper probes into the difficulties facing the budget management of Chinese enterprises, and puts forward corresponding solutions.Key words： budget management; current situation; problem; measure第1頁目錄一緒論4（一）選題背景4（二）選題意義41.理論意義42.現(xiàn)實意義4二公司現(xiàn)狀5（一）聯(lián)合

5、卡車公司的基本情況5(二) 聯(lián)合卡車公司預(yù)算管理的發(fā)展現(xiàn)狀5三聯(lián)合卡車公司預(yù)算管理存在的問題6（一）對預(yù)算管理的認(rèn)識不到位6（二）預(yù)算執(zhí)行不到位7（三）預(yù)算編制不科學(xué)、不精細(xì)8（四）績效信息缺乏全面性與客觀性8（五）預(yù)算控制中存在問題9(六)預(yù)算考核中存在問題101.考核指標(biāo)單一102.指標(biāo)含義不明確甚至錯誤10（四）聯(lián)合卡車公司解決預(yù)算管理問題的措施10(一)建立健全的預(yù)算管理制度10(二)全員參與重視企業(yè)預(yù)算10（三）注重預(yù)算執(zhí)行過程中的控制111.在預(yù)算編制過程中將戰(zhàn)略目標(biāo)貫徹其中112.執(zhí)行過程中根據(jù)實際情況靈活調(diào)整12（四）提高預(yù)算編制的科學(xué)化精細(xì)化水平12（五）強(qiáng)化預(yù)算管理監(jiān)督考核

6、機(jī)制和激勵機(jī)制13五結(jié)論14一緒論（一）選題背景當(dāng)前，市場的競爭已經(jīng)趨于白熱化，因此，對企業(yè)的資源配置進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃和運(yùn)用有著很重要的意義。預(yù)算管理作為企業(yè)重要的重要組成部分之一。預(yù)算管理的定義是，企業(yè)以提升盈利水平，增加效益為目標(biāo)，對包括人力、物力、財力等資源進(jìn)行合理配置的一種管理項目。企業(yè)必須制定并實施一個合理的預(yù)算方案，這樣才能在日益激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。（二）選題意義1.理論意義預(yù)算管理的本質(zhì)是通過運(yùn)用各種運(yùn)算手段對企業(yè)內(nèi)部的人力、物力、財力等資源進(jìn)行合理配置，審核和管控，從而使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動能夠正常平穩(wěn)運(yùn)行，實現(xiàn)企業(yè)的預(yù)期計劃。通常來說，按照類型不同，上市公司的整體預(yù)算又分為

7、以下四種：財務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算。這樣看來，對于企業(yè)而言，預(yù)算管理是一項復(fù)雜全面的管理項目，同時還是管控企業(yè)各種經(jīng)營活動的一種機(jī)制，這對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來說，意義非凡。2.現(xiàn)實意義預(yù)算管理作為一種企業(yè)內(nèi)部控制制度，有效的將公司業(yè)務(wù)流、信息流兩大板塊進(jìn)行有機(jī)協(xié)作，這樣一來，既可以既貫徹執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略計劃，實現(xiàn)日常平穩(wěn)運(yùn)營，而且還能減少企業(yè)的風(fēng)險以及對資源配置進(jìn)行改善。因此，要想最大限度的提升企業(yè)的盈利能力和市場競爭力，必須制定和實施一個科學(xué)合理且具有可行性的預(yù)算管理制度。（三）研究方法二聯(lián)合卡車公司預(yù)算管理現(xiàn)狀（一）聯(lián)合卡車公司的基本情況集瑞聯(lián)合重工有限公司（簡稱：聯(lián)合卡車）位于安徽

8、省蕪湖三山經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，為中集集團(tuán)控股企業(yè)，是集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和零部件生產(chǎn)一體化的大型重型卡車企業(yè)。擁有國內(nèi)一流的沖焊、涂裝、車架、總裝、調(diào)試五大工藝生產(chǎn)線，主要生產(chǎn)設(shè)備、檢測試驗設(shè)備均達(dá)到了國內(nèi)先進(jìn)水平，主要重卡車型包括牽引車、攪拌車、自卸車、專用及載貨車等。公司自2009年3月12日成立以來不斷發(fā)展壯大，與玉柴機(jī)器集團(tuán)合資成立玉柴聯(lián)合動力股份有限公司，為整車生產(chǎn)配套的重型發(fā)動機(jī)；與中集集團(tuán)合資成立瑞集物流（蕪湖）有限公司，為聯(lián)合卡車提供零部件及整車物流配套服務(wù)。與此同時，公司先后收購和組建了蕪湖佳景科技有限公司、集瑞聯(lián)合卡車營銷服務(wù)有限公司兩家全資子公司，分別承擔(dān)重卡產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)、產(chǎn)

