PMP真題知識點總結

1、1、 高級管理層負責公司項目的優(yōu)先權。2、 運營的目標是持續(xù)經營，項目的目標是早一點結束項目。項目的獨特性是因為可交付成果是獨特的，不是因為目標是特定的。3、 項目管理計劃不是某個部門編制的，而是所有干系人參與編制的4、 在組織中管理項目時使用的政策、方法和模板由項目管理辦公室來提供5、 市場的需求, 客戶的要求和技術的改進都是啟動項目的原因的例子6、 盡管項目經理可以從其他方面得到幫助，但項目管理辦公室可以提供大多數年的專門知識。所以項目經理有問題首先咨詢項目管理辦公室。7、 項目的過程是臨時的，但項目所創(chuàng)造的產品、服務或成果一般不具有臨時性。所以項目的臨時性不適合要建造的產品8、 項目會受

2、到6個方面的制約：范圍、進度、質量、預算、資源、風險9、 公司的工作授權系統屬于事業(yè)環(huán)境因素10、 你負責一個大項目，涉及到很多人和資源，你希望合格的人員能夠在正確的時間而且按照正確的順序工作，應該利用工作授權系統11、 項目型組織結構，項目經理權力最大，控制資源能力最強。項目型組織結構的缺點是團隊成員沒有家的歸屬感。平衡矩陣組織結構中，項目經理和職能經理權力一樣大。12、 矩陣型組織可分為弱矩陣、平衡矩陣和強矩陣。弱矩陣型組織保留了職能型組織的大部分特征，其項目經理的角色更像協調員或聯絡員。項目聯絡員作為工作人員的助理和溝通協調員，不能親自制定或推行決策。項目協調員有權力做一些決策，有一定的

3、職權，向較高級別的經理匯報。強矩陣型組織則具有項目型組織的許多特征，擁有掌握較大職權的全職項目經理和全職項目行政人員。平衡矩陣型組織雖然承認全職項目經理的必要性，但并未授權其全權管理項目和項目資金。弱矩陣組織結構，職能經理權力大于項目經理；強矩陣組織結構，項目經理權力大于職能經理。矩陣型組織結構的優(yōu)點，可以跨部門合作、溝通。矩陣型組織結構有二個領導：項目經理和職能經理，導致管轄模糊。項目經理在職能型組織或弱矩陣組織結構的角色是項目協調員或聯絡員。13、 緊密型矩陣就是集中辦公，不是組織結構方式14、 項目生命周期（需求分析、設計方案、項目實施、項目收尾）項目階段和階段關卡通常按順序排列，也可以

4、交疊，形成項目生命周期。15、 項目經理向更高層匯報，說明權力大于職能經理，是強矩陣組織結構16、 項目干系人的影響力在開始最大，隨項目進展而減弱。17、 強、弱、平衡矩陣組織中劃分的依據，是項目經理與職能經理的權力大小。項目經理應該參與變更管理。如果項目經理沒有直接參與變更管理，說明權力太小，只是一個協調員或者聯絡員的角色。18、 階段末評審的時點可稱為階段關口、里程碑、階段審查、階段門或關鍵決策點。19、 除了整合管理知識領域，其他9大知識領域都有一個子過程：規(guī)劃（范圍/時間/成本/質量/人力資源/溝通/風險/采購/干系人）管理。20、 項目可以分解為不同的階段或子組件，如概念開發(fā)、可行性

5、研究、設計、建模、建造或測試等。在每個階段或子組件中都會重復五大過程組。21、 從項目開始到結束，項目管理過程和產品導向過程始終彼此重疊、相互作用。22、 啟動過程組授權開始項目或階段。23、 項目經理在任何組織結構中的重要角色都是整合。24、 項目收尾，需要做經驗教訓總結，以更新組織過程資產。25、 制約因素 對項目或過程的執(zhí)行有影響的限制性因素。需要列舉并描述與項目范圍有關且會影響項目執(zhí)行的各種內外部制約或限制條件。例如，客戶或執(zhí)行組織事先確定的預算、強制性日期或進度里程碑。如果項目是根據協議實施的，那么合同條款通常也是制約因素。假設條件 在制定計劃時，不需驗證即可視為正確、真實或確定的因

6、素。同時還應描述如果這些因素不成立，可能造成的潛在影響。在項目規(guī)劃過程中，項目團隊應該經常識別、記錄并確認假設條件。在識別風險的時候要進行假設分析，檢驗假設條件在項目中的有效性，并識別因其中的不準確、不穩(wěn)定、不一致或不完整而導致的項目風險。制約因素和假設條件的區(qū)別 1 制約因素是客觀存在，必須遵守，不然會造成麻煩。2 假設條件是指在制定計劃時，不需驗證即可視為正確、真實或確定的因素。3 兩者最大的區(qū)別是：制約因素是確定的、客觀存在的，而假設條件是當前不能確定的。26、 變更前要對變更有全面的理解。27、 先結束采購（采購收尾）再結束項目（項目收尾）。28、 項目工作說明書（Statement

7、of Work，SOW）是對項目需交付的產品、服務或成果的敘述性說明（宏觀描述）。對于內部項目，項目啟動者或發(fā)起人根據業(yè)務需要及對產品或服務的需求，來提供工作說明書。對于外部項目，工作說明書則由客戶提供，可以是招標文件（如建議邀請書、信息邀請書、投標邀請書）的一部分，或合同的一部分。29、 責任分配矩陣（RAM）是用來顯示分配給每個工作包的項目資源的表格。它顯示工作包或活動與項目團隊成員之間的關系。矩陣圖能反映與每個人相關的所有活動，以及與每項活動相關的所有人員。它也可確保任何一項任務都只有一個人負責，從而避免職責不清.RACI是RAM的例子。30、 組織過程資產是執(zhí)行組織所特有并使用的計劃、

