CMMI訪談問題集錦

1、ID過程領域問題級別問題回答參考1PPQAB可否請你描述一下：不一致問題(NC)是如何處理的？不一致問題需要與當事人和項目經理協(xié)商處理措施；如果不能達到統(tǒng)一意見，則上報高級管理者；同時根據解決期限，到時實施追蹤；按期無法解決的問題，再次和當事人協(xié)商，如果無法達成一致，則逐級上報給適當?shù)墓芾碚哌M行解決；對于近期的確無法解決的NC項，納入組織課題管理表，在未來的高層會議中進行分析、決策,項目中的該NC項暫時關閉；所有NC項需要被跟蹤到關閉；2PPQAA可否請你描述一下：在你這個項目中，你如何做過程與產品質量保證的?首 先做計劃，根據計劃去檢查項目的情況如果發(fā)現(xiàn)不一致項，提交不一致項，進行跟蹤,如果

2、不能達成統(tǒng)一意見則上報高級管理者。同時根據解決期限 到時實施追蹤，按期無法解決的問題 再次和當事人協(xié)商 如果無法達成一致則逐級上報給適當?shù)墓芾碚哌M行解決，對于近期的確無法解決的NC項 納入組織課題管理表，在未來的高層會議中進行分析決策 項目中的該NC項暫時管關閉，所有的NC項需要跟蹤到關閉3PPQAA可否請你描述一下：你做PPQA的感受QA非常有意義，但是也很難，QA工作最重要在于溝通4PPQAC可否請你描述一下：QA的職責參與協(xié)助項目計劃制定；向項目組提供基于項目過程和規(guī)程的咨詢和指導；作為第三方檢查項目組的活動、工作產品是否符合組織標準作業(yè)過程；提交不符合項，協(xié)助項目組解決；收集、提出改進

3、意見；向高層客觀報告項目過程、產品等方面的信息；5PPQAC可否請你描述一下：QA的目標是什么？幫助組織推廣標準過程，實現(xiàn)過程改進的目標(今年的過程改進目標就是達到CMMI L3標準)6PPQAA可否請你描述一下：你是如何獲取QA人員中的最佳項目執(zhí)行經驗的以及PPQA活動中存在的問題等信息？QA 定期進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題 ,QA把找出來的問題作為教訓，為什么老是不按規(guī)范做，一次又一次的不按規(guī)范做，對這些經驗教訓進行總結.，定期參加項目例會，里程碑會議獲取項目的數(shù)據經驗。7PPQAB可否請你描述一下：PPQA組織如何提高自身能力的？參加職業(yè)培訓 ，多參加一些實踐提高自己的能力8PPQAC可否請你描

4、述一下：QA策略對于項目組的檢查要客觀 公正9PPQAC可否請你描述一下：你是如何和項目經理合作的？項目啟動后要先跟項目經理交流，將自己獲取的經驗教訓跟項目經理分享分享，實際工作根據項項目經理計劃制定QA計劃。因為只有根據項目經理的計劃的具體數(shù)據才能夠制定出符合本項目的更合理的QA計劃10PPQAB可否請你描述一下：公司是如何確保PPQA活動在項目組中順利展開的？確保QA的權威性，QA人員就專職的做QA工作，不屬于任何項目,還要檢查項目配置人員， 培訓人員 ,EPG管理我的11PPQAC可否請你描述一下：QA工作的原則保證有效性；審計及時性；缺陷修復最小代價；12PPQAB可否請你描述一下：Q

5、A人員在你們項目中做些什么？過程和產品的質量保證人員會定期來檢查項目組是否遵循組織過程，比如計劃是否及時評審，進度是否正常，如果出現(xiàn)偏差，是否有效解決，編碼是否遵循編碼規(guī)約等；他們發(fā)現(xiàn)問題，會記錄到不一致項表中，發(fā)布給大家，我們收到不一致項，項目經理會指定人員解決，QA人員跟蹤到不一致項被解決為止。13PPQAC可否請你描述一下：在你負責的項目中，你如何制訂質量保證計劃根據項目經理的計劃只制定QA計劃，項目經理的項目計劃發(fā)生變更的時候更新QA計劃，本項目沒有變更QA計劃 因為時間充分14PPQAC可否請你描述一下：QA審核報告發(fā)布給誰？項目經理、項目組、PPQA經理、以及其他相關人員（比如部長