9、品營銷及售后服務(wù)，建立了獨(dú)立的產(chǎn)品開發(fā)和銷售服務(wù)體系。2010年12月18日公司產(chǎn)品正式上市。數(shù)年來，公司發(fā)展日益壯大，聯(lián)合卡車市場表現(xiàn)可圈可點(diǎn)，公司產(chǎn)品競爭力也日臻凸顯。憑借集團(tuán)在產(chǎn)業(yè)整合和資源利用方面強(qiáng)大優(yōu)勢，以及商用車自身在行業(yè)產(chǎn)值中的重要地位，聯(lián)合卡車的發(fā)展將繼續(xù)向好。(二) 聯(lián)合卡車公司預(yù)算管理的發(fā)展現(xiàn)狀聯(lián)合卡車公司作為獨(dú)立法人，除控股股東A集團(tuán)對其進(jìn)行委托貸款和資金拆借外，再無任何對外融資，而且A集團(tuán)對其的委托貸款和資金拆借主要是解決因資本金投入不足而導(dǎo)致一期項目建設(shè)資金缺口的問題。公司經(jīng)營采用的是產(chǎn)品生產(chǎn)完工后由集團(tuán)回購再銷售的模式進(jìn)行，特殊的經(jīng)營模式和收款政策也足以保證其純生產(chǎn)

10、經(jīng)營的正常的資金需求。即便如此，通過對公司成立以來的財務(wù)報表、預(yù)算工作的組織及實施、生產(chǎn)經(jīng)營過程管控、績效評價等方面的分析調(diào)研，仍發(fā)現(xiàn)公司的預(yù)算管理工作中存在諸多的問題。作為集團(tuán)的控股子公司，聯(lián)合卡車公司成立伊始，就受到國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)下行、重卡市場需求疲軟、重卡產(chǎn)能過剩等因素的影響，公司產(chǎn)能一直未能得到有效釋放，甚至實際產(chǎn)銷量遲遲未能達(dá)到公司的保本點(diǎn)銷量，公司經(jīng)營十分困難。鑒于此，作為控股股東的A集團(tuán)，通過公司董事會議定：為有效應(yīng)對當(dāng)前局面，在宏觀經(jīng)濟(jì)、區(qū)域經(jīng)濟(jì)沒有明顯的 好轉(zhuǎn)之前、在重卡市場需求沒有明確的改善之前，公司暫停或者嚴(yán)格控制項目投入、增加產(chǎn)能的投入及技改技措投入，所以公司一期項目建

11、成投產(chǎn)以后基本上再無任何的新增投資項目。三聯(lián)合卡車公司預(yù)算管理存在的問題（一）對預(yù)算管理的認(rèn)識不到位預(yù)算管理是一個復(fù)雜的管理流程，包括以下幾點(diǎn)關(guān)鍵步驟：預(yù)算編制、實施及管控、反饋與審核等。通常來說，企業(yè)的財務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算管理工作，主要是因其涉及到很多財務(wù)方面的預(yù)算數(shù)據(jù)。但預(yù)算管理本質(zhì)上是系統(tǒng)的企業(yè)整體預(yù)算，而非財務(wù)管理，這體現(xiàn)出企業(yè)對“全面預(yù)算”的概念認(rèn)識不足，單純的將財務(wù)預(yù)算與企業(yè)預(yù)算混為一談。全面預(yù)算包含財務(wù)性的和非財務(wù)性預(yù)算兩種。預(yù)算管理有以下三個特征：企業(yè)所有人共同參與、涉及企業(yè)經(jīng)營的各個領(lǐng)域、對每一個管理環(huán)節(jié)進(jìn)行核查。如果只有管理層才能參與預(yù)算指標(biāo)的制定，基層員工對預(yù)算沒有參與感，就