8、流程、政策、程序和知識庫，包括來自任何（或所有）項目參與組織的，可用于執(zhí)行或治理項目的任何產物、實踐或知識。新項目經理缺乏經驗時要參考組織過程資產。31、 項目章程是由項目啟動者或發(fā)起人發(fā)布的，正式批準項目成立，并授權項目經理動用組織資源開展項目活動的文件。32、 項目或階段收尾時包括：活動客戶或發(fā)起人驗收、評估、記錄經驗教訓、更新組織過程資產、歸檔、團隊評估、解散團隊釋放資源。33、 在關鍵界面點執(zhí)行整合管理。整合管理是項目經理的主要職責。34、 在弱/平衡矩陣組織中，項目經理向職能經理匯報35、 發(fā)起人中斷資金提供，就開始項目收尾。36、 變更控制系統規(guī)定了變更管理流程及批準的權限。37、

9、 答題策略：項目經理遇到變更先了解已經變更的內容，再做決定。如果題干表明變更已經發(fā)生需要確定變更的影響。38、 從整個項目說，合同收尾發(fā)生在行政收尾之前。如果是以合同形式進行的項目，在收尾階段，先要進行采購審計和合同收尾然后再進行行政收尾。行政收尾工作包括:確認全部工作都按照要求完成了，項目的產品符合既定的要求;完成項目績效報告和項目團隊成員的業(yè)績記錄;總結經驗教訓，進行項目完工后的評價，進行組織資產更新。如果整個項目最終完成，還要結束項目干系人在項目上的關系，并解散項目團隊。39、 基準是批準的計劃，用來作為比較的依據。如果基準已經過時，比較也就失去意義。當需要用目前的、真實數據來測量實際績

10、效時，就需要更新基準。40、 項目經理的收尾與供應商的不一致，如果要變更，先要獲得變更請求單，再走其他變更管理流程。41、 配置管理系統是識別并記錄產品、成果、服務或部件的功能特征和物理特征，并控制對上述特征的任何變更。42、 變更控制系統是關于變更管理的一系列正式的書面程序的集合，包括所需文檔、跟蹤要求和審批層次。系統還要說明變更控制委員會的組成、角色、權力與責任等。項目已經收尾，無需更新項目計劃。43、 配置管理就是版本管理，如果項目團隊使用的文檔不一致就需要查看配置管理系統。44、 項目是臨時的，項目團隊也是臨時的，項目收尾最后的活動的是資源解散。45、 工作包的詳細程度因項目規(guī)模與復雜

11、程度而異，一般不要超過80小時。46、 確認范圍的一項重要特點是客戶對項目所做工作的接受。有客戶參與的可交付成果檢查驗收。47、 確認范圍在于是否接受可交付成果；控制質量在于驗證可交付成果的正確性。48、 PMI的理念：拒絕鍍金。鍍金的項目是失敗的項目。鍍金是指做了額外工作，范圍基準可用于控制鍍金。49、 根據PMI的理念，項目團隊成員一起共事可以達到團隊建設的效果。比如創(chuàng)建工作分解結構，能形成團隊一致。50、 范圍是基礎，首先確定范圍，才能確定進度和質量，最后綜合協調為項目計劃。51、 發(fā)起人減少資金，應該是縮小范圍。52、 工作包是WBS是最底層，是具體的可交付成果，須由一個人或一個部門負

12、責。53、 對于那些以產品為可交付成果的項目（區(qū)別于提供服務或成果的項目），產品分析是一種有效的工具。每個應用領域都有一種或幾種普遍公認的方法，用以把高層級的產品描述轉變?yōu)橛行蔚目山桓冻晒?。產品分析技術包括產品分解、系統分析、需求分析、系統工程、價值工程和價值分析等。54、 確認范圍過程與控制質量過程的不同之處在于，前者關注可交付成果的驗收，而后者關注可交付成果的正確性及是否滿足質量要求?？刂瀑|量過程通常先于確認范圍過程，但二者也可同時進行。55、 項目所在行業(yè)的 WBS 標準，可以作為創(chuàng)建WBS 的外部參考資料。例如，為新工程項目創(chuàng)建WBS，就可以參考56、 產品范圍描述：逐步細化在項目章程

13、和需求文件中所述的產品、服務或成果的特征。57、 價值工程：用來優(yōu)化項目生命周期成本，節(jié)省時間，增加利潤，改進質量，擴大市場份額，解決問題和或提高資源使用效果的一種方法。58、 WBS以可交付成果為分解對象，當有新的可交付成果，WBS需要更新。需求跟蹤矩陣是把產品需求從其來源連接到能滿足需求的可交付成果的一種表格。使用需求跟蹤矩陣，可以把每個需求與業(yè)務目標或項目目標聯系起來，有助于確保每個需求都具有商業(yè)價值。需求跟蹤矩陣提供了在整個項目生命周期中跟蹤需求的一種方法，有助于確保需求文件中被批準的每項需求在項目結束的時候都能交付。最后，需求跟蹤矩陣還為管理產品范圍變更提供了框架。59、 范圍變更控

14、制須與實施整體變更控制結合處理。發(fā)現范圍沒有定義清晰，就繼續(xù)定義清晰。確認范圍過程和控制范圍過程需要參考需求跟蹤矩陣，這二個過程屬于監(jiān)控過程組60、 活動歷時方差(最悲觀歷時-最樂觀歷時) / 6。方差概率：68%、95%、99%61、 學習曲線也稱為經驗曲線，是隨著產品累計產量的增加，單位產品的成本會以一定的比例下降。學習曲線(Learning curve)是表示單位產品生產時間與所生產的產品總數量之間的關系的一條曲線。62、 進度安排的靈活性是由 總時差 決定的?？倳r差：就是不影響總工期的前提 條件下，本工作可以利用的機動時間。自由時差就是不影響緊后工作最早開始時間進行的前提下，本工作可以

