吉利收購沃爾沃吉利方DOC

1、 中北大學(xué)信息商務(wù)學(xué)院 吉利收購沃爾沃 策劃書第四組一、談判主題解決雙方的合同問題，達(dá)到收購目的，并建立長期良好穩(wěn)定的關(guān)系，在國際競爭中獲得長久的優(yōu)勢。二、談判團(tuán)隊(duì)人員組成主談：鄺暢暢輔談：藥鵬記錄員：喬星凱法律顧問：段政市場總監(jiān)：米逸凡財(cái)務(wù)總監(jiān)：周建輝三、談判雙方公司背景(對方：福特汽車公司，我方：浙江吉利控股集團(tuán))(一)我方背景(1)浙江吉利控股集團(tuán)有限公司簡介浙江吉利控股集團(tuán)有限公司是中國汽車行業(yè)十強(qiáng)企業(yè)，1997年進(jìn)入轎車領(lǐng)域以來，憑借靈活的經(jīng)營機(jī)制和持續(xù)的自主創(chuàng)新，取得了快速的發(fā)展，資產(chǎn)總值超過140億元。連續(xù)六年進(jìn)入中國企業(yè)500強(qiáng), 連續(xù)四年進(jìn)入中國汽車行業(yè)十強(qiáng)，被評為首批國家“

2、創(chuàng)新型企業(yè)”和首批“國家汽車整車出口基地企業(yè)”。集團(tuán)總部設(shè)在杭州，在浙江臨海、寧波、路橋和上海、蘭州、湘潭建有六個(gè)汽車整車和動力總成制造基地，擁有年產(chǎn)30萬輛整車、30萬臺發(fā)動機(jī)、變速器的生產(chǎn)能力。集團(tuán)現(xiàn)有吉利自由艦、吉利金剛、吉利遠(yuǎn)景、吉利熊貓、上海華普、中國龍等八大系列30多個(gè)品種整車產(chǎn)品；擁有1.0L-1.8L八大系列發(fā)動機(jī)及八大系列手動與自動變速器。上述產(chǎn)品全部通過國家的3C認(rèn)證，并達(dá)到歐排放標(biāo)準(zhǔn)，部分產(chǎn)品達(dá)到歐標(biāo)準(zhǔn)，吉利擁有上述產(chǎn)品的完全知識產(chǎn)權(quán)。集團(tuán)已在國內(nèi)建立了完善的營銷網(wǎng)絡(luò)，擁有近500個(gè)4S店和近600家服務(wù)站；在海外建有近300個(gè)銷售服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，在烏克蘭、俄羅斯和印度尼西亞等

3、國家設(shè)廠進(jìn)行SKD/CKD組裝生產(chǎn)和銷售，累計(jì)實(shí)現(xiàn)海外銷售十幾萬輛，位居中國轎車出口前列。(2)浙江吉利控股集團(tuán)有限公司收購沃爾沃的目的l 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對技術(shù)和品牌的訴求。一直以來吉利汽車在價(jià)格和外觀上都給人以“草根”的印象，而要轉(zhuǎn)變這個(gè)形象，一定需要有出色的工業(yè)設(shè)計(jì)人才和品牌策劃人才。沃爾沃不僅在品牌上具有相當(dāng)大的價(jià)值，而且還把握住了汽車行業(yè)未來最大的兩個(gè)趨勢安全和新能源。l 民營企業(yè)走出去的一種方式。吉利是民營企業(yè)，打入國際市場更困難，但是只有進(jìn)入了歐美發(fā)達(dá)國家市場，才能夠越做越強(qiáng)。吉利需要打入國際市場的“通行證”，而收購品牌無疑是捷徑。所以代表品牌市場的沃爾沃就毫無疑問地成了吉利走出中國的橋

4、梁。l 學(xué)習(xí)系統(tǒng)的市場營銷模型。沃爾沃通過體育營銷和大成本的營銷讓自己的品牌和“紳士精神、挑戰(zhàn)極限、高尚生活”緊密地聯(lián)系在一起，鎖定了追求生活質(zhì)量、關(guān)注安全和環(huán)境并且又不愛張揚(yáng)的用戶群體。能夠近距離地學(xué)一學(xué)外資品牌的營銷策略，對吉利以及中國自主品牌的車企來說，都是未來走向世界的前提。l 中國低成本優(yōu)勢。中國低廉的勞動力將進(jìn)一步降低沃爾沃轎車生產(chǎn)成本。(二)對方背景（1）福特汽車公司簡介福特汽車公司是世界最大的汽車企業(yè)之一。福特汽車公司的歷史始于上個(gè)世紀(jì)初，憑著創(chuàng)始人亨利福 特“制造人人都買得起的汽車”的夢想和卓越遠(yuǎn)見，福特汽車公司歷經(jīng)一個(gè)世紀(jì)的風(fēng)雨滄桑，已經(jīng)成長為第二大汽車公司。目前，它擁有許

