施工項目進度管理中存在的問題及對策

1、第 1章 緒 論建筑工程施工項目進度控制是保證施工項目按期完成,合理安排資源供應、 節(jié)約工程成本的重要措施。 施工項目進度控制是指在既定的工期內, 編制出最優(yōu) 的施工進度計劃, 在執(zhí)行計劃的施工過程中, 經常檢查施工實際進度情況, 并將 其與計劃進度相比較, 若出現(xiàn)偏差, 分析產生的原因和對工期的影響程度, 找出 必要的調整措施,修改原計劃,不斷地如此循環(huán),直至工程竣工驗收。施工項目 進度控制的總目標是確保施工項目既定目標工期, 或者在保證施工質量和不增加 施工實際成本的條件下,縮短施工工期。當然,這并不是說縮短工期越多越好。 因為,盲目縮短工期,會使工程直接費用增加,進而增加投資,甚至會影響

2、到質 量和安全。 而且, 施工合同條件明確規(guī)定:未經業(yè)主同意因工期縮短所引起的費 用增加,業(yè)主將不負擔。因此,施工方必須全面考慮,同業(yè)主和監(jiān)理方一起共同 實施進度動態(tài)控制。本文將對如何搞好建筑工程施工進度控制進行有益的探討。1.1研究背景我國從 70年代末引進國外的項目管理理論,并在改革開放的過程中結合中 國的建設管理體制和建設管理實踐進行了系統(tǒng)的理論研究和實踐探索 1。 隨著改 革的不斷強化和我過市場經濟體制的確立, 宇哥與國家接軌的建設管理體制已經 形成, 當前著力推行的招標投標制, 建設監(jiān)理制和項目法人責任制標準著適應市 場經濟的建設管理體制的確立和完善。 與此相關的理論研究和實踐探索不

3、斷促進 著中國建筑企業(yè)的管理學科的發(fā)展。1.2研究現(xiàn)狀在項目工程進度管理方面,我國從 60年代中期由華羅庚教授引進網絡計劃 技術推廣至今已有 40多年,在部分跨地區(qū)的大型建筑企業(yè)集團和大型工程項目 中得到了較好的應用, 取得了良好的經濟效益和社會效益。 然而, 這種科學的工 程進度計劃編制技術在大部分中小建筑企業(yè)中應用狀況不令人樂觀。 網絡計劃多 被建筑企業(yè)用來作為投標文件的內容之一, 能夠切實用于指導項目實施的網絡計 劃為數(shù)較少, 即使編制了網絡技術, 也由于各種干擾因素的存在, 無法及時調整, 當工期需要壓縮時, 往往采用經驗做法, 而未采用科學的工期壓縮法, 導致工期 達到目標, 成本卻

4、超出預算, 或者是進度失控, 致使計劃的工期目標最重落空的 情況屢屢發(fā)生 2而對進度進行動態(tài)控制時, 缺乏信息管理和進度控制技術方法只 能靠增加資源和人力對進度進行控制,致使進度控制和成本控制不能很好的結合, 很難使工程項目達到預期的效果, 制約了項目目標的實現(xiàn), 因此研究如何以 往突破進度控制的局限, 在保證成吧指標的情況下實現(xiàn)項目施工進度的管理目標 就顯得尤為重要。1.3研究意義進度,成本和質量稱為建筑施工項目的三大控制目標,三者之間相互依存, 相互影響,形成一個辯證的統(tǒng)一體 3。工程項目進度管理是工程項目管理的重要 組成部分也是工程項目管理中矛盾比較突出的問題。 一項工程, 能否在預定的