6、，組織度量人員）15PPQAA可否請你描述一下：在你的項目中，什么時候更新QA計劃？項目經理制定項目計劃根據項目經理的計劃制定QA的計劃 ，本項目沒有更新項目計劃 因為時間比較充分16PPQAAQA在具體項目中，會審核哪些文檔？有哪些記錄？報告給誰？多長時間報告？NC CHECKLIST QA周報 QA月報 報告給PM和EPG 項目經理根據我提交的檢查報告制定人員檢查發(fā)現(xiàn)的問題。 每季度項公司高層報告.17產品集成A每個人的成果物是如何合在一起的？-18產品集成A有沒有接口管理的問題？-19度量與分析A可否請你描述一下：數(shù)據采集策略是什么？如何存儲的？我們公司的財富庫中定義了度量數(shù)據庫，規(guī)定每

7、個項目在質量、成本、進度、過程性能方面需要有度量，在項目開始階段，我們需要根據度量數(shù)據庫制訂度量計劃，規(guī)定采集的數(shù)據對象，采集時機；質量數(shù)據，我們的DR報告書有統(tǒng)計；成本數(shù)據，在工數(shù)管理表和進度報告書中都有；進度數(shù)據，反映在我們的進度報告書中；過程性能，在業(yè)務報告書和QA不一致問題跟蹤表中；項目結束后，這些數(shù)據統(tǒng)計表單提交給組織級度量管理員(王中一)，由他統(tǒng)計到組織級度量庫中；20度量與分析B可否請你描述一下：如何制訂度量與分析計劃的？我們公司的財富庫中定義了度量數(shù)據庫，規(guī)定每個項目在質量、成本、進度、過程性能方面需要有度量，因此，我們項目的度量對象也會包括這些方面，同時，如果項目有特殊需要的

8、度量對象，也要加以考慮，但是我們項目沒有碰到過。規(guī)定了度量項后，再制訂數(shù)據采集時機。度量數(shù)據分析以及報告計劃，我們會參考項目經理的監(jiān)控計劃，比如項目經理需要每天監(jiān)控進度，我就每天分析并報告進度情況。21度量與分析A可否請你描述一下：在你項目中，度量數(shù)據的確認過程我從度量人員提交的度量報告中可以看到進度、品質、成本等方面的數(shù)據，如果數(shù)據不夠，我們會增加度量項。22度量與分析A度量怎么做的？有什么指標？除了質量、成本、進度之外，還要關注什么，來幫助你的項目管理I-23風險管理C可否請你描述一下：如何識別風險，風險系數(shù)是怎么來的？我們有一個風險列表庫，根據歷史總結，我們主要在人員、客戶溝通、技術、進

9、度等方面存在一些風險，我們從這些方面識別項目風險。然后，根據分下發(fā)生的可能性和風險發(fā)生帶來的影響的嚴重程度，得出風險系數(shù)。如果風險較多，我們一般跟蹤風險系數(shù)最大的3到5個風險。24風險管理B可否請你描述一下：風險管理怎么做的？25風險管理A可否請你描述一下：你是如何計劃和跟蹤風險的？我們有一個風險列表庫，根據歷史總結，我們主要在人員、客戶溝通、技術、進度等方面存在一些風險，我們從這些方面識別項目風險。然后我們設定風險緩解計劃與跟蹤計劃，制訂風險責任人負責跟蹤風險狀態(tài)。26風險管理B可否請你描述一下：怎么跟蹤風險？我們這個項目周期比較短，我們對已經識別的風險基本上每天或者每隔一天跟蹤風險狀態(tài),并

10、識別是否有新風險增加。27風險管理A風險跟蹤的記錄體現(xiàn)在哪里？-28集成項目管理A可否請你描述一下：項目關閉時，你做些什么事情？召開項目終了會議，總結項目經驗和教訓。并提交項目總結報告給EPG。29集成項目管理A可否請你描述一下：項目歷史教訓和經驗是如何管理的？項目的教訓和經驗在項目總結時，提交給EPG，EPG會將經驗納入到組織財富庫中，我們以后可以在組織財富庫中查詢以前項目的經驗和教訓。30集成項目管理A可否請你描述一下：你是如何獲知項目計劃的？項目計劃包含哪些內容？在項目計劃評審會議上，我們參與評審；如果項目計劃變更、項目經理會再次開會說明。項目計劃包含配置管理計劃、教育計劃、進度計劃、風