15、利用的機動時間。自由時差總是小于等于總時差。63、 資源平衡的前提是資源不足，資源平衡會導致工期延長。為了在資源需求與資源供給之間取得平衡，根據資源制約對開始日期和結束日期進行調整的一種技術。資源平衡往往導致關鍵路徑改變，通常是延長。64、 進度壓縮是壓縮關鍵路徑時間，次關鍵路徑可能會成為新的關鍵路徑。如果給關鍵路徑增加了資源，接下來需要考慮關鍵路徑是否變更。有三條關鍵路徑，意味著任何一條延誤，都會導致項目延誤，風險較高。65、 參數估算是指利用歷史數據之間的統計關系和其他變量（如建筑施工中的平方英尺），來進行項目工作的成本估算。66、 類比估算就是專家判斷。類比估算是一種自上而下的方法。67

16、、 逆推法從網絡圖的右端往左端推導，得到每個活動的最晚開始、最晚結束日期。68、 總時差為負，說明進度已經延期或管理層有強制完工日期，需要進度壓縮69、 強制性依賴關系（硬邏輯關系）。是法律或合同要求的或工作的內在性質（工作屬性）決定的，往往與客觀限制有關。例如，在建筑項目中，只有在地基建成后，才能建立地面結構；在電子項目中，必須先把原型制造出來，然后才能對其進行測試。選擇性依賴關系又稱首選邏輯關系、優(yōu)先邏輯關系或軟邏輯關系。應該基于具體應用領域的最佳實踐，來確定選擇性依賴關系；或者，項目的某種特殊性也可能決定最好采用某種順序，即便還有其他順序可用。應該對選擇性依賴關系進行全面記錄，因為它們會

17、影響總浮動時間，并限制后續(xù)的進度安排。如果打算進行快速跟進，則應當審查相應的選擇性依賴關系，并考慮是否需要加以更改或消除。70、 外部依賴關系是項目活動與非項目活動的依賴關系，這些依賴關系往往不在項目團隊的控制范圍內。71、 網絡圖有邏輯關系，甘特圖沒有邏輯關系。72、 蒙特卡羅方法（Monte Carlo Method）又稱統計模擬法、隨機抽樣技術，是一種隨機模擬方法，以概率和統計理論方法為基礎的一種計算方法，是使用隨機數（或更常見的偽隨機數）來解決很多計算問題的方法。應用于風險管理的定量分析。73、 趕工會導致風險。進度壓縮方法：趕工、快速跟進、增加資源、壓縮時間。進度壓縮不改變范圍，所以

18、活動A歷時1天，項目要壓縮1天進度不能壓縮活動A。74、 甘特圖可表示時間（進展或狀態(tài)），不表示邏輯關系。網絡圖表示邏輯關系，不表示時間。75、 進度計劃制定好后，應該獲得批準，成為進度基準。76、 關鍵鏈法是考慮的資源限制的關鍵路徑。跟關鍵路徑法沒有先后關系。關鍵鏈法考慮資源，不考慮時間。關鍵路徑法考慮時間不考慮資源。77、 分解是一種把項目范圍和項目可交付成果逐步劃分為更小、更便于管理的組成部分的技術。活動表示完成工作包所需的投入。定義活動過程的最終輸出是活動而不是可交付成果，可交付成果是創(chuàng)建WBS 過程的輸出。78、 里程碑僅表示主要可交付成果和關鍵外部接口的計劃開始或完成日期。79、

19、專家資源不確定是否能到項目中，那就按照普通資源來估算，即正常的資源水平。80、 德爾菲法（Delphi method），是采用背對背的通信方式征詢專家小組成員的預測意見，經過幾輪征詢，使專家小組的預測意見趨于集中，最后做出符合市場未來發(fā)展趨勢的預測結論。最初專家的意見可能不統一。81、 人員增加，導致溝通渠道增加，效率變低。82、 三點估算法考慮估算中的不確定性和風險。三點估算源于PERT技術。83、 進度落后，需要進度壓縮。快速跟進會改變活動間的邏輯關系，即改變網絡圖。趕工是通過增加資源，來壓縮活動本身的時間，不會改變邏輯關系。84、 計劃評審技術（PERT Program Evaluati

20、on and Review Technique）：當活動的估算無法確定時，使用其樂觀估算、悲觀估算和最可能估算的加權平均值作為估算結果的一種技術。85、 根據范圍說明書（定義范圍輸出）創(chuàng)建WBS-估算活動資源-估算活動持續(xù)時間-產生進度基準。86、 根據章程理解有疑問，應該去詢問發(fā)起人。87、 估算是專家的工作，由最熟悉的人員來估算活動時間。88、 自上而下估算就是一種專家判斷法。類比估算屬于專家判斷。89、 資源均等就是資源平衡，應該作用于非關鍵路徑，即活動時差大于0。90、 EV（BCWP）=實際完成的工作量比例*總預算BAC；AC（ACWP）實際花費。PV（BCWS）就是到某個時間點應該

21、完成工作的花費(考慮時間是進度績效)。CV=EV-AC；SV=EV-PV； CPI=EV/AC; SPI=EV/PV; BAC（完工預算）:全部工作的總預算。EAC:（完工估算）完成所有工作所需的預期總成本，等于截至目前的實際成本加上完工尚需估算。全部工作實際花費。ETC(完工尚需估算):完工還需要的費用估算。（估算就是經過數字計算的，預算是宏觀計算）1）非典型偏差（完成工作花費仍然為預算BAC）ETC=BAC-EV。（為什么減去EV而不是AC，因為ETC=BAC*（1-完成工作量百分比）=BAC-BAC*完成工作量百分比=BAC-EV。意思就是多少工作量就計劃多少的預算）2）典型偏差（進度保

22、持不變）ETC=（BAC-EV）/CPIEAC=ETC+AC=（BAC-EV）+AC=AC+(BAC-EV)/CPI=EV/CPI+(BAC-EV)/CPI=BAC/CPIPV = PV1+PV2+PVn 在既定時間點計劃完成工作的預算之和。EV=PV1*活動1的實際完成比例+PV2*活動2的實際完成比例+.+PVn*活動n的實際完成比例。在既定時間點實際完成工作的預算之和（兩種計算方法：1、完成比例即：任務一完成50%,任務2完成40%則EV=PV1*50%+PV2*40%；2、完成任務數量的預算之和即完成了任務1,2,3其pv之和EV=10+20+30=60）。完成剩余需要的時間=完成剩余