5、竣 工時間建成, 對實現(xiàn)業(yè)主的財務計劃關系極大, 若工程項目按規(guī)定提前完工投入 使用, 會給業(yè)主帶來很大的經濟效益。 對于建筑企業(yè)來說, 工程項目的進度決定 了項目完成所需要的成本、 資源配置等一系列問題, 是體現(xiàn)企業(yè)管理水平的關鍵 問題, 在項目管理中占有至關重要的地位、 如果工程不能按期完工, 不僅會被業(yè) 主按合同罰款, 給企業(yè)造成經濟損失, 而且會給企業(yè)的聲音帶來不良的影響, 使 企業(yè)不能長久發(fā)展下去。因此,運用系統(tǒng)工程的思維方法,采用現(xiàn)代科學技術和進度動態(tài)控制原理, 在項目施工的過程中進行全過程的跟蹤和控制, 最終實現(xiàn)項目施工進度目標, 對 于工程項目管理和企業(yè)的各個方面,都具有重要意

6、義。第 2章 施工項目進度控制的基礎理論2.1施工項目進度控制的內容進度控制, 是指在項目的工程建設中執(zhí)行經審核的施工進度計劃, 利用相應 手段定期檢查施工實際進度狀況, 與原進度計劃進行比較, 并找出進度偏差, 通 過對偏差產生的原因及影響工期目標程度的分析, 施工單位應及時采取措施調整 進度計劃并執(zhí)行調整后的進度計劃。 在計劃執(zhí)行中不斷如此循環(huán), 直至實現(xiàn)既定 的工期目標項目竣工, 或者在保證工程質量和不增加投資的條件下, 縮短施 工工期, 提前竣工。 施工階段是項目的實施階段, 進度控制是該階段重點控制內 容之一, 直接影響著工期目標的實現(xiàn)和投資效益的發(fā)揮, 同時也影響著項目計劃 系統(tǒng)的

7、有效執(zhí)行。 進度目標按期實現(xiàn), 首要前提是要有一個科學合理的進度計劃。 這就要求必須對施工單位的施工進度計劃進行審核, 如各階段的工期目標是否滿 足原施工合同的要求; 是否與項目業(yè)主的圖紙?zhí)峁┻M度、 供貨進度、 提供施工場地的時間等內容相一致。 進度計劃編制的是否合理、 科學和具有可操作性, 直接 影響到計劃在實施中的控制效果。 進度目標按期實現(xiàn)的重要前提是進度控制, 如 果項目建設進度不能按審批后的計劃實施而又未進行有效的控制, 業(yè)主投資前期 預定的項目目標,即工期、質量及投資等,將難以實現(xiàn)。項目的進度、質量和成 本三項目標控制關系是相互影響和統(tǒng)一的。 在一般情況下, 加快進度、 縮短工期

8、將會引起成本的增加。 但由于建設項目提前竣工, 就可盡早獲得預期的經濟效益; 對質量標準的嚴格控制,極有可能影響進度,但對質量的嚴格控制而不致返工, 不僅保證建設進度、 也保證工程的質量標準及對投資費用的有效控制。 建筑工程 進度的控制不應局限于僅僅考慮施工進度, 還應在項目實施的各階段與項目各個 參與者做好協(xié)調和控制, 通過對整個項目計劃系統(tǒng)的有效控制, 保證工期目標的 實現(xiàn)。合理地安排項目進度是項目管理中一項關鍵內容。 進度管理的目的是保證按 時完成項目、 合理地分配資源、 發(fā)揮最佳工作效率。 它的主要工作包括定義項目 活動、任務活動排序、活動工期的合理估算、制定項目完整的進度計劃、資源共

9、 享分配、項目進度監(jiān)控等內容。(1項目活動定義進度管理工作開始以前應該先完成項目管理工作中范圍管理部分。 項目一開 始首先要明確項目目標、 可交付產品的范圍定義文檔和項目的工作分解結構。 將 項目工作分解為更小、 更易管理的工作包也叫活動或任務, 這些小的活動應該是 能夠保障完成交付產品的可實施的詳細任務、 在項目實施中。 要將所有活動列成 一個明確的活動清單,并且讓項目組織中的每個成員能夠清楚有多少工作需處 理。 活動清單應該采用文檔形式, 以便于項目其他工程的使用和管理。 隨著項目 活動分解和細化, 工作分解結構可能需要修改, 這也將影響項目的其他部分例如 成本估算, 在更詳盡的考慮了活動