11、險計劃、度量計劃、項目體制安排、任務分配、測試計劃、評審計劃、監(jiān)控計劃等31集成項目管理A可否請你描述一下：在你的項目中，你使用什么過程來度量和控制你的項目定義過程的性能的？-32集成項目管理B可否請你描述一下：項目計劃是怎么集成的？或者問：你是如何進行集成管理的？所有計劃需求統(tǒng)籌考慮，任何子計劃的變更需要考慮是否有影響總體計劃。33集成項目管理A在項目管理中你使用哪些工具？-34集成項目管理A在你這個項目中，哪些東西需要納入組織財富庫？如何提交？-35技術解決方案B可否請你描述一下：在你的項目中，有哪些作業(yè)標準？設計有設計規(guī)約，編碼有編碼規(guī)約，測試設計也有規(guī)約。36技術解決方案B可否請你描述

12、一下：設計是怎么做的？成果物是什么？如何做詳細設計？我們根據設計規(guī)約做設計，設計書設計完成后，要做DR，DR發(fā)現(xiàn)的問題記錄到DR報告書中，并由DR者跟蹤知道修改正確。37技術解決方案B可否請你描述一下：coding怎么做的？根據設計，coding規(guī)約，然后coding，自己調試通過，然后CR38技術解決方案A可否請你描述一下：如何決定設計方案的？（如何處理多套方案的選擇問題？）39決策與分析A可否請你描述一下：在你的項目中，是如何做決策分析與和解決方案的？40決策與分析A你們怎么做決策與分析的？41配置管理A可否請你描述一下：你是如何確定你的項目的配置項的訪問控制的？我們在項目啟動時，會編寫項

13、目配置管理計劃，明確配置項以及相應的責任人，并設立每個配置項的訪問權限，比如：項目計劃的修改權只有計劃的責任人擁有。再次，對于配置項，我們實施變更控制：對于基線化了的配置項，配置管理員會Checkout，如果有人要修改，要提交變更申請，得到CCB授權同意后，配置管理員才會將配置項的修改權限放給變更申請人。42配置管理A可否請你描述一下：在你的項目中是如何發(fā)起變更請求，如何審核變更請求，如何報告變更狀況的(如何記錄的)？對于基線化了的配置項，我們如果要修改，需要提交變更請求，即起草變更請求表；對于變更請求，項目CCB會進行影響分析，在變更請求表中填寫影響范圍、工作量等信息，同時會做出是否同意變更

14、的決定，如果決定變更，會制定修改方案，安排相關人員明確影響范圍，實施變更；變更實施完成，要提交CCB驗證，驗證通過后，變更請求才被關閉；43配置管理A可否請你描述一下：怎樣計劃配置審計的(怎樣制定配置審計計劃)？配置審計計劃一般參考項目配置管理計劃制定審計計劃，從功能審計和物理審計方面考慮具體審計時機。功能審計，比如我們項目一般會在配置系統(tǒng)建立結束時作一次審計，以檢查配置系統(tǒng)能夠滿足本項目的實施需要，配置項管理方法是否正確，是否完整；再 則，我們根據基線建立計劃以及階段結束時間制訂物理審計和功能審計的時機，以確保所有的配置項如在 CM 計劃中期望的那樣放在配置管理系統(tǒng)(也稱配置庫)下，確保團隊

15、有一個機制來知道給定配置管理項的最新狀態(tài)，確保配置管理項的狀態(tài)與基線信息一致，識別團隊 的配置管理培訓需求等44配置管理A可否請你描述一下：怎樣審核和授權軟件基線的變更的？軟件基線的變更需要獲得CCB的審核和授權45配置管理C可否請你描述一下：CCB由哪些人員組成？我們項目周期短，團隊小，所以就由項目經理，配置管理員組成，或者也會增加技術骨干加入。CCB主席一般由項目經理擔當。46配置管理C可否請你描述一下：在你的項目中，那些工作產品進行配置管理？為什么？（或者問題方式可能是：配置項是如何識別的？）我們對于客戶提供的需求，重要的工作產品都實施配置管理，比如來自客戶的仕樣書，要交付給客戶的成果物