12、沒有認(rèn)可度。當(dāng)前，預(yù)算制度的建設(shè)在我國還剛剛起步，許多企業(yè)是因為效仿西方發(fā)達(dá)國家才開始慢慢對這一制度重視起來，但目前這方面的專業(yè)人才儲備不，大部分的員工對預(yù)算管理的認(rèn)識還不夠深入，在工作中，預(yù)算管理并沒有切實有效的落實，這不利于預(yù)算管理制度的應(yīng)有效應(yīng)的發(fā)揮，也使得企業(yè)的運(yùn)營比較低效。大部分管理層都片面地將預(yù)算算作財務(wù)行為的一種，認(rèn)為財務(wù)部門對資金支出的計劃和控制就是預(yù)算，正因如此，大部分企業(yè)都由財務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算工作。但實質(zhì)上，預(yù)算管理是一個復(fù)雜的管理過程，涉及到諸多方面，如財務(wù)、業(yè)務(wù)、資金、信息、人力資源管理等等，是需要進(jìn)行全盤考慮的。盡管這上述這些方面都帶有財務(wù)預(yù)算的性質(zhì)，但本質(zhì)上還是歸屬于各

13、種業(yè)務(wù)、資金、人力資源、軟件開發(fā)等，這并不屬于財務(wù)部的管轄范圍。因此，要想使預(yù)算管理工作合理的進(jìn)行，必須從本質(zhì)上對預(yù)算有深刻認(rèn)識。（二）預(yù)算執(zhí)行不到位為使資金得到合理的管控，大部分企業(yè)都由財務(wù)部來負(fù)責(zé)預(yù)算工作。但財務(wù)部門畢竟管理的范圍有限，比如財務(wù)部門無法對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度進(jìn)行管控，但預(yù)算工作需要通過分析財務(wù)數(shù)據(jù)來評估預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度。因此，導(dǎo)致預(yù)算工作無法切實貫徹落實，主要原因包括以下幾種：不合理的預(yù)算測試，編制預(yù)算時沒有結(jié)合實際；內(nèi)部控制制度不健全，資金支出管控不嚴(yán)；預(yù)算體系有缺陷，各項支出不按預(yù)算計劃執(zhí)行等等。在進(jìn)行編制預(yù)算時，必須要結(jié)合實際情況，否則，預(yù)算編制就會出現(xiàn)較大偏差，更不用說預(yù)算工作

14、的貫徹落實了。表 11聯(lián)合卡車公司2016年主要預(yù)算指標(biāo)表序號指標(biāo)名稱單位年度預(yù)算數(shù)1生產(chǎn)量輛34922銷售量輛35003銷售收入萬元82809.154凈利潤萬元2284.005利潤總額萬元1737.216經(jīng)濟(jì)增加值萬元1939.257營業(yè)周期天548凈資產(chǎn)收益率%13.13通過表 1-1，A公司在預(yù)算編制及后期執(zhí)行、控制的過程中，更加關(guān)注的是以收入、利潤等為主的財務(wù)指標(biāo)，而對于諸如交貨期、產(chǎn)品交驗合格率、市場占有率及組織能力、流程優(yōu)化等內(nèi)容很少以指標(biāo)形式進(jìn)行設(shè)定，造成預(yù)算與戰(zhàn)略脫鉤，公司戰(zhàn)略僅僅成為一種“愿景”，成為空中樓閣鏡中花。預(yù)算編制過程中戰(zhàn)略沒有貫徹其中。聯(lián)合卡車公司的發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)由A

15、集團(tuán)來制定，而聯(lián)合卡車公司的預(yù)算則是在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行編制、執(zhí)行并略制定人員與預(yù)算的制定人員是不一樣的，這導(dǎo)致公司管理層在制定預(yù)算的時候更多的關(guān)注于企業(yè)的短期目標(biāo)，企業(yè)在預(yù)算編制過程中并沒有很好地將企業(yè)的長期戰(zhàn)略與其很好的融合，公司中長期戰(zhàn)略目標(biāo)在預(yù)算中沒有體現(xiàn)出來，企業(yè)的短期收益與戰(zhàn) 略長期利益存在矛盾、實際預(yù)算中資源分配沒有很好的體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖等等問題均未得到合理、有效的銜接。甚至存在經(jīng)營層短期利潤最大化和股東長期利益最大化的博弈。實際操作中，無論是在預(yù)算的 編制中還是在管控中，企業(yè)都大多的采用了可量化 的財務(wù)指標(biāo)，而很少采用非財務(wù)指標(biāo)。（三）預(yù)算編制不科學(xué)、不精細(xì)盡管，按照類型不同，進(jìn)行