10、后, 成本可能會有所增加, 因此完成活動定義 后,要更新項目工作分解結構的內容。(2活動排序在產品描述、 活動清單的基礎上, 要找出項目活動之間的依賴關系和工作順 序。 在這里, 既要考慮組織內部希望的特定順序和邏輯關系, 也要考慮內部與外 部、外部與外部的各種依賴關系以及為完成項目所要做的相關工作。設立項目里程碑是排序工作的重要內容。 里程碑是項目中關鍵的事件及關鍵 的目標時間, 是項目成功的重要因素。 里程碑事件是確保完成項目需求的活動序 列中不可或缺的一部分。(3活動工期估算項目工期估算是根據(jù)項目范圍。 資源狀況列出活動所需要的工期。 估算工期 應該現(xiàn)實、 有效并能保證質量。 所以在估算

11、工期時要充分考慮活動清單、 合理的 資源需求、 人員的能力因素以及環(huán)境因素對項目工期的影響, 并在每項活動的工 期估算中充分考慮風險因素對工期的影響。 項目工期估算完成后。 可以得到量化 的工期估算數(shù)據(jù),將其文檔化,同時完善并更新活動清單。(4安排進度計劃項目的進度計劃意味著明確定義項目活動的開始和結束, 這事一個反復確認 的過程。進度計劃的編制應根據(jù)項目網絡圖、估算活動工期、資源要求、資源共 享情況、項目執(zhí)行的工作日歷、進度限制、最早和最晚時間、風險管理計劃等統(tǒng) 一考慮。制定進度計劃的主要目標是:最佳時間,最少成本、最小風險、因此, 在制定項目進度金紅時應先以數(shù)學分析的方法計算每個活動最早開

12、始和結束時 間與最遲開始和結束時間得出時間進度網絡圖 4,在通過資源因素,活動時間和 可冗余因素調整活動時間,最終形成最佳活動進度。(5項目進度動態(tài)監(jiān)測在項目實施過程中, 為了收集反映項目進度實際狀況的信息, 以便對項目進 展情況進行分析, 掌握項目進展動態(tài), 應對項目進展狀態(tài)進行觀測, 這一過程稱 為項目進度動態(tài)監(jiān)測。 對于項目進展狀態(tài)的觀測, 可以采用日常觀測和定期觀測 兩種方法, 并將觀測的結果用項目進展報告的形式加以描述。 日常觀測就是隨著 項目的進展不斷觀測進度計劃中所包含的每項工作的實際開始時間、 實際完成時 間、實際持續(xù)時間、目前狀況等內容。并加以記錄。以此作為進度控制的依據(jù)、

13、而定期觀測是指每隔一段時間對項目進度計劃執(zhí)行情況進行一次較為全面、 系統(tǒng) 的觀測、檢查,主要包括:觀測、檢查關鍵工作的進度和關鍵線路的變化情況。 以便采取措施調整或保證計劃工期的實現(xiàn);觀測檢查非關鍵線路上的工作進度, 以便更好的挖掘潛力, 調整或者優(yōu)化資源, 以保證關鍵工作按計劃實施; 檢查工 作之間的邏輯變化情況, 以便適時進行調整; 有關項目范圍、 進度計劃和預算變 更的信息。2.2施工項目進度控制的原理工程進度控制是一個不斷變化的動態(tài)的過程。 在項目開始階段, 實際進度按 照計劃進度規(guī)劃進行運動, 但由于外界因素的影響, 實際進度的執(zhí)行往往會與計 劃進度出現(xiàn)偏差,產生超前或滯后的現(xiàn)象。這

14、時,通過分析偏差產生的原因,采取相應的改進措施, 調整原來的計劃, 使二者在新的起點上重合, 并通過組織管 理作用的發(fā)揮,使實際進度繼續(xù)按照計劃進行施工。同樣,在一段時間后,實際 進度和計劃進度會出現(xiàn)新的偏差。 如此反復, 工程進度控制出現(xiàn)一個動態(tài)的整過 程。工程項目進度控制是一個系統(tǒng)性很強的工作。 進度控制中計劃進度的編制受 許多因素的影響, 不能只考慮某一個因素或某幾個因素。 進度控制組織和進度實 施組織也具有系統(tǒng)性。 因此, 工程進度控制具有系統(tǒng)性, 應該綜合考慮各種因素 的影響。信息反饋是工程進度控制的重要環(huán)節(jié), 施工的實際進度通過信息反饋給基層 進度控制工作人員, 在分工的職責范圍內