23、工作計劃的時間/進度績效SPI。CPI和SPI>1結果是有利的，<1的結果是不利的.91、 在完成項目工作15%-20%后，累計成本績效指數相對穩(wěn)定.92、 當項目完工時，全部的計劃價值都將實現，即EV=BAC。93、 收益遞減規(guī)律：隨著投入的增加，單位投入的產出，會呈現逐漸減少的趨勢。94、 生命周期成本（life cycle cost，LCC）： 是指在產品經濟有效使用期間所發(fā)生的與該產品有關的所有成本，包括開發(fā)（計劃、設計和測試）、生產（加工作業(yè)）以及后勤支持（廣告、銷售和保證等）.95、 沉沒成本是指已經發(fā)生的成本，做預算時不需要再考慮的。96、 制定項目預算需要參考風險登

24、記冊。在風險管理規(guī)劃還沒有完成之前，無法確定項目的預算.97、 很快的、粗略的估算，就是量級估算。項目剛開始信息不全面采用量級估算。98、 折舊可以抵扣（降低）所得稅，所得稅降低企業(yè)利潤增加。雙倍余額遞減法和年數總和法是加速折舊法，折舊額越快，抵扣的所得稅越多，對企業(yè)越有利。直線折舊法是每年平均額度折舊，對企業(yè)不利。99、 沉沒成本是指目前為止，已經發(fā)生的成本，或者沒有帶來價值的成本。100、 掙值管理的基本缺點是對完工的百分比（EV）很難準確評估。101、 邊際分析法是一種經濟分析方法。邊際分析法是把追加的支出和追加的收入相比較，二者相等時為臨界點，也就是投入的資金所得到的利益與輸出損失相等

25、時的點。投入與產出相等的點102、 BAC 就是成本績效基準。完工預期作為一個標準來衡量實際工作的好壞。103、 成本績效基準是按時間分段的預算，用作度量和監(jiān)控項目整體成本。104、 通常將范圍基準、進度基準和成本基準合并稱為績效測量基準，作為項目的整體基準并據據此測量績效。105、 類比估算法也被稱作自上而下的估算，是一種通過比照已完成的類似項目的實際成本，去估算出新項目成本的方法。類比估算法適合評估一些與歷史項目在應用領域、環(huán)境和復雜度方面相似的項目。其約束條件在于必須存在類似的具有可比性的軟件開發(fā)系統，估算結果的精確度依賴于歷史項目數據的完整性、準確度以及現行項目與歷史項目的近似程度。1

26、06、 針對已知風險，使用應急儲備。應急儲備包含在成本基準和進度基準中。107、 管理儲備是為管理控制的目的而特別留出的項目時段，用來應對項目范圍中不可預見的工作。管理儲備用來應對會影響項目的“未知未知”風險。管理儲備不包括在進度基準中，但屬于項目總持續(xù)時間的一部分。依據合同條款，使用管理儲備可能需要變更進度基準(通過變更把管理儲備加入進度基準)。108、 SPI表示項目時間花費。SPI<1說明工期延后了。假如計劃10天完工，因為工期延后，則完工需要時間為10/SPI。假如當前做了5天則還需要10/SPI-5 天才能完工。109、 SV>0，進度超前，SV<0，進度落后。CV

27、>0，成本節(jié)約，CV<0，成本超支。SV=EV-PV=0，但進度落后，是因為該做的活動（關鍵活動）沒有做，不該做的活動（非關鍵活動）做了。所以進度偏差需要與關鍵路徑法和風險管理一起使用。110、 間接成本是無法直接追溯到某個具體項目的成本，因此只能按某種規(guī)定的會計程序進行累計并合理分攤到多個項目中。111、 項目經理可以控制的是直接成本和可變成本。(1)可變成本：隨著生產量、工作量或時間而變的成本為可變成本?？勺兂杀居址Q變動成本。 (2) 固定成本：不隨生產量、工作量或時間的變化而變化的非重復成本為固定成本。 (3)直接成本：直接可以歸屬于項目工作的成本為直接成本。如項目團隊差旅費

28、、工資、項目使用的物料及設備使用費，培訓費等。 (4)間接成本：來自一般管理費用科目或幾個項目共同擔負的項目成本所分攤給本項目的費用，就形成了項目的間接成本，如稅金、額外福利和保衛(wèi)費用等。112、 沒有項目章程的項目，是沒有獲得組織的認可和支持。該項目資源相對容易被協調到其他項目。113、 管理層要求項目提前完工時，關鍵路徑時差會小于0。114、 項目當前進度是EV/BAC。非典型偏差是按照原計劃進行，典型偏差是按照偏差后的計劃進行。115、 成本超支，最有可能是范圍沒有定義好。工作沒有識別出來，沒有做出預算。116、 客戶滿意度。了解、評估、定義和管理要求，以便滿足客戶的期望。這就需要把“符

29、合要求”（確保項目產出預定的成果）和“適合使用”（產品或服務必須滿足實際需求）結合起來。117、 六西格瑪它的出錯率不能超過百萬分之3.4。118、 質量成本理論：Crosby克勞斯比的零缺陷理論；Juran朱蘭的適用性理論，119、 零庫存是指倉庫沒有庫存。零庫存的含義是以倉庫儲存形式的某種或某些種物品的儲存數量很低的一個概念，甚至可以為“零”,即不保持庫存。不以庫存形式存在就可以免去倉庫存貨的一系列問題，如倉庫建設、管理費用。例如：準時制(jit：just in time)生產120、 應用在流程控制統計表中的“七規(guī)則指的是7 個問題點向上、向下或在同一側。七點規(guī)則，過程失控，需要查找原因