16、（SOW文書中說明了的），項目計劃等47配置管理B可否請你描述一下：基線是怎么建立的？對于客戶提供的資料以及重要階段的工作產品制定基線計劃，我們在項目配置管理計劃中制定了基線計劃，明確了基線建立的時機以及包含哪些配置項；然后，在我們需要建立基線時，配置管理員會向CCB確認是否可以建立基線了？如果本次基線范圍內的配置項都已經經過審核，沒有問題了，CCB會告訴我可以建立基線了。最后，配置管理員在VSS上通過標示Label的方法建立實際基線，并更新基線發(fā)布狀態(tài)表以及配置項狀態(tài)表，同時告訴所有人員。48配置管理B可否請你描述一下：配置管理是怎么做的？項目經理在項目啟動階段就會指定配置管理員，配置管理員

17、識別配置項，制訂配置管理計劃；然后在項目實施過程中，我們根據基線計劃建立基線，對于基線化了的配置項，我們要實施變更控制。期間，配置管理員會發(fā)布配置項狀態(tài)報告和基線發(fā)布狀態(tài)報告，從而讓所有人員獲知配置項狀態(tài)信息。QA人員會對項目的配置管理狀況實施配置審計。49配置管理C可否請你描述一下：如何制定備份計劃？配置管理員根據項目資料的重要性以及階段時間，制訂項目數(shù)據的備份計劃，對于周期少于兩個禮拜的項目，我們一般不實施項目級的備份；項目備份計劃作為配置管理計劃的一部分，需要得到項目經理的批準。50配置管理C可否請你描述一下：在你的項目中，你是如何知道配置項的最新狀態(tài)的？配置管理員維護配置狀態(tài)，當配置項

18、狀態(tài)發(fā)生變更時，配置管理員會發(fā)布最新的配置項狀態(tài)報告給我們。51配置管理C可否請你描述一下：配置項的變更分析是怎么做的？參考No.2的回答52配置管理C可否請你描述一下：如何處理配置項的變更？參考No.2的回答53配置管理C可否請你描述一下：項目需要建立哪幾個基線？我們一般建立三個基線：需求基線設計基線發(fā)布物基線54配置管理A哪些東西要作為配置項？組織有這方面的規(guī)定嗎？配置管理指南中有此規(guī)定的。55配置管理A在你們項目中是否可以裁剪配置項？如何裁剪？配置管理指南中有此規(guī)定的，56配置管理A在配置管理中，你要度量哪些東西？配置管理活動投入的工數(shù)(目前沒有度量的東西不要說，比如對于配置項的變更次數(shù)

19、)57項目計劃A可否請你描述一下：在你的項目里，你的管理過程的發(fā)布我的項目團隊比較小，因此我們在項目初期的計劃審核時會讓所有開發(fā)人員一起參與計劃審核，從而讓大家知道項目計劃的內容。在開發(fā)過程中，我們會召開進度會議，評審會議等，讓大家了解到項目進度、品質等信息；如果計劃變更，我會召集大家重新評審，確認。58項目計劃A可否請你描述一下：你是如何進行項目估算的？我們采用功能點估算方法；首先，項目經理初步分配仕樣理解擔當，全員進行仕樣理解；開發(fā)人員仕樣理解后，報告每個作業(yè)篇的作業(yè)量以及難易度。項目經理統(tǒng)計上來后，填寫到估算表中，根據我們的生產性，估算項目工作量。我們的成本估算，比較簡單，因為不涉及出差

20、，特殊設備購買，基本上就是人力資源成本。成本估算的表單也在我們的估算表中。Apply這邊可以擴充講一下：我們有一個估算表單，是和客戶協(xié)商制定的；在這個估算表單中，我們首先需要確定工程活動的比例，比如常規(guī)團隊規(guī)模的項目，我們的管理活動比例是7%，但是，如果這次團隊比較大，那么我們需要增加管理活動比例。所以，一開始我們需要分析項目特性，比如團隊規(guī)模，項目周期。59項目計劃A可否請你描述一下：你是如何選擇項目生命周期的？我 們公司在ossp上面有項目生命周期分析工具，我們組織財富庫中還有生命周期選擇指南，這些都可以指導我們通過分析項目的周期、規(guī)模、團隊規(guī)模、項目階段 來選擇項目生命周期；但是，我們的

