淺談國外工程EPC總承包項目存在的風險及規(guī)避

1、淺談國外工程EPC總承包項目存在的風險及規(guī)避    關(guān)鍵詞:總承包 風險 EPC 1 項目招投標階段主要存在的風險及規(guī)避 這里所說的項目招投標階段是指項目考查開始至簽訂合同。國外工程EPC承包國存在的風險遠遠大于國內(nèi)工程EPC總承包,國外工程承包從它延生之日起,便與各種風險結(jié)下了千絲萬縷、難以割舍的聯(lián)系。項目內(nèi)容復(fù)雜廣泛、工程周期長、項目的管理水平要求較高、服務(wù)性貿(mào)易的自身特點,注定了它的開展過程不可能是一片坦途。伴隨著它的諸多的風險因素不僅牽涉到項目所在國的政治經(jīng)濟形勢、對外關(guān)系、資金和勞務(wù)方面的有關(guān)政策及法律規(guī)定以及外匯管制辦法等,而且受制于不同的業(yè)

2、主,不同的技術(shù)規(guī)范和標準、不同的地理和氣候條件。 1.1 項目招投標階段存在的風險 1.2 項目招投標階段存在風險的規(guī)避 1.3 施工與分包 假如EPC總承包單位沒有自己的施工隊伍,則在投標階段最好先選擇施工分包商,請他們參與項目考察,共同研究招標投標文件中的有關(guān)與施工有關(guān)的條款,并在投標前與施工單位簽訂協(xié)議,如中標合同則生效,不中標合同則不成立,這樣就可以把部分風險施工單位。        1.4 設(shè)計與采購的分包 第一,著重考慮標書所要求的技術(shù)標準、制造標準和工期和質(zhì)量、質(zhì)保要求、違約責任,以及是否有難以做到的

3、苛刻要求。 第二,項目采購主要包括貨物采購、施工和安裝工程采購、咨詢服務(wù)采購等三方面。EPC項目承包商的設(shè)備采購費用占整個項目成本的30%-40%,因此采購過程是降低項目成本的最重要的過程。采購在整個EPC項目管理模式中起著承上啟下的核心作用:所有的設(shè)備都是技術(shù)的競爭,貨物的價格也是技術(shù)使用價格的表現(xiàn)形式:設(shè)備和材料本身的復(fù)雜性也決定其采購工作的復(fù)雜性,需要處理多維標準和多種接口,必須加強項目采購管理。投標前和設(shè)計分包商主要設(shè)備供應(yīng)分包商分別簽訂限額設(shè)計合同、簽訂設(shè)備供應(yīng)協(xié)議,合同協(xié)議成立的前題條件均為中標,這樣就將這些風險轉(zhuǎn)移到分包商。 2 項目實施階段存在的風險及規(guī)避 2.1 合同實施階段

4、存在的風險 2.2 合同實施階段風險的規(guī)避 風險管理是一個不斷檢查和更新的過程。隨著工程項目的進展,各種風險事件將發(fā)生或清除各種措施也將被采用或過時,風險管理人員將不定期或定期根據(jù)最新的情況進行風險分析,確定新的風險事件和措施,并分析評價以前階段風險管理的成敗。 重點做好協(xié)調(diào)管理工作,將原有的外部交易變?yōu)閮?nèi)部溝通:結(jié)合EPC工程特點,降低部門、參與方之間的交易成本:利用信息化手段,將E、P、C三階段有機結(jié)合起來,通盤考慮:以工程整體利益為出發(fā)點,處理涉及技術(shù)、組織、管理、法律問題,實現(xiàn)項目的質(zhì)量、進度、成本目標。EPC總承包造價控制的關(guān)鍵是設(shè)計,在功能不變的情況下,優(yōu)化設(shè)計,是降低造價的最有效

5、辦法。 首先確定風險管理部門,可以成立抗的風險管理部門,也可以將風險管理職能由合同管理部門承擔,但風險管理部門要能夠調(diào)動工程部、財務(wù)部、合同管理部等各部門的人員和其它資源,風險管理的具體實施也要分配到各有關(guān)部門去實施。風險管理部門在項目負責人的領(lǐng)導(dǎo)下,實施風險管理計劃。 風險管理是一個不斷檢查和更新的過程。隨著工程項目的進展,各種風險事件將發(fā)生或清除各種措施也將被采用或過時,風險管理人員將不定期或定期根據(jù)最新的情況進行風險分析,確定新的風險事件和措施,并分析評價以前階段風險管理的成敗。 3 結(jié)束語 風險和收益是一對永恒的矛盾,只有通過對項目風險的方方面面進行識別、分析、應(yīng)對、監(jiān)控和報告,才能夠提高項目