30、。一個點超過控制線就要糾正。121、 質量的成本在85的程度上都是一個管理問題，這個推論是戴明（Deming）提出的122、 質量改進由組織負責。123、 魚骨圖尋找問題的根本原因124、 質量保證：新7工具（相親數矩先動過）、質量管理和控制工具、質量審計、過程分析?？谠E：過分審查和管控125、 規(guī)劃質量管理：確定項目的質量標準，并決定如何通過質量保證與質量控制來達到這些標準。126、 實施質量保證：按照質量管理計劃和質量測量指標做出合格質量，保證達到既定的質量要求。同時，要在實施過程中，審查質量要求和質量控制測量結果，確保所采用的質量標準和相關定義是合理的、可操作的，并按過程改進計劃實現持續(xù)

31、改進。127、 控制質量：針對具體項目工作或成果，用質量核對單檢查質量并記錄檢查結果（質量控制測量結果），確定具體工作或成果是否符合相關的質量標準（滿足客戶期望）。如果不符合，則要找出方法來消除導致不符合的原因，基于質量控制測量結果和相關計劃，整理出工作績效信息，并提出變更請求。128、 檢查是質量控制過程的工具。舊七工具（排控檢點因直流）、統計抽樣、檢查、審查已批準的變更?？谠E：統計檢查審變更。129、 Kaizen （持續(xù)改善）是一種旨在不斷提高改善質量的方法，它強調持續(xù)改進。130、 實驗設計就是在多種因素中找到最佳比例組合。131、 員工承擔15%的質量責任，管理層承擔85%的責任。1

32、32、 當過程被認為處于控制中時，它不應調整。（過程受控不需調整）133、 控制圖中的上下控制邊界指出了過程變量可以接受的范圍134、 帕累托法則就是二八法則，就找關鍵點。帕累托圖用于識別造成大多數問題的少數重要原因，按照缺陷發(fā)生的頻率加以排序并用柱狀圖來描述 100% 的缺陷。135、 “老七種工具”-因果圖、流程圖、直方圖、檢查表、散點圖、排列圖和控制圖；“新七種工具”-相互關系圖、親和圖、樹狀圖、矩陣圖、優(yōu)先矩陣圖、過程決策方法圖（PDPC）和活動網絡圖。 “老七種工具”的特點是強調用數據說話，重視對制造過程的質量控制；而“新七種工具”則基本是整理、分析語言文字資料（非數據）的方法，著重

33、用來解決全面質量管理中PDCA循環(huán)的P（計劃）階段的有關問題。因此，“新七種工具”有助于管理人員整體問題、展開方針目標和安排時間進度。整體問題，可以用相互關系圖和親和圖；展開方針目標，可用樹狀法、矩陣圖和優(yōu)先矩陣圖法；安排時間進度，可用PDPC法和活動網絡圖法。136、 統計抽樣是一種確定項目某要素或產品符合要求的程度的方法. 這種方法的最大優(yōu)點是要對總樣本進行滿意的推論，不需要對要素進行 100% 的檢驗137、 質量控制中預防（Prevention）是保證過程中不出現錯誤。檢查（ Inspection ）是保證錯誤不落到客戶手中138、 持續(xù)改進，統計質量控制和客戶跟蹤過程都有助于質量改進

34、。檢查是針對具體的結果，無法進行質量改進。139、 變更流程：書面提出-分析影響-CCB審核-通知干系人-執(zhí)行變更-記錄-總結。記錄變更140、 實驗設計（DOE）是一種統計方法，用來識別哪些因素會對正在生產的產品或正在開發(fā)的流程的特定變量產生影響。141、 六西格瑪通過DPO（每個機會中的缺陷）來度量一個過程的質量，而不是這個過程所生產的產品的質量，因為產品的復雜程度可能不同。142、 質量成本是指一致性工作和非一致性工作的總成本。一致性工作是為預防工作出錯而做的附加努力， 非一致性工作是為糾正已經出現的錯誤而做的附加努力。質量成本包括在產品生命周期中為預防不符合要求、為評價產品或服務是否符

35、合要求，以及因未達到要求（返工） ，而發(fā)生的所有成本。失敗成本常分內部（項目內部發(fā)現的）和外部（客戶發(fā)現的）兩類。失敗成本也稱為劣質成本。預防成本（生產合格的產品）：培訓、流程文檔化、設備、選擇正確的做事時間。評價成本：測試、破壞性測試導致的損失、檢查。內部失敗成本（項目內部發(fā)現的）：返工、廢品。外部失敗成本（客戶發(fā)現的）：責任、保修、業(yè)務流失。143、 標桿對照將實際或計劃的做法（如流程和操作過程）與其他可比組織的做法進行比較，以便識別最佳實踐，形成改進意見，并為績效考核提供依據。標桿對照所采用的可比組織可以是內部的，也可以是外部的。是收集需求和規(guī)劃質量管理的工具。例如查詢之前的組織過程資產

36、。144、 雖然控制圖最常用來跟蹤批量生產中的重復性活動，但也可用來監(jiān)測成本與進度偏差、產量、范圍變更頻率或其他管理工作成果，以便幫助確定項目管理過程是否受控。所以控制圖可以保證過程活動符合組織要求。145、 質量審計是用來確定項目活動是否遵循了組織和項目的政策、過程與程序的一種結構化的、獨立的過程。采取后續(xù)措施糾正問題，可以帶來質量成本的降低，并提高發(fā)起人或客戶對項目產品的接受度。是質量保證工具146、 質量管理計劃是項目管理計劃的組成部分，描述將如何實施組織的質量政策，以及項目管理團隊準備如何達到項目的質量要求。用于向客戶表明如何保證產品質量。147、 控制圖的優(yōu)點之一是他能告訴你在過程中

37、什么時候采取糾正措施；另外一個重要的結果是告訴你何時不應該采取糾正措施148、 在質量計劃編制中，質量政策應當由 項目管理團隊 通知到利害關系者149、 因果圖，又稱魚骨圖或石川圖。問題陳述放在魚骨的頭部，作為起點，用來追溯問題來源，回推到可行動的根本原因。有助于激發(fā)思考、組織思路150、 屬性抽樣 （結果為合格或不合格）；變量抽樣 （在連續(xù)的量表上標明結果所處的位置，表明合格的程度）151、 散點圖又稱相關圖，解釋因變量Y相對于自變量X的變化。152、 因果圖和 Ishikawa圖（石川圖）都是魚骨圖。153、 在項目質量保證過程 ，項目經理與質量專家一起工作。他們正在執(zhí)行確定使用的是否是正