15、, 信息經過加工逐級反饋給上級主管部 門, 最后到達主控制室, 主控制室整理統(tǒng)計各方面的信息, 經過比較分析做出決 策, 調整進度計劃。 進度控制的不斷調整的過程實際上就是信息不斷反饋的過程。影響建筑工程進度計劃工期的影響因素很多, 因此進度計劃的編制應留出余 地, 使計劃進度具有彈性。 進行進度控制的時候就應該利用這些彈性, 縮短有關 工作的時間,或改變工作之間的搭接關系,使計劃進度和實際進度吻合。項目進度控制的全過程是計劃、實施、檢查、比較分析、確定調整措施和再 計劃的一個封閉的循環(huán)過程。網絡計劃原理是工程進度控制的計劃管理和分析計算的理論基礎。 在進度控 制中要利用網絡計劃技術原理編制進

16、度計劃, 根據(jù)實際進度信息, 比較和分析進 度計劃, 又要利用網絡計劃的工期優(yōu)化、 工期與成本優(yōu)化和資源優(yōu)化的理論調整 計劃。2.3施工項目進度控制的方法它是在 19世紀由美國科學家甘特發(fā)明的,為了紀念他就把這種圖叫做“甘 特圖” ,我國多稱之為“橫道圖” 。它以橫坐標表示時間,工程活動在圖的左側縱 向排列, 以活動所對應的橫道位置表示活動的起始時間, 橫道的長短表示持續(xù)時 間的長短。它實質上是圖和表的結合形式 5。這種計劃方法的特點是簡單并容易 制作, 也容易理解和不斷更新, 它是進度計劃方法中最簡單的一種。 缺點是難以 顯示復雜的大型項目的細節(jié)內容, 不能明確表達工作間的邏輯關系, 不能直

17、接進 行計算,不便與進行優(yōu)化和調整。因此,橫道圖只適用于小而簡單的施工計劃, 對大而復雜的項目施工計劃與控制就有困難了。關鍵線路法常被稱為“網絡計劃法” ,有兩種表示方法:雙代號網絡計劃和 單代號網絡計劃。 雙代號網絡計劃是用一條箭線來表示一項工作, 將工作的名稱 寫在箭線上方, 完成該項工作所需要的時間注在箭線下方, 箭尾表示工作的開始, 箭頭表示工作的結束, 在箭頭和箭尾處分別畫上圓圈并加以編號的計劃形式。 單 代號網絡計劃是用節(jié)點表示工作, 在節(jié)點內標注工作持續(xù)時間, 箭線表示工作之 間的邏輯關系,在箭線上標注箭頭工作和箭尾工作的搭接時距,具有繪圖簡便、 邏輯關系明確, 又稱為工作節(jié)點網

18、絡計劃。 由于單代號網絡圖好畫一般不容易出 錯, 且單代號網絡軟件較普通且價格便宜, 所以一般采用單代號網絡計劃。 采用 關鍵線路法可以確定出項目各項工作最早、 最遲開始和結束時間。 通過最早最遲 時間的差額可以分析每一工作相對時間緊迫程度及工作的重要性程度, 這種最早 和最遲時間的差額稱為機動時間或時差。 時差為零的工作通常稱為關鍵工作。 關 鍵線路法的主要目的就是確定項目中的關鍵工作,以保證實施過程中能重點考 慮, 保證項目如期完成。 非關鍵線路上的時差是項目計劃進度靈活性的尺度。 利 用時差, 可以進行可能的資源交換和再分配, 把資源從有時差的活動上轉移到關 鍵線路的活動中, 使項目計劃