21、項目過程和階段都比較簡單固定，我們一直使用4階段生命周期模型（簡稱V4模型）：計劃階段、設計階段、編碼和測試階 段、產品交付階段。關于業(yè)務生命周期的描述，我們在ossp上面有定義的。60項目計劃A可否請你描述一下：你是如何跟蹤維護項目特定生命周期和過程的？我的項目的生命周期比較固定，采用4階段瀑布模型，我們的過程沒有發(fā)生過變更。當然，如果我們的某些工程或者管理活動有變更，我會及時更新項目定義過程，并重新評審。61項目計劃C可否請你描述一下：項目經理的職責計劃、監(jiān)控 62項目計劃B可否請你描述一下：如何制訂項目計劃？對于我們這個項目來說，我們主要關注進度、品質、成本，因此我們經過仕樣理解之后，進

22、行工作量估算，根據估算出的工作量、人力資源、生產性決定項目進度，品質保證活動計劃以及預計成本。63項目計劃B可否請你描述一下：如何制訂你的項目進度的？根據我們以前項目的統(tǒng)計，我們可以估算我們每個階段需要占整個項目的時間比例，從而安排項目各階段進度。64項目計劃C可否請你描述一下：如何組織和協(xié)調資源以及具體任務的人員分配？我們通過估算后，如果工作量太大，我們會向部長提出增加人員。65項目計劃B可否請你描述一下：在你的項目中，你如何估算需要多少人員投入？我們項目人員相當固定，我們的團隊生產性很早前就已經被度量，所以我們估算出項目工作量后，我們就知道需要多少人員投入。67項目計劃A項目計劃如何評審？

23、公司有沒有什么規(guī)定？你遵循規(guī)定來做了嗎？-68項目計劃A你如何利用組織財富庫？-69項目計劃A怎么裁剪PDP以及你的項目計劃？-70項目監(jiān)控A可否請你描述一下：你是怎樣跟蹤工作量，進度，資源，項目規(guī)模的？通過進度會議、以及重要階段的項目狀況會議監(jiān)控進度、資源情況，當需求發(fā)生變更、我們進行影響分析，看增加了多少工作量，是否影響進度。項目進度有延遲時，也會通過度量數(shù)據或者會議形式分析一下是否原先工作量估算錯誤、項目規(guī)模是否估算錯誤。如果的確存在問題，我們要重新進行項目估算，并和客戶合意。71項目監(jiān)控A可否請你描述一下：你的項目成員是如何獲知角色和職責、QA價值的？項目計劃時，會排定項目體制，規(guī)定相

24、應職責，在計劃評審會議上會說明體制和職責。(我們項目團隊比較小，所以計劃評審大家都參與)72項目監(jiān)控A可否請你描述一下：你是怎么樣執(zhí)行你的項目計劃和項目管理活動的？一般來說，我們最關注:進度、風險、質量、工作量 進度，我們是通過每天來跟蹤的，我們每天會通過進度會議了解進度狀況 質量： 工作量： 上述這些方面，如果出現(xiàn)偏差的話，我們一般是先分析原因，比如進度延遲了，那么如果是估算做的不好，可能要調整計劃，考慮重新估算了，增加人或者調整進度計劃73項目監(jiān)控A可否請你描述一下：你是如何報告你的工作進度的？在任務分配表中填寫每天填寫我的進度，同時在進度會議上也會報告說明。74項目監(jiān)控A可否請你描述一下

25、：如果你的進度晚了，你怎么處理？我會報告給項目經理，和項目經理協(xié)商解決辦法。75項目監(jiān)控A可否請你描述一下：你是如何準備和修訂你的項目定義過程的？我們分析項目的一些特性，比如周期，工作量，團隊規(guī)模，然后選擇項目生命周期，根據選擇的項目生命周期我們制訂項目定義過程；當然，我們項目變化很少，我們基本參考以前項目定義過程；制訂好后，我們會召集部長，項目組成員，QA人員以及EPG，審核項目定義過程，由EPG最終批準是否同意。在項目實施過程中，如果要修改項目定義過程，我們需要重新評審。76項目監(jiān)控A可否請你描述一下：你是如何處理項目中發(fā)生的一些不一致問題的(進度偏差，質量偏差，成本偏差，項目規(guī)模偏差等)