38、確的質量標準。154、 過程分析是指按照過程改進計劃中概括的步驟來識別所需的改進。它也要檢查在過程運行期間遇到的問題、制約因素，以及發(fā)現的非增值活動。過程分析包括根本原因分析用于識別問題、探究根本原因（潛在原因），并制定預防措施的一種具體技術。質量保證的工具155、 重新確定質量標準，這屬于規(guī)劃質量管理過程的活動。規(guī)劃質量管理過程需要參考事業(yè)環(huán)境因素中的政府法規(guī)156、 項目經理權力種類：、正式權力（合法權力）由職位而定，正式權力往往是不足的。2、獎勵權力 3、懲罰權力（強制權力）4、參照性權力 基于高層領導的個人關系 5、專家權力 作為技術或管理方面的專家而產生的權力。157、 1、馬斯洛需

39、求層次理論；人有五個層次的需求：生理需求、安全需求（人身、工作穩(wěn)定）、社會需求、尊重需求、自我實現需求。2、赫茲伯格雙因素理論：保健因素和激勵因素；3、麥格雷戈X/Y理論；4、弗魯姆期望理論：個人努力-個人成績（績效）-獎勵（報酬）-個人需要；5、麥克利蘭成就動機理論；6、亞當斯公平理論。158、 1、撤退/回避 （雙輸）2、緩解/包容 強調一致而非差異，求同存異要求保持一種友好的氣氛，但是回避了解決沖突的根源（有時候會反悔）。3、妥協/調解（雙輸） 各退一步，尋找雙方一定程度滿意答案，但都不是完全滿意，但是雙方達成了協議，一般不能反悔。4、強迫/命令 犧牲一方，解決緊急問題。 5、合作/解決

40、問題/面對（雙贏，最常用） 綜合考慮，采用合作的態(tài)度達成共識。159、 在項目早期，項目經理的領導方式是指導。160、 按照赫茲伯格的激勵理論：當沒有成就、認同、責任和晉升的時候， 員工會缺少活力但是對工作沒有流露不滿。161、 1）激勵因素包括工作本身、認可、成就和責任，這些因素涉及對工作的積極感情，又和工作本身的內容有關。這些積極感情和個人過去的成就，被人認可以及擔負過的責任有關，它們的基礎在于工作環(huán)境中持久的而不是短暫的成就。2）保健因素包括公司政策和管理、技術監(jiān)督、薪水、工作條件以及人際關系等。這些因素涉及工作的消極因素，也與工作的氛圍和環(huán)境有關。也就是說，對工作和工作本身而言，這些因

41、素是外在的，而激勵因素是內在的，或者說是與工作相聯系的內在因素。162、 麥克利蘭成就動機理論把人的高層次需求歸納為對成就、權力和親和（從屬關系）的需求。163、 X理論惟有對員工制訂嚴格的紀律，采取強制、監(jiān)管、懲罰等措施。164、 項目中通常引發(fā)沖突的原因是進度,項目優(yōu)先級,技術觀點,資源，行政程序、成本、個性165、 當多項目需要在職能組織結構中進行管理的時候， 會出現很大的困難， 因為不同項目在爭取有限資源時的相對優(yōu)先等級沖突166、 資源直方圖：按一系列時間段顯示某種資源的計劃工作時間的條形圖。顯示在整個項目期間每周（或每月）需要某人、某部門整個項目團隊的工作小時數。用來向所有干系人直

42、觀地展示人力資源分配情況實話管控失控術管控雞煲控故意控定排骨十進制收益賤人制167、168、 啟動過程組2個、收尾過程組2個、規(guī)劃過程組24個、執(zhí)行過程組8個、監(jiān)控過程組11個169、 10大管理知識領域（整范進成人質溝風采干）6674433644，其中規(guī)劃過程組除了范進成瘋分別多3524個過程其他6個都是1個過程。監(jiān)控過程組整范人是220個過程，其他都是1個過程。除了啟動和收尾過程組。10大領域只有整質溝采人覆蓋了規(guī)劃執(zhí)行控制三個過程組，其他都是只覆蓋兩個過程組。170、 項目經理花在溝通上的時間占90%171、 項目經理是客戶、高級管理層、職能經理和項目成員之間溝通的焦點(橋梁)172、

43、過濾是在下級與上級之間的向上或向下溝通中，丟失了訊息的大部分173、 內部（在項目內）和外部（客戶、供應商、其他項目、組織、公眾）；正式（報告、會議記錄、簡報）和非正式（電子郵件、備忘錄、即興討論）；垂直（上下級之間）和水平（同級之間）；官方（新聞通訊、年報）和非官方（私下的溝通）；書面和口頭，以及口頭語言（音調變化）和非口頭語言（身體語言傳遞的信息占了50%+）174、 正式溝通（一般是組織內部）是事先計劃和安排好的，如定期的書面報告、面談、有經理參加的定期的小組或團隊會等。書面溝通是以文字為媒體的信息傳遞，形式主要包括文件、報告、信件、書面合同等(口頭溝通是以口語為媒體的信息傳遞，形式主要

44、包括面對面交談、電話、開會、講座、討論等)。正式不等于書面175、 變更需要正式書面的溝通176、 啟動會是務虛的會議，不是務實的會議，討論的都是標準，不是具體的內容。177、 項目經理和團隊成員得到的信息不一致，說明沒有溝通好。178、 擴大團隊，會改變溝通管理計劃。進度壓縮，范圍不變。179、 針對一個團隊成員的負面行為時最好采用面對面的溝通180、 參數估算是一種基于歷史數據和項目參數，使用某種算法來計算成本或持續(xù)時間的估算技術。參數估算是指利用歷史數據之間的統計關系和其他變量（如建筑施工中的平方英尺） ，來估算諸如成本、預算和持續(xù)時間等活動參數。參數估算的準確性取決于參數模型的成熟度和