16、編制預(yù)算的方式有以下多種：固定預(yù)算、彈性預(yù)算、增量預(yù)算等，但由于聯(lián)合卡車公司采用比較不全面的預(yù)算編制方法，使得預(yù)算編制的準(zhǔn)確性大打折扣。當(dāng)前，通常情況下，聯(lián)合卡車公司的預(yù)算編制方法都是使用增量預(yù)算。一般來說，其各部門之間的目標(biāo)和活動具有多樣性和復(fù)雜性。增量預(yù)算這種單一預(yù)算方式根本無法適應(yīng)企業(yè)多種多樣的活動需求，增量預(yù)算只負(fù)責(zé)將資金分配給部門，而不負(fù)責(zé)對經(jīng)營活動或目標(biāo)進(jìn)行分配。而有些部門需要完成多個目標(biāo)，且多個目標(biāo)的重要程度和實現(xiàn)難度也各不相同，而增量預(yù)算方法不具備這種區(qū)分功能。這樣來看，增量預(yù)算方法比較單一，不夠全面。其次，聯(lián)合卡車公司常常需要進(jìn)行預(yù)算修改和追加，且過程復(fù)雜，這需要企業(yè)建立一個

17、科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)算管理工作體系。（四）績效信息缺乏全面性與客觀性績效考核是預(yù)算管理制度的重要環(huán)節(jié)，而當(dāng)前，在制定預(yù)算制度的過程中，公司的管理者對績效考核不夠重視，對績效考核缺乏長遠(yuǎn)考慮，導(dǎo)致企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展規(guī)劃不具備長期性，無法和未來發(fā)展方向協(xié)調(diào)同步。此外，公司在對會計制度進(jìn)行調(diào)整時，沒有與績效考核制度同步，這都不利于預(yù)算管理工作的貫徹落實。（五）預(yù)算控制中存在問題在執(zhí)行預(yù)算工作時，不夠靈活，顯得呆板,在進(jìn)行預(yù)算控制時，沒有將收入和成本進(jìn)行有效協(xié)調(diào)。這些年來，公司一直以傳統(tǒng)的財務(wù)預(yù)算制度為主，成效也不錯，降低了各項經(jīng)營成本支出。隨著外部環(huán)境的變化和行業(yè)競爭的加劇，在預(yù)算執(zhí)行過程中如果過于教條主義，會

18、導(dǎo)致一些工作不能順利進(jìn)行。公司實行的精細(xì)化管理雖然有所成效，但是一味地去追求最優(yōu)預(yù)算可能會造成成本的提高，不利于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)過于教條主義會導(dǎo)致企業(yè)對于外部市場環(huán)境的變化變得遲鈍，難以針對外部市 場的變化做出有針對性的調(diào)整。該公司2016年編制的銷售收入預(yù)算為82809.15萬元，而實際的銷售收入額為 67992.28萬元，實際數(shù)與預(yù)算數(shù)相差了14816.87萬元，其中底盤銷售收入是公司的主要銷售收入來源，底盤銷售收入占了總銷售收入的78%，實際銷售額低于底盤預(yù)算銷售額，分別為53196.22萬元和72045.85 萬元，實際數(shù)與預(yù)算數(shù)相差了18849.63萬元，可以看出銷 售收入的實際數(shù)與

19、銷售收入的預(yù)算數(shù)之間的差額都 是由于底盤銷售收入的實際數(shù)與底盤銷售收入的預(yù) 算數(shù)之間的差額造成的。公司2016年編制的銷售成本預(yù)算為80489.78 萬元，而實際的銷售成本為67523.97萬元，實際數(shù)與預(yù)算數(shù)相差了12965.82萬元，其中底盤銷售成本構(gòu)成了公司的主要銷售成本，底盤銷售成本占了總成本的78%，底盤預(yù)算銷售成本為69732.94萬元， 而實際的銷售成本為52742.19萬元，實際數(shù)與預(yù)算 數(shù)相差了16990.75萬元，可以看出銷售成本的實際 數(shù)與銷售成本的預(yù)算數(shù)之間的差額都是由于底盤銷 售成本的實際數(shù)與底盤銷售成本預(yù)算數(shù)之間的差額 造成的。從數(shù)據(jù)上來看，實際銷售額比預(yù)算銷售額少