19、從整體上得到改善, 以達到資源優(yōu)化的目的。 帶資 源的關鍵線路圖的畫法, 是在關鍵線路圖案的基礎上, 把每項活動所需要的資源 加以注明。 CPM 的優(yōu)點是可以處理對于復雜項目的諸多活動,可以表明各工序之 間的邏輯關系,便于進行優(yōu)化和調整; CPM 可以將項目進行分解,無形中將項目 的隊伍直接與其相應的內容相聯(lián)系; CPM 還有一個優(yōu)點是可以預測各階段的人員 需求量, 并設法通過計劃的協(xié)調和修改使人員得到合理安排。 但在計劃過程中需 注意的是, 不要將工作的內容劃分得過于詳細, 以至于花大量的人力和時間來編制計劃。 CPM 缺點是與甘特圖相比, 其編制費用較高, 現(xiàn)在普遍采用計算機作業(yè), 對編制

20、人員素質要求較高。計劃評審技術是一種應用工作前后邏輯關系及活動不確定時間表示的網絡 計劃圖, 其基本的形式與 CPM 網絡計劃基本相同, 只是在工作時間估計方面 PERT 與 CPM 有一定的區(qū)別, CPM 僅需要一個確定的工作時間,而 PERT 需要工作的三 個時間估計,包括最短時間 a 、最可能時間 m 、最長時間 b 。在項目中應用 PERT 時, 必須明確各個項目階段所有相互依賴的活動和事件。 事件是根據(jù)管理目標所 確定的關鍵大事時間點。 項目負責人和計劃人員以及項目執(zhí)行人員共同規(guī)定這些 目標,并確定任務和子任務。在此基礎上,做出活動和時間的邏輯關系網絡圖。 該網絡包括從總體網絡開始一

21、直到計劃各具體部分的詳細網絡。 考慮到大中型工 程項目具有工期長、投資大,影響因素很多、不確定性強等特點, PERT 網絡計 劃體現(xiàn)出良好的適應性, 因此受到項目管理者的高度重視。 然而, 目前應用 PERT 進行編制網絡進度計劃并進行資源優(yōu)化的方法存在著一些值得商榷的地方, 主要 表現(xiàn)在,工序持續(xù)時間的估計不夠精確,傳統(tǒng) PERT 方法計算出來的網絡計劃各 工序的開工時間得不到保障, 以及在進行網絡計劃資源優(yōu)化時沒有充分考慮風險 量的影響。第 3章 施工項目進度控制管理中存在的問題3.1 施工項目進度控制目標確定不科學許多施工項目從決策階段開始就沒能進行按項目管理的客觀規(guī)律要求進行 系統(tǒng)運作

22、, 施工前準備階段往往在缺乏控制、 無序狀態(tài)、 缺少管理或在極其寬松 狀態(tài)下進行, 通常耗用時間過長, 而進入施工實施階段時所剩時間不多, 因此確 定施工工期時不顧項目規(guī)模大小、項目復雜程度、項目施工工藝條件、氣候、地 質等條件及相關施工單位的配合度、 裝備情況及必要的工序時間影響, 而確定施 工總工期, 由此確定的總工期由于先天缺陷而缺乏科學性, 必然引發(fā)一系列施工 問題。3.2 施工進度控制依據(jù)編制不科學主要表現(xiàn)在工作排序、確定工作間的邏輯組織關系時,對資源的合理使用、施工期間的合理安排考慮欠缺, 而使施工進度計劃在某一短暫的時間內工作安排 過于集中,即高峰期安排得過于“窄” ,資源配置不

23、合理,使計劃不理想。3.3 施工進度計劃編排不周全施工進度計劃編制時沒能遍及所有工作, 漏項過多, 其結果往往造成:一是 在實施過程中編外工作過多, 突發(fā)性工作人為增多, 無疑會對計劃中的工作產生 沖擊, 影響工作計劃的實行; 二是往往抓住了主要的工作而疏忽了次要工作, 使 該項目“尾巴”拖得過長,比如一些工業(yè)項目常常抓住了主體設備、工藝生產線 的安裝, 而可能忽視了輔助性設施的計劃與實施, 經常出現(xiàn)主體部分全部如期完 成,但輔助設施 (如排污、排廢處理、道路交通等等 拖得太久,最終不僅影響了 項目的完整性, 而且亦影響了其功能的發(fā)揮, 其原因雖然有施工原因, 更有業(yè)主 的因素。3.4 施工進