26、？-77項目監(jiān)控A可否請你描述一下：在你項目中，你如何確定過程和產品質量目標的？-78項目監(jiān)控A可否請你描述一下：在你的項目中，你是如何度量和跟蹤產品質量目標的？我通過DR報告書和外部缺陷報告觀察產品質量目標是否實現(xiàn)了。79項目監(jiān)控A可否請你描述一下：怎樣實現(xiàn)你的質量目標？他們被定義在哪里？誰制訂他們？通過產品開發(fā)過程的控制以及評審、測試來實現(xiàn)質量目標；我們的質量目標是通過我們項目的歷史品質度量以及和客戶協(xié)商、內部高層協(xié)商，共同制訂的質量目標。80項目監(jiān)控B可否請你描述一下：如何做階段或者里程碑評審的？我們這個項目周期很短，每天實施進度監(jiān)控，定期以及在重要里程碑結束時，我們發(fā)布項目狀態(tài)報告給公

27、司高層和客戶，在報告上反應進度、質量等方面的問題。81項目監(jiān)控C可否請你描述一下：你如何處理項目計劃的變更首先，我要考慮項目計劃的變更帶來的影響，比如進度的變更是否影響配置管理計劃中的基線計劃，是否影響QA計劃，我要考慮相關計劃的調整；然后，項目計劃進行重新評審，評審需要相關人員參加；82項目監(jiān)控B可否請你描述一下：你是如何處理項目組內部解決不了的問題的？上報部長；對于一些暫時沒有良策的問題，歸入課題表，在以后的高層會議中商討83項目監(jiān)控C可否請你描述一下：你是如何知道項目進度等信息的？項目經理會定期召開進度會議的，說明進度、品質等信息；84項目監(jiān)控A在這個項目進展中，我們設計一些相關利益者，

28、你是怎么做管理、協(xié)調的？有哪些記錄？-86項目監(jiān)控A怎么協(xié)調和組織資源？-87需求管理A可否請你描述一下：你是怎樣跟蹤需求的？我們在仕樣理解結束后，需求管理員會創(chuàng)建需求跟蹤矩陣表，設計完成后，設計擔當者會將設計書填寫到需求跟蹤矩陣中，編碼完成后，我們會將編碼填寫到需求跟蹤矩陣中，測試設計好后，也同樣處理。每個階段，我們會DR工作產品，比如設計書DR，我們要檢查設計書是否符合客戶需求，從而確保需求和工作產品的一致性。如果需求發(fā)生變更，我們要更新需求跟蹤矩陣。88需求管理A可否請你描述一下：你是如何處理需求變更的？每次需求變更，記錄到需求變更管理表中，項目經理和需求管理員對變更進行影響分析，分析影

29、響的范圍以及工作量，從而決定是否接受變更，當然客戶的變更，我們基本上是接受的；然后通知相關受影響的人員，進行工作產品修改。復雜的需求變更，還要提交變更控制委員會，進行影響分析。89需求管理A可否請你描述一下：客戶需求是怎么做的？需求(仕樣)理解，QA確認，需求(仕樣)討論會90需求管理C可否請你描述一下：如果需求變更，CCB（變更控制委員會）應該由哪些人組成？為什么？CCB是動態(tài)的，可以根據不同的仕樣變更，由不同的人員組成，我們項目CCB一般由項目經理、需求管理員、技術骨干組成，當然如果需求管理員和項目經理是同一個人，也可以就一個人。91需求管理B可否請你描述一下：需求管理怎么做的？92需求管

30、理A可否請你描述一下：你是怎樣確?？蛻粜枨蠛凸ぷ鳟a品之間的一致性的？我們通過每個階段對工作產品進行評審，以及測試活動，保證工作產品和需求的一致性。93需求開發(fā)A可否請你描述一下：在你們項目是如何進行需求開發(fā)的？94驗證和確認A可否請你描述一下：在你的項目中，是如何執(zhí)行同行評審的？95驗證和確認A可否請你描述一下：在你的項目中，你是如何計劃和執(zhí)行測試的？我們在設計階段會安排測試設計，測試設計要進行DR。測試時，根據測試設計書進行測試，如果發(fā)現(xiàn)問題，會記錄到內部缺陷管理票中，并和產品擔當者一起制訂修正方案，修正結束后，再測試，知道所有缺陷被修正完。96驗證和確認A可否請你描述一下：在你同行評審活動