5、多世界著名汽車品牌：福特(Ford)、林肯(Lincoln)、水星(Mercury)、馬自達(dá)Mazda)轎車.此外，還擁有全球最大的信貸企業(yè)福特信貸(Ford Financial)，全球最大的汽車租賃公司Hertz，和客戶服務(wù)品牌Quality Care。1999年，福特汽車在其全盛時(shí)期，花費(fèi)了64億美元收購了沃爾沃，讓這個(gè)總部位于瑞典的豪華乘用車品牌成為福特旗下一個(gè)全資子公司。volvo汽車銷售額在過去數(shù)年來一直下滑。（2）福特汽車公司出售沃爾沃的目的l 處于經(jīng)濟(jì)壓力。隨著2008年全球金融危機(jī)的蔓延，福特汽車出現(xiàn)巨額虧損，2008年底，該公司汽車業(yè)務(wù)債務(wù)為258億美元，即使減債成功仍然有1

6、00多億美元缺口，不得不賣掉那些不掙錢的品牌，賣掉沃爾沃也是福特汽車降低成本、減少債務(wù)、改善財(cái)務(wù)狀況，重新實(shí)現(xiàn)盈利的重大戰(zhàn)略決策之一。 l 戰(zhàn)略性出售發(fā)展福特品牌。為應(yīng)對2006年福特創(chuàng)下有史以來最嚴(yán)重虧損（約127億美元），福特決定縮減規(guī)模，主要發(fā)展福特品牌，并提出口號“一個(gè)福特，一個(gè)團(tuán)隊(duì)”。l 沃爾沃歷史使命已完成。沃爾沃最大的賣點(diǎn)是安全技術(shù)和環(huán)保技術(shù)?，F(xiàn)在，沃爾沃的平臺已經(jīng)和福特的平臺完全融合在一起，對福特而言，沃爾沃的歷史使命已經(jīng)完成，沒必要再保留。四、雙方利益及優(yōu)劣勢分析（1）浙江吉利控股集團(tuán)公司優(yōu)勢² 吉利財(cái)務(wù)狀況好。浙江吉利控股集團(tuán)有限公司在2009年度凈收益額從200

7、8年度的8.79億元人民幣合每股凈收益0.14元人民幣增長至11.8億元人民幣（約合1.73億美元），合每股凈收益0.17元人民幣。而當(dāng)年公司的銷售額也翻了三倍之多，從之前的42.9億元人民幣飆升到141億元人民幣。² 吉利背后的中國市場的確是塊誘人的蛋糕。作為國際知名的頂級豪華汽車品牌，沃爾沃品牌本土市場較小，2009年在歐美日等主要豪華車市場大幅萎縮的背景下，中國豪華車市場卻以超過40%的增速高速增長。² 在沃爾沃之前，吉利已經(jīng)成功操作了兩起跨國并購案。2006年10月控股英國錳銅，2009年3月全資收購全球第二大的澳大利亞自動變速器公司。這兩起并購案里面不乏供應(yīng)商體系

8、、技術(shù)知識產(chǎn)權(quán)的談判和對吉利在資本運(yùn)作、文化沖突方面的考量，為吉利提供了寶貴的并購經(jīng)驗(yàn)。（2）浙江吉利控股集團(tuán)公司劣勢² 吉利缺乏高端品牌管理經(jīng)驗(yàn)。吉利公司從創(chuàng)建以來一直都在堅(jiān)持做中低檔車的生產(chǎn)銷售，從未涉足過高端豪華車的生產(chǎn)銷售領(lǐng)域，而此次吉利公司收購的沃爾沃公司則是一家以生產(chǎn)和銷售高端豪華車而聞名的汽車公司。它收購沃爾沃可能會降低沃爾沃品牌的號召力。² 文化上的差異。沃爾沃在瑞典已有八十多年歷史，它的根在瑞典，它是瑞典人的驕傲，這是一種自它誕生就形成的文化特質(zhì)。而只有十三年歷史的吉利正處于蓬勃發(fā)展之中，活力十足，同樣有著中國文化特質(zhì)。兩者之間存在文化鴻溝。福特汽車公司優(yōu)

9、勢² 沃爾沃百年歷史和高端品牌形象。沃爾沃擁有百年歷史，早在多年之前，沃爾沃就已經(jīng)是豪華市場的主力軍，上世紀(jì)八十年代，在高檔豪華車競爭中，沃爾沃銷量曾經(jīng)連續(xù)7年超越寶馬、奧迪，僅次于奔馳，年銷量達(dá)到近60萬輛，堪稱帶有北歐斯堪維亞風(fēng)格的豪華紳士。沃爾沃在安全性和可靠性方面一直引以為豪。² 沃爾沃完備的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)。分布在全球100多個(gè)國家的2500家經(jīng)銷商，其中60%和30%的經(jīng)銷商都分布在歐洲和北美市場。福特汽車公司劣勢² 福特汽車公司連年虧損。福特2008年全年虧損為146億美元，這也是福特公司連續(xù)第三年虧損。相比之下，福特2007年第四季度虧損28億美元，全年