45、基礎數據的可靠性。181、 類比估算是一種使用相似活動或項目的歷史數據，來估算當前活動或項目的持續(xù)時間或成本的技術。在項目詳細信息不足時，就經常使用這種技術來估算項目持續(xù)時間。類比估算通常成本較低、耗時較少，但準確性也較低。182、 一. 啟動大會1、 英文：Initiating Meeting（這個是在PMP的考試中，PMI給出的翻譯）2、 召開時間：是啟動階段結束時（制定章程，識別干系人）召開，項目章程制定之后的會議3、 主要內容：發(fā)布項目章程；對項目經理進行正式的授權；4、 注意事項： 1） 項目啟動大會是實施過程中至關重要的一步。在項目啟動大會上，相當于實施團隊的第一次集體亮相，這一次

46、亮相，如果成功，雖然不能說決定著項目的成功，卻為以后的實施打下了良好的基礎。 2） 會議之前已經對干系人進行了分析，得到了干系人登記冊和干系人管理策略。此時開會，讓客戶方領導表達信息化推動的決心，向項目經理和項目小組成員進行授權，調動員工的積極性，讓客戶方從上到下達成一種共識，為項目團隊日后開展相關的工作掃除障礙(獲取干系人支持) 3） 在啟動大會中強調風險管理，其目的有二，首先要給自己留條路， 其次是體現專業(yè)性 4） 項目經理要向相關干系人匯報項目計劃，但此時的計劃是非常粗略的計劃，不能用于指導項目執(zhí)行。用于指導項目執(zhí)行的項目管理計劃需要滾動式規(guī)劃漸進明細，通過制定項目管理計劃過程組才能得到

47、真正的項目管理計劃。二. 開工大會1、英文名稱：kick-off meeting（也是PMI給出的翻譯）2、召開時間：項目管理計劃完成后、實施之前。（規(guī)劃過程組以后）3、主要內容：1）項目團隊成員互相認識 2）介紹項目背景和計劃3）項目定義、項目目標，組織結構、環(huán)境4） 確定個人和團隊職責范圍5） 獲得團隊成員的承諾4、注意事項：1）在開工會議前，通常已經確定了項目的組織結構，并已經對團隊成員的角色與職責進行定義2）此時項目管理計劃已經完成，對項目的范圍、進度、成本、風險等等進行確認，并在干系人之間達到共識。183、 需求跟蹤矩陣（需求追溯矩陣）是把產品需求從其來源連接到能滿足需求的可交付成果

48、的一種表格?？梢园衙總€需求與業(yè)務目標或項目目標聯系起來，提供了在整個項目生命周期中跟蹤需求的一種方法，有助于確保需求文件中被批準的每項需求在項目結束的時候都能交付。最后，需求跟蹤矩陣還為管理產品范圍變更提供了框架。184、 趕工期間需要遵循的兩個主要原則是對關鍵路徑上以及趕工成本最低的活動趕工185、 WBS 詞典是針對每個 WBS 組件，詳細描述可交付成果、活動和進度信息的文件。WBS 詞典對 WBS 提供支持。如果團隊和客戶對交付成果規(guī)范有分歧，就看WBS詞典。186、 項目或階段收尾文件包括表明項目或階段完工的正式文件， 以及用來把完成的項目或階段可交付成果移交給他人（如運營部門或下一階

49、段）的正式文件。比如操作手冊，系統說明書等。187、 項目外包以后，wbs不能減少，但是風險轉移掉了。188、 儲備分析：在進度估算時要考慮應急儲備以應對進度方面的不確定性和風險。應急儲備應對“已知的未知”風險，應該包含在進度基準利。管理儲備應對“未知的未知”風險，不能包含在進度基準里面。189、 一、漸進明細與范圍蔓延雖然項目有漸進明細的特性，但漸進明細與范圍蔓延是完全不同的兩回事，不可混為一談。范圍蔓延，又叫范圍潛變，是指未得到控制的變更，常表現為在未分析對進度、成本、質量和資源等的影響下或未得到關鍵干系人批準的情況下添加產品的功能和特性。例如：去商場前，在家里計劃買兩套運動衣，可是到了商

50、場，發(fā)現運動鞋促銷，于是就買了一雙，這是范圍蔓延；在到達商場前，只考慮需要買運動衣，沒有確定款式、色彩、價位，到商場后，隨著所看到的商品越來越多，慢慢對要買的運動衣的款式、色彩、價位有了明確的認識，這是漸進明細。“漸進明細”是正常的，項目范圍不可能在開始的時候就非常清晰，需要不斷地補充、細化、完善，這是客觀規(guī)律。“范圍蔓延”是不正常的，是危險的，是未經評估對時間和成本的影響就增加功能或服務，是失控的變更，這是項目實施過程中必須面對的重要問題。項目的漸進明細一定要在項目的邊界之內進行，以避免漸進明細演變成范圍潛變。190、 二、鍍金與范圍潛變范圍蔓延是沒有得到有效控制的變更，造成范圍蔓延的原因有

51、兩個方面：一是來自團隊內部，一是來自團隊外部（高層、客戶、發(fā)起人或其他干系人）。來自團隊內部原因造成的范圍蔓延稱為“鍍金”，來自團隊外部原因造成的范圍蔓延稱為“范圍潛變”。鍍金是往往是項目人員為了“討好”客戶而做的不解決實際問題、沒有應用價值的項目活動。范圍潛變是指客戶不斷提出小的、不易察覺的范圍改變，如果不加控制，累計起來導致項目嚴重偏離既定的范圍基準，導致項目失控和失敗。PMI提倡給客戶提供你答應提供的東西，而不要多提供一些額外的東西，如額外的范圍、額外的功能、更高的質量等。從機會成本的角度看，鍍金的機會成本比較大；而且資源是有限的，把資源花在滿足項目既定的要求上更合適。不論鍍金還是范圍潛