24、度計劃與資源配備計劃不協(xié)調施工進度計劃的實施、完成應該說取決于資源上合理及時配置含人力資源、 動力資源、設備、半成品供應、施工機械配備、環(huán)境條件要求、施工方法的及時 跟進等的計劃應該與施工進度計劃一同出臺、 一同送審, 才能使施工進度計劃有 基本保證, 否則施工計劃只是一紙空文。 在目前的施工項目管理中受舊體制的影 響,人們的意識沒有轉變過來,使之認為先計劃進度再說,資源配備則憑經驗, 不夠到時再說,這種被動的施工進度計劃注定是要失敗,肯定是會被拖延的。3.5 施工進度計劃檢查跟蹤不夠使施工進度實施變成計劃與實際兩張皮, 計劃是一套, 實施是一套, 完全失 去了施工進度計劃的“計劃你的工作,工

25、作你的計劃”的作用,使項目施工進度 控制陷入放任自流的無序狀態(tài), 最終導致施工項目進度控制目標無法完成, 最終 使項目成為失敗的項目。3.6 施工進度計劃不能及時根據(jù)實際情況調整施工進度計劃在編制過程不可避免會因為掌握信息的有限性、編制人的經 驗、 以及實施過程環(huán)境、 現(xiàn)場情況變化使施工時實施情況與計劃不符, 那么就必 須將計劃根據(jù)實施實際情況進行切合實際的調整。只有在實施中不斷發(fā)現(xiàn)問題, 不斷調整計劃, 才能使施工項目總進度目標得以實現(xiàn), 才能保證施工進度計劃的指導性,從而樹立其權威性。第 4章 影響施工項目進度的因素和產生原因4.1影響工程施工進度的因素由于工程建設項目具有龐大、復雜、周期

26、長、相關單位多等特點,故影響工 程施工進度有很多其它的因素,主要有來源于工程建設相關單位影響。例如當業(yè)主或業(yè)主代表 (監(jiān)理單位 發(fā)了開工令后, 施工場地還未能完全交出 給施工單位施工, 或屬于業(yè)主責任應辦而未辦的前期工作、 手續(xù); 房地產開發(fā)售 樓, 要求先完成小區(qū)外圍的建筑物; 或某些獻禮工程, 要求影響形象部分的建筑 物先施工等。施工過程需要的材料、 構配件、 機具和設備等不能按期運抵施工現(xiàn)場或運抵 后發(fā)現(xiàn)不符合有關標準的要求,都會影響施工進度。例如, “廣州某球場工程” 由業(yè)主供料的日本進口黑色西班牙屋面瓦, 遲遲不能運到現(xiàn)場, 就影響了施工進 度。通常, 資金的影響來自業(yè)主, 或由于沒

27、有及時給足工程預付款, 或由于拖欠 工程進度款,甚至要求承包商墊資,如“某山莊工程” ,施工單位在簽工程承包 工程時不得不接受業(yè)主 (建設單位 在前期工程的結算工程款中扣下 200萬作為 后期工程保修金的要求, 這些都將影響承包單位的流動資金周轉, 從而影響施工 進度。由于原設計有問題需要修改, 或由于業(yè)主提出了新的要求, 特別是所謂的 “三 邊工程三邊工程三邊工程三邊工程” ,即邊設計、邊施工、邊投入使用的工程, 如以前的所謂“獻禮工程” ,在施工過程中出現(xiàn)設計變更是在所難免的。例如某工程的建設地點在黃埔開發(fā)區(qū), 由于施工場地是淤泥沖積層, 地下水 位高, 承包商根據(jù)圖紙進入人工挖孔樁施工,