31、中發(fā)現(xiàn)的缺陷，你做些什么我要制訂解決方案，修正缺陷，修正完了后，告訴評審人員檢查修正結果。96驗證和確認A可否請你描述一下：在你項目中，如何執(zhí)行技術評審的？我 們完成自己的工作產品，并自我檢查后，提交評審，對于設計，評審人員根據設計規(guī)約查找缺陷，對于代碼，根據設計、客戶需求以及coding規(guī)約查找缺陷， 找到的缺陷填寫到DR報告書中，審查人和被審查者共同制訂修正方案。如果本次評審發(fā)現(xiàn)的缺陷不是很多且不是非常嚴重，如未發(fā)現(xiàn)技能缺陷，那么可以決定該工 作產品不用重新評審，評審人員只要跟蹤缺陷是否修正完且正確，即可。如果發(fā)現(xiàn)的缺陷很多，該工作產品會安排重新評審。我們項目的評審一般PL，PM主持，PM

32、會檢查是否所有缺陷修正完了。98驗證和確認B可否請你描述一下：同行評審你接受過那些培訓99驗證和確認B可否請你描述一下：如何確認你的工作產品的？我們通過對產品的DR，CR和測試確認我的工作產品。100驗證和確認C可否請你描述一下：如何驗證你的工作產品的？我們通過對產品的DR，CR和測試驗證我的工作產品。101驗證和確認C可否請你描述一下：單獨的集成測試？102驗證和確認C可否請你描述一下：在你的項目中，是如何執(zhí)行測試的？在設計階段，我們項目進行測試設計并DR。測試實施時，我們根據測試設計測試，發(fā)現(xiàn)缺陷，記入到內部缺陷管理表中，交由相關編碼制作人員修改，修改好了，我們會再測試，檢查是否正確。10

33、3驗證和確認Abug是如何處理的？如果暫時無法關閉的，怎么處理？你是根據什么原則處理的？你 是根據什么原則處理的?針對這個問題的回答：如果Bug暫時無法關閉，要視情況而定，如果是外部原因，我們會向客戶反映；如果是內部原因，我們安排人員、 時間進行修復，并安排驗證時間，我們的測試過程、驗證過程都明確定義一次測試的標準必須到達才能算這次測試合格，我們必須符合達到評定標準。104驗證和確認ADR哪些人參加？什么人有資格參加？公司有什么規(guī)定指導嗎？-105驗證和確認APl接收到DR申請時，你怎么處理的？DR申請的提交一般在計劃中已經安排的DR階段，對于工作產品的DR，誰來擔當，在計劃時已經明確，所以通

34、知相關人員實施DR即可。106驗證和確認A單元測試和組合測試是怎么做的？有沒有計劃-107組織過程焦點與定義A可否請你描述一下：你怎樣鼓勵團隊成員/項目成員參與過程改進的？1） 紅包獎勵對每一個被采用的SPI建議提出者給予現(xiàn)金獎勵；2） 對于項目團隊，我們每一個月評定優(yōu)秀團隊，QA人員發(fā)現(xiàn)的不一致項最少的，過程改進貢獻大的團隊給予績效獎勵；108組織過程焦點與定義A可否請你描述一下：你是怎樣建議其他項目組使用過程，方法和標準的？ 我 們項目一些好的方法，標準或者實踐會通過項目總結會議總結，并向EPG提交總結報告，EPG對于好的方法，標準會推廣到其他項目組中，對于好的實踐，比如 在我們項目中的項

35、目計劃的描述方法清晰，有很好的借鑒性，EPG會納入到組織財富庫的最佳實踐庫中，供其他項目組參考。當然，項目QA人員發(fā)現(xiàn)一些好的做 法，他也會向EPG報告的。109組織過程焦點與定義A可否請你描述一下：為了過程改進，你是怎樣使用客戶滿意度調查結果的？我 們的客戶滿意度調查單(即：委托先評價報告)，在項目結束1個月后會從客戶那邊過來，客戶對我們很多方面展開評價，比如質量，成本，進度，配置管理，質量 保證等，我們會收集客戶的評價意見，改進我們的過程，比如客戶在9月份認為我們的缺陷展開不是很好，我們專門為此作了一次決策和分析，并得出解決方案，納 入我們組織財富庫的經驗教訓庫。110組織過程焦點與定義C