52、變，都應該在項目過程中嚴格禁止。項目應該是“滿足要求”與“適合使用”。191、 PV = 計劃價值 = 計劃要完成的工作量*預算單價EV = 掙值 = 實際完成的工作量* 預算單價AC = 實際成本 = 截至某個時間點已經發(fā)生的成本BAC = 整個項目的成本基準，完工預算CV = 成本偏差 = EV-AC CPI = 成本績效指數 = EV/ACPCV = 成本偏差百分比 = CV/EV192、 提前量：相對于緊前活動，緊后活動可以提前的時間量。滯后量：相對于緊前活動，緊后活動需要推遲的時間量。193、 浮動時間也叫時差。自由浮動時間：在不延誤任何緊后活動最早開始日期或違反進度制約因素的前提下

53、，某進度活動可以推遲的時間量。總浮動時間：在不延誤項目完成日期或違反進度制約因素的前提下，進度活動可以從其最早開始日期推遲或拖延的時間量。194、 蒙特卡洛模擬：基于單項任務的成本和進度的概率分布，模擬出成百上千種可能結果的過程，然后應用這些結果生成項目整體層面的概率分布直方圖。對于成本風險分析，需要使用成本估算進行模擬；對于進度風險分析，需要使用進度網絡圖和持續(xù)時間估算進行模擬。195、 項目風險的三個屬性是: 風險事件、發(fā)生概率、受威脅的金額196、 風險承受力。組織或個人能承受的風險程度、數量或容量。用于協助團隊對項目的風險程度分級。197、 重大風險將發(fā)生在進度路徑匯聚上。198、 風

54、險態(tài)度：反映了組織和干系人接受不同程度風險的意愿。風險態(tài)度受三類主要因素影響：風險偏好、風險承受力、風險臨界值。199、 風險偏好可以使用效用函數加以描述:風險厭惡者、風險追求者、風險中立者。200、 決策樹分析：一種圖形和計算技術，用來評估與一個決策相關的多個可選方案在不確定情形下的可能后果。201、 預期貨幣價值（EMV）分析：當某些情況在未來可能發(fā)生或不發(fā)生時，計算平均結果的一種統計技術。常在決策樹分析中使用。把每個可能結果的數值（不是與成本的差）與其發(fā)生的概率相乘，再把所有乘積相加，就可以計算出項目的EMV。例如：目前利潤1萬，新技術后利潤1.5萬的概率50%，利潤降到2k的概率50%

55、則1.5*0.5+0.2*0.5=EMV202、 敏感性分析有助于確定哪些風險對項目具有最大的潛在影響。敏感性分析的典型表現形式是龍卷風圖，用于比較很不確定的變量與相對穩(wěn)定的變量之間的相對重要性和相對影響。203、 風險估算的標準差越大，其可變性和風險就越大。204、 應急儲備金額應該根據最可能概率和各種風險事件影響的乘積計算205、 風險發(fā)生的概率*風險造成的影響=風險預期值。不是應急儲備。206、 項目風險源于任何項目中都存在不確定性。因為每個項目都存在獨特的方面。207、 標準差是指實際值對平均值的偏離程度，標準差越大，說明越不確定，風險越大。208、 權變措施：在未事先制定應對措施或事

56、先制定的應對措施無效時，針對已發(fā)生的威脅(風險)而采取的應對措施。209、 變更請求也可包括推薦的糾正措施和預防措施。 推薦的糾正措施。為了使項目工作績效重新符合項目管理計劃而開展的活動，包括應急計劃和權變措施。后者是針對以往未曾識別或被動接受的、目前正在發(fā)生的風險而采取的、未經事先計劃的應對措施。 推薦的預防措施。為確保未來的項目工作績效符合項目管理計劃而開展的活動。（控制風險輸出）210、 開拓。如果組織想要確保機會得以實現，就可對具有積極影響的風險采取本策略。直接開拓包括把組織中最有能力的資源分配給項目來縮短完成時間，或者，采用全新或改進的技術來節(jié)約成本，縮短實現項目目標的持續(xù)時間。 提

57、高/增強。本策略旨在提高機會的發(fā)生概率和/或積極影響。提高機會的例子包括為盡早完成活動而增加資源。分享/共享。 分享積極風險是指把應對機會的部分或全部責任分配給最能為項目利益抓住該機會的第三方。分享的例子包括建立風險共擔的合作關系和團隊，以及為特殊目的成立公司或聯營體，以便充分利用機會，使各方都從中受益。有能力資源開拓，加資源提高211、 應急應對策略 針對某些特定事件，專門設計一些應對措施。只有在某些預定條件發(fā)生時才能實施的應對計劃。如果確信風險的發(fā)生會有充分的預警信號，就應該制定應急應對策略。采用這一技術制定的風險應對方案，通常稱為應急計劃或彈回計劃（備用計劃），其中包括已識別的、用于啟動

58、計劃的觸發(fā)事件。（針對已知的風險，如果風險未知則需要權變措施）。應急計劃針對已知的未知風險。權變措施使用管理儲備是針對未知的未知風險。212、 風險審計人調查風險應對負責人（項目經理）的效力213、 對項目影響小的風險直接放入風險清單里面監(jiān)控之。214、 項目經理剛剛完成了項目的風險應對計劃，他下一步在工作分解結構上增加任務.215、 對于財務風險，最有效的方法是轉移216、 規(guī)避：風險規(guī)避是指項目團隊采取行動通過消滅原因來消除風險（從源頭上使風險不會出現），或保護項目免受風險影響的風險應對策略。通常要改變項目管理計劃，以完全消除威脅。例如：項目中止，延長工期、改變項目計劃。轉移：風險轉移是指項目團隊把威脅造成的影響連同應對責任一起轉移給第三方的風險應對策略。轉移風險是把風險管理責任簡單地推給另一方，而并非消除風險。風險轉