28、 在施工期間不斷地發(fā)生塌方、 流砂, 不但給施工人員帶來生命安全問題, 還給承包商帶來工期和費用損失; 再如, “某 某廣場” 進行土石方工程施工時, 承包商發(fā)現(xiàn)了地下埋藏的文物, 經考古學家考 證地下原來是“南越王府的后花園” 。在施工過程中遇到氣候、水文、地質及周 圍環(huán)境等方面的不利因素的, 由于處理地下的障礙、 隱患和文物, 則必然影響到 施工進度。風險因素包括政治、 經濟、 技術及自然等方面的各種可預見或不可預見的因 素,政治方面的有戰(zhàn)爭、內亂、罷工、拒付債務、制裁等;經濟方面的有延遲付 款、 匯率浮動、 換匯控制、 通貨膨脹、 分包單位違約等; 技術方面的有工程事故、 試驗失敗、標準

29、變化等;自然方面的有地震、洪水等等。施工現(xiàn)場的情況千變萬化, 若承包單位的施工方案不恰當、 計劃不周詳、 管 理不完善、解決問題不及時等,都會影響工程項目的施工進度。例如,在黃埔開 發(fā)區(qū)的一個工程中, 施工單位在編制技術方案時為節(jié)省施工措施費用, 采用噴粉 樁代替防滲墻作止水幕墻,結果止水效果不佳,造成工期延誤。4.2產生的原因將上述影響工程施工進度的因素歸納起來, 有以下幾個原因:在估計了工程 的特點及工程實現(xiàn)的條件時,過高地估計了有利因素和過低地估計了有利因素; 在工程實施過程中各有關方面工作上的失誤;不可預見事件的發(fā)生。第 5章 對施工項目進度控制的有效對策的探討5.1 樹立先進的管理理

30、念合理的進度計劃應體現(xiàn)資源的合理使用、 工作面的合理安排、 有利于提高建 設質量、 有利于文明施工和有利于合理的縮短建設周期。 而現(xiàn)階段施工項目進度控制在管理觀念方面都需要克服的主要問題是:缺乏進度計劃系統(tǒng)的觀念, 分別 編制各種獨立而互不聯(lián)系的計劃, 形成不了計劃系統(tǒng)。 缺乏動態(tài)控制觀念, 只重 視計劃的編制, 而不重視及時的進行計劃的動態(tài)調整。 缺乏進度計劃多方案比較 和選優(yōu)的觀念,而合理的進度計劃應體現(xiàn)資源的合理使用、工作面的合理安排、 有利于提高施工質量、有利于文明施工和有利于合理的縮短建設周期。5.2 采用先進的管理方法與手段編制施工項目進度計劃應采用工程網絡計劃技術, 應符合國家現(xiàn)

31、行標準 網 絡計劃技術 (GB/T13400.13-92及行業(yè)標準工程網絡計劃技術規(guī)程 (JGJ/T121-99的規(guī)定 6。用工程網絡計劃的方法編制進度計劃必須很嚴謹?shù)?分析和考慮工作之間的邏輯關系,通過工程網絡的計算發(fā)現(xiàn)關鍵工作和關鍵路 線, 也可知道非關鍵工作可使用的時差, 工程網絡計劃的方法有利于實現(xiàn)進度控 制的科學化。 同時也應重視信息技術在進度控制中的應用。 雖然信息技術對進度 控制而言只是一種管理手段, 但它的應用有利于提高進度信息處理的效率、 有利 于提高進度信息的透明度、 有利于促進進度信息的交流和項目各參與方的協(xié)同工 作。5.3 組建精干的項目管理部首先應選拔一名優(yōu)秀的項目經