10、虧損27.2億美元。  由于金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)衰退不斷深化，福特公司去年四季度汽車銷量下跌了近30%，其中12月份在美國市場銷量降幅為34.4%。福特去年四季度的營業(yè)收入也大幅減少至292億美元，而2007年同期為455億美元。² 近年來，沃爾沃的盈利狀況一直不理想。2005年沃爾沃轎車公司盈利約3億美元，但此后的三年該公司虧損嚴(yán)重。2008年巨虧15億美元，其銷量相比07年降幅達(dá)20%以上。以下為沃爾沃近三年經(jīng)營數(shù)據(jù)：²² 沃爾沃的市場占有量也在下降。2007年全球銷量只有42萬多輛，2008年減為37萬多輛，連年處于虧損之中。2009年前9個(gè)月

11、該公司的銷售額同比下降30%，為1590億瑞典克朗(約合154億歐元)，虧損達(dá)147億瑞典克朗(約合14.3億歐元)。連年的虧損使沃爾沃的資產(chǎn)價(jià)值從1999年福特收購時(shí)的64億美元跌到現(xiàn)在的20億美元，十年內(nèi)資產(chǎn)價(jià)值跌幅為68.75%。五、談判目標(biāo)議題談判目標(biāo)一 （最優(yōu)目標(biāo)）談判目標(biāo)二 （預(yù)期目標(biāo)）談判目標(biāo)三 （最低目標(biāo)）并購費(fèi)（單位：億美元）15億100%股權(quán)19億20%現(xiàn)金80%股權(quán)24億30%現(xiàn)金70%股權(quán)人員整合裁員29%吉利公司占新子公司董事會席位1/2裁員23%吉利公司占新子公司董事會席位1/3裁員20%吉利公司占新子公司董事會席位1/4技術(shù)轉(zhuǎn)讓90%75%50%六、談判程序及具體

12、策略1、開局：方案一：感情交流式開局策略：通過談及雙方合作后情況形成感情上的共鳴，把對方引入較融洽的談判氣氛中，創(chuàng)造互利共贏的模式。方案二：采取進(jìn)攻式開局策略：營造低調(diào)談判氣氛，明確指出有多家投資選擇，開出高份額股份，以制造心理優(yōu)勢，使我方處于主動地位。2、中期階段：(1)紅臉白臉策略：由兩名談判成員其中一名充當(dāng)紅臉,一名充當(dāng)白臉輔助協(xié)議的談成，把握住談判的節(jié)奏和進(jìn)程，從而占據(jù)主動。(2)層層推進(jìn)，步步為營的策略：有技巧地提出我方預(yù)期利益，先易后難，步步為營地爭取利益。(3)把握讓步原則：明確我方核心利益所在，實(shí)行以退為進(jìn)策略，退一步進(jìn)兩步，做到迂回補(bǔ)償，充分利用手中籌碼，適當(dāng)時(shí)可以退讓賠款金

13、額來換取其它更大利益。(4)突出優(yōu)勢: 以資料作支撐，以理服人，強(qiáng)調(diào)與我方協(xié)議成功給對方帶來的利益，同時(shí)軟硬兼施，暗示對方若與我方協(xié)議失敗，我方將立即與其它的投資商談判。(5)打破僵局: 合理利用暫停，首先冷靜分析僵局原因，再可運(yùn)用把握肯定對方行式，否定方實(shí)質(zhì)的方法解除僵局，適時(shí)用聲東擊西策略，打破僵局。3、休局階段如有必要，根據(jù)實(shí)際情況對原有方案進(jìn)行調(diào)整。4、最后談判階段：(1)把握底線，:適時(shí)運(yùn)用折中調(diào)和策略，把握嚴(yán)格把握最后讓步的幅度，在適宜的時(shí)機(jī)提出最終報(bào)價(jià)，使用最后通牒策略。(2) 埋下契機(jī)：在談判中形成一體化談判，以期建立長期合作關(guān)系(3) 達(dá)成協(xié)議：明確最終談判結(jié)果，出示會議記錄和合同范本,請對方確認(rèn),并確定正式簽訂合同時(shí)間。七、準(zhǔn)備談判資料相關(guān)法律資料：中華人民共和國合同法、國際合同法、國際貨物買賣合同公約備注：合同法違約責(zé)任合同范本、背景資料、對方信息資料、技術(shù)資料、財(cái)務(wù)資料八、