20、21%，實際銷售成本比預(yù)算銷售成本少19%，從這些數(shù)據(jù)可以看出，公司在預(yù)算執(zhí)行過程中銷售收入和銷售成本的控制不到位。(六)預(yù)算考核中存在問題 1.考核指標(biāo)單一聯(lián)合卡車公司簡單的僅以收入、利潤作為考核指標(biāo)，會帶來預(yù)算寬松、業(yè)績操縱等問題，不能充分體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理意圖，不利于企業(yè)資源的優(yōu)化配置。企業(yè)設(shè)立的考核指標(biāo)應(yīng)盡可能地全面、綜合、具體，有利于考核的順利展開。2.指標(biāo)含義不明確甚至錯誤有些企業(yè)在設(shè)定考核指標(biāo)時，沒有明確相關(guān)指標(biāo)的含義，從而在考核時引起爭議。比如收入指標(biāo)，具體考核時收入如何來確定是按合同執(zhí)行和發(fā)貨情況，還是按會計準(zhǔn)則中收入確認(rèn)條件或者按貨款收回情況，這都需要企業(yè)在設(shè)立考核指標(biāo)時必須

21、明確的細(xì)節(jié)問題。另外，非財務(wù)指標(biāo)的設(shè)立，往往會出現(xiàn)可操作性差，甚至錯誤不合理現(xiàn)象，在一定程度上挫傷員工的工作積極性。四、聯(lián)合卡車公司解決預(yù)算管理問題的措施(一)建立健全的預(yù)算管理制度當(dāng)前，公司還沒有建立起一個完善的預(yù)算管理制度，究其原因，主要有兩點(diǎn)：第一，相關(guān)經(jīng)驗不夠豐富，第二，對與預(yù)算管理制度，基層員工還缺乏足夠的認(rèn)識。為解決這些問題，企業(yè)應(yīng)設(shè)立預(yù)算管理主管部門，對企業(yè)的各部門進(jìn)行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，使預(yù)算編制能夠真正執(zhí)行到位，讓預(yù)算管理主管部門實現(xiàn)全盤管控企業(yè)各組織和部門的預(yù)算工作，從而建立一個完善的預(yù)算管理制度。(二)全員參與重視企業(yè)預(yù)算“全員”體現(xiàn)在基礎(chǔ)環(huán)境應(yīng)由公司全員參與，全面預(yù)算不能只由財務(wù)

22、部門負(fù)責(zé)。應(yīng)該讓所有人對預(yù)算有一個清晰的認(rèn)識，將成本效益考核重視起來。在預(yù)算的制定過程中，需要讓全體員工都參與進(jìn)來，共同出謀劃策，提出合理化建議。必須對制定完成的預(yù)算制度進(jìn)行充分研究，反復(fù)討論，檢驗其是否可行。從管理層來說，對預(yù)算管理工作必須重視起來，給予大力支持，梳理預(yù)算制度的權(quán)威性，任何人都不準(zhǔn)觸犯，宣傳全面預(yù)算管理理念，并進(jìn)行文化建設(shè)。全面預(yù)算管理工作必須將企業(yè)的各方面和環(huán)節(jié)進(jìn)行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，如人力、財力、物力等，以及供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)。在執(zhí)行全面預(yù)算管理工作時，必須全程監(jiān)督管理企業(yè)經(jīng)營活動的整個過程。為了實現(xiàn)生存和發(fā)展的目標(biāo)，企業(yè)必須制定一個長期戰(zhàn)略，充分考慮企業(yè)自身情況和外部因素，制

23、定出科學(xué)合理的長遠(yuǎn)規(guī)劃。全面預(yù)算管理作為一種先進(jìn)的管理模式，具有以下幾個特征：系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化。預(yù)算和企業(yè)戰(zhàn)略之間聯(lián)系密切，一方面，戰(zhàn)略可以引導(dǎo)預(yù)算的制定方向;反過來，預(yù)算目標(biāo)又能對戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整;另一方面，戰(zhàn)略的具體執(zhí)行要靠預(yù)算動態(tài)管理來實現(xiàn);而預(yù)算編制能有助于戰(zhàn)略執(zhí)行計劃的進(jìn)一步優(yōu)化。為了明確未來發(fā)展計劃和具體方向，必須要制定一個長期戰(zhàn)略，而如何將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，分階段實施，這就需要實現(xiàn)全面預(yù)算管理工作。全面預(yù)算管理工作的實施是基于戰(zhàn)略管理進(jìn)行的。公司戰(zhàn)略對全面預(yù)算管理工作有指導(dǎo)作用，因此，公司在制定預(yù)算管理制度時，要綜合考慮自身戰(zhàn)略需要，以及企業(yè)的實際發(fā)展情況和外部因素。戰(zhàn)略目標(biāo)必