36、可否請你描述一下：EPG的責職是什么？1.協(xié)調全組織軟件過程的開發(fā)和改進活動；2.制定、維護和跟蹤與軟件過程開發(fā)和改進活動有關的計劃3.當需要創(chuàng)建或修定與過程區(qū)域有關的過程時，負責此項工作4.定義用于過程的標準和模板5.從項目處收集成功的經驗與失效的教訓，在組織內共享6.選擇擬在組織內進行推廣使用的工具7.在過程發(fā)布前，評審過程，并在實施后，監(jiān)控其有效性8.負責對全體人員培訓有關軟件過程及其相關的活動。包括對新成員的培訓9.維護組織數(shù)據庫及包括過程、規(guī)程等的文檔庫10.向所有人員發(fā)布所有的軟件過程開發(fā)和改進活動的進行情況及其結果 簡單而言的話就是： 建立和維護組織過程庫 培訓、推廣 建立、維護

37、組織財富庫111組織過程焦點與定義B可否請你描述一下：過程改進計劃應該包括哪些內容？任務(過程改進點來源)，生命周期，改進優(yōu)先級，階段時間表，每個階段的結束標準，需要資源，監(jiān)控計劃，職責明確112組織過程焦點與定義B可否請你描述一下：現(xiàn)在過程改進存在的優(yōu)缺點是什么？優(yōu)點：項目組都非常配合，大家認同過程改進的意義；缺點：項目周期比較短，導致執(zhí)行時，在裁剪方面需要花很大的力度113組織過程焦點與定義A可否請你描述一下：過程改進意見收集的渠道？Or:過程改進意見怎么提？渠道1：項目組主動提出過程改進意見，可以通過郵件等很多方式提出；渠道2：項目PPQA；渠道3：通過項目組提交的度量數(shù)據、項目經驗、教

38、訓等進行分析；可以繼續(xù)展開描述：項目關閉時，會向組織提交項目組總結的經驗、教訓；在項目開發(fā)過程中，項目組也會展開不具合(缺陷)分析及對策制訂、開發(fā)經驗和管理經驗的記錄，比如業(yè)務know-how庫；114組織過程焦點與定義A可否請你描述一下：你是怎么知道當前公司過程改進狀況的，比如：進度怎么樣之類的信息？每個月EPG會發(fā)布過程改進計劃和小結115組織過程焦點與定義C可否請你描述一下：組織財富庫包含哪些內容？組織標準過程庫；生命周期；裁剪指南；度量數(shù)據庫；培訓庫；經驗、教訓、最佳實踐庫(/Svr-file-j01/Organizational_Assets)116組織過程焦點與定義B可否請你描述一

39、下：公司怎么做過程改進的？首先進行差距評估，根據發(fā)現(xiàn)的差距實施過程改進，然后在項目組中試點，在試點取得成功后，實施全員培訓，推廣117組織過程焦點與定義B可否請你描述一下：過程改進中存在哪些風險？1. 擔心EPG小組權威不夠，流程制定后無法有效的實施；2. 因為EPG成員大多是兼職，在與具體的項目進度產生資源沖突的情況下，比較難確定優(yōu)先級，EPG小組的工作優(yōu)先級可能會降低；3. 一年內達到CMMI3級的目標是否能夠達到，在這么短的時間內是否能夠找到一個有效的過程；4. 用統(tǒng)一版本作試點，在強大的市場壓力和時間進度壓力下，是否能夠保證有效的實施CMMI；118組織過程焦點與定義B可否請你描述一下

40、：最佳實踐如何被管理？項目組如何使用最佳實踐以及組織財富庫的？最 佳實踐被項目組或者QA人員提交給EPG后，EPG會審核該實踐是否有價值，如果認為有用，決定推廣，會保存到組織財富庫的最佳實踐庫中(/Svr- file-j01/Organizational_Assets/意見、経験教訓/優(yōu)秀実踐),同時，也會發(fā)布到Tossp上面(http: /tossp.shu-)；項目組在開發(fā)過程中，會先考慮有無最佳實踐可以參考使用的，我們可以在Tossp上面瀏覽，也可以通過組織財富庫中的優(yōu)秀実踐一覧表來查看是否有好的實踐、經驗、甚至計劃樣例可供借鑒。119組織過程焦點與定義B可否請你描述一下：如何收集項目經驗和教訓？我們項目開發(fā)過程中如果有一些過程方面的建議或者經驗、教訓，會直接發(fā)郵件給EPG，當然也可以記錄到組織財富庫的意見表中(/Svr-file-j01/Organizational_Assets/意見、経験教訓)。我們還可以告訴QA人員，由QA人員反映給EPG；或者，我們在項目總結時，把我們的項目經念和教訓填寫