24、須具有一致性，實施起來才會有明確的方向，才能避免僅考慮利潤最大化而造成企業(yè)短期行為。以全員參與預(yù)算管理為基礎(chǔ)，在不同部門間建立相互支持相互協(xié)作的業(yè)務(wù)流程，環(huán)環(huán)相扣，不僅可以提高工作效率，還可以達(dá)到團(tuán)結(jié)協(xié)作的目的。（三）注重預(yù)算執(zhí)行過程中的控制1.在預(yù)算編制過程中將戰(zhàn)略目標(biāo)貫徹其中如何將公司預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行合理對接，是預(yù)算工作成敗與否的關(guān)鍵。首先，預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略對接必須清晰明確而不能含混其詞；其次，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)一般是中長期的計劃，預(yù)算管理必須服從和服務(wù)于由企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)拆分而來的子目標(biāo)并與之相呼應(yīng)，只有這樣，戰(zhàn)略目標(biāo)才能分階段按步驟落實到預(yù)算管理活動之中，全面預(yù)算的管控及導(dǎo)向作用才能

25、得到有效的發(fā)揮。針對公司現(xiàn)狀，第一步：把其戰(zhàn)略目標(biāo)成為“區(qū)域備制造業(yè)的領(lǐng)先者”分解為三個層次，即投資回 報、持續(xù)增長和風(fēng)險控制。投資回報可以用凈資產(chǎn) 收益率和凈利潤率這兩個財務(wù)指標(biāo)來衡量；持續(xù) 增長可以用銷售增長率和凈利潤增長率這兩個財務(wù) 指標(biāo)來衡量；風(fēng)險控制則可以用資產(chǎn)負(fù)債率，利潤凈現(xiàn)金率這兩個財務(wù)指標(biāo)來衡量。我們再綜合市 場占有率，客戶滿意度，員工滿意度，新產(chǎn)品研發(fā)，生產(chǎn)能力利用率等幾個非財務(wù)指標(biāo)，構(gòu)成了公司戰(zhàn) 略導(dǎo)向的全面預(yù)算指標(biāo)體系的一般框架。第二步：充分考慮公司所處行業(yè)特點(diǎn)及市場競 爭趨勢，進(jìn)一步將市場占有率，客戶滿意度，員工 滿意度，新產(chǎn)品研發(fā)，生產(chǎn)能力利用率等非財務(wù)指 標(biāo)再細(xì)化為

26、若干個可操作、可控制、可度量的關(guān)鍵 績效指標(biāo)，同時明確指標(biāo)的承擔(dān)部門、統(tǒng)計部門 及統(tǒng)計周期，以保障公司短期預(yù)算目標(biāo)與長期戰(zhàn)略 目標(biāo)的雙實現(xiàn)。2.執(zhí)行過程中根據(jù)實際情況靈活調(diào)整在預(yù)算的執(zhí)行過程中，我們將年度預(yù)算按照月 份進(jìn)一步分解為月度預(yù)算，使預(yù)算更加細(xì)化，同時 結(jié)合滾動預(yù)算的編制方法，每一季度根據(jù)預(yù)算執(zhí)行 情況和外界環(huán)境變化重新調(diào)整預(yù)算，從而可以更好 的保證年度預(yù)算不出現(xiàn)太大的偏差，同時公司還可 以不定期召開預(yù)算總結(jié)大會來監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況， 進(jìn)一步加強(qiáng)預(yù)算的執(zhí)行效果。一般情況下當(dāng)預(yù)算計 劃正式確定以后，除非企業(yè)遇到一些特殊情況，否 則預(yù)算計劃是不能調(diào)整的 。但是當(dāng)預(yù)算在實施過 程中遇到企業(yè)的

27、外部政策環(huán)境，市場環(huán)境，以及企 業(yè)人員發(fā)生重大調(diào)整時，可能在一定程度上導(dǎo)致預(yù) 算的執(zhí)行效果和原制定的預(yù)算計劃有較大偏差時，公司此時可以針對相應(yīng)的情況做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。公司規(guī)定當(dāng)預(yù)算需要調(diào)整時，公司高管必須以書面 的形式向公司的預(yù)算管委會遞交申請報告，報告中必須詳細(xì)說明是什么因素導(dǎo)致預(yù)算需要做出調(diào)整，預(yù)算需要在哪些方面做出調(diào)整，調(diào)整的幅度是多少。預(yù)算管委會收到報告以后會對申請報告進(jìn)行嚴(yán)格的審核，核實報告的有效性以后，對于原有的預(yù)算計劃做出相應(yīng)的調(diào)整。（四）提高預(yù)算編制的科學(xué)化精細(xì)化水平在編制預(yù)算時，制定者要從聯(lián)合卡車公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和具體實施方案出發(fā)，通過運(yùn)用多種編制方法，如固定預(yù)算、彈性預(yù)算、增量

28、預(yù)算、滾動預(yù)算、零星預(yù)算、彈性預(yù)算等，同時還要考慮到業(yè)態(tài)不同的分布情況，這樣一來，由于預(yù)算編制方法的多樣性，使得具有更靈活的預(yù)算目標(biāo)。在選擇編制方法時，要以之前的經(jīng)營績效為基礎(chǔ)，并充分考慮宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、內(nèi)部資源等因素，以實現(xiàn)準(zhǔn)確合理的判斷出企業(yè)未來一段時間內(nèi)的經(jīng)營狀況，并為此制定出具體計劃。編制預(yù)算結(jié)束后，還需要進(jìn)行一下幾個步驟：征求各部門意見，反復(fù)核查，不斷優(yōu)化和改進(jìn)，從而保證制定出一個合理且具有可行性的預(yù)算編制。（五）強(qiáng)化預(yù)算管理監(jiān)督考核機(jī)制和激勵機(jī)制通常來說，不斷完善和優(yōu)化預(yù)算管理監(jiān)督考核機(jī)制和激勵機(jī)制，能充分發(fā)揮出預(yù)算管理的作用，并保證能夠貫徹落實預(yù)算管理工作。因此，為使預(yù)算管理

29、制度更加健全，構(gòu)建和完善監(jiān)督考核和激勵機(jī)制是十分必要的，在監(jiān)督和考核預(yù)算管理工作的各個環(huán)節(jié)時，必須以預(yù)算管理制度作為前提。此外，每隔一段時間，就要對相關(guān)人員進(jìn)行技能培訓(xùn)，以提升他們的綜合素質(zhì)，并將此作為績效考評的一種進(jìn)行考核。要保證預(yù)算管理工作的切實有效的落實，各部門在實施時，必須具備以下幾點(diǎn)：分工合理、責(zé)任明確、相互協(xié)作，這和監(jiān)督考核和激勵機(jī)制的不斷優(yōu)化和完善是分不開的。為實現(xiàn)對預(yù)算管理人員的工作業(yè)績進(jìn)行準(zhǔn)確科學(xué)評估，使預(yù)算管理體系得以優(yōu)化，實現(xiàn)合理的預(yù)算管理和公司的治理能力，就必須對評價體系進(jìn)行不斷優(yōu)化和改進(jìn)，使其具有公正，客觀，科學(xué)的優(yōu)點(diǎn)。為構(gòu)建一個公正合理的評估體系，使考核指標(biāo)更具有可行性，必須充分考慮企業(yè)的發(fā)展需求，以此作為考核指標(biāo)制定的前提。也就是說，要將有關(guān)部門的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行綜合考慮，在進(jìn)行獎罰機(jī)制的制定時，必須以公正客觀作為前提，提升考評機(jī)制的權(quán)威性，按照預(yù)算執(zhí)行效果的好壞，對有關(guān)部門與個人做出相應(yīng)的獎懲。保證人人平等，實現(xiàn)預(yù)算管理工作的有效推進(jìn)。在進(jìn)行聯(lián)合卡車公司管理工作時，預(yù)算管理是一種重要方式，這有助于公司的長遠(yuǎn)健康發(fā)展。制定有效科學(xué)的應(yīng)對方案，以問題導(dǎo)向為原則，以