32、理。 由于項目具有唯一性、 復雜性, 項目在實 施過程中始終面臨各種各樣的沖突, 面臨各種各樣的問題, 這就給項目經理帶來 了巨大的挑戰(zhàn)。 因此挑選的項目經理應該具備多方面的能力, 包括領導能力、 技 術能力、 組建項目團隊的能力解決沖突的能力, 以及創(chuàng)業(yè)能力、 獲得及分配資源 的能力。項目管理部一般按項目管理職能設置職位(部門 ,按項目管理流程進 行工作, 各自完成屬于自己管理職能內的工作。 一般項目管理小組職能不能分得 太細, 否則不僅信息多, 管理程序復雜, 組織成員能動性小, 而且容易造成摩擦。 對大型的, 特大型的項目, 常常必須設置一個項目經理部, 項目經理下設各個部 門,如計劃部

33、、技術部、合同部、財務部、供應部、辦公室等。5.4 認真做好施工組織設計編制好施工組織設計和實施正確、 科學合理的施工組織設計方案是保證項目 順利實施的基礎,施工技術方案和施工進度計劃以及新工藝、新結構、新材料、 新設備的采用或合理的技術革新應能有利于項目在安全的狀態(tài)下進行, 應確保項 目的施工質量, 更應保證項目的施工工期控制在合同要求的工期內, 并能保證項目成本得到有效的控制。5.5 精心做好計劃交底工作施工進度計劃的實施是項目全體工作人員的共同的行為, 因此要做好計劃的 分發(fā)與交底工作。 在計劃實施前的交底工作可以根據(jù)計劃的范圍召開項目部動員 會大會或各級生產會議進行落實責任。 總控計劃

34、一般不需要進行全面交底, 但需 要項目部高層管理人員熟知計劃,并圍繞計劃安排或創(chuàng)造良好的內外部施工環(huán) 境。 月度計劃是最為重要的施工控制計劃, 必須安排生產管理人員參加交底, 讓 生產管理人員知悉計劃并組織人員進行實施 7。 各專業(yè)生產管理人員需要按照計 劃逐項進行人力和機械的加載, 以確定本月度的人力和機械的需求情況。 這個環(huán) 節(jié)是保證工程計劃順利實施的最關鍵環(huán)節(jié)。 周計劃為各專業(yè)科室自定和審批的計 劃, 各專業(yè)科室管理人員必須召開計劃交底會, 并要求相關施工人員都明確各項 計劃的任務、 目標。 周計劃的交底可以讓施工人員有責任感和使命感, 可以將計 劃實施變成全體員工的自覺行動, 發(fā)揮廣大

35、員工的干勁和創(chuàng)造精神。 日計劃為班 組工作安排計劃或調試階段的日實驗計劃或整改計劃, 通過任務小組的晨會進行 布置和檢查,及時明確和完成當天任務。5.6 建立進度計劃考核制度計劃執(zhí)行必須具有高度的嚴肅性, 否則計劃將成為一紙空文。 計劃編制并下 發(fā)后, 必須有相應的管理制度計劃考核制作為它的保證措施。 計劃考核制可 以分為三個層次。 第一層次為施工合同簽定時, 業(yè)主對施工進度控制在合同中的 考核要求。 一般均有獎勵和處罰條款, 要求施工項目承擔者采取切實有效的措施 來保證進度的實現(xiàn)而不拖延。 第二層次是項目部對專業(yè)科室的考核。 項目部高層 管理人員制定出計劃考核辦法, 并下發(fā)到各專業(yè)科室。 在

36、考核辦法中規(guī)定出計劃 完成量對應的獎懲措施和獎懲額度。 一經確定的計劃考核制度, 就必須嚴格執(zhí)行。 項目部對專業(yè)科室考核一般以月度考核為主, 考核的依據(jù)是月度計劃。 在月度計 劃編制時, 針對重要的施工項目制定出節(jié)點計劃, 月度考核時對照月度節(jié)點計劃 完成情況進行相應的獎懲。 每個月度或計劃周期結束時, 通過計劃進度和完成情 況數(shù)據(jù)的對比, 分析出未完成項目的原因, 并按照計劃考核辦法進行獎懲。 對于 進度滯后的項目在月度生產會上給予通報批評。 第三層次是專業(yè)科室對施工班組 的考核。 針對月度計劃或專項計劃安排需要完成的工作量, 專業(yè)科室應該與各施 工班組之間簽定施工合同。 合同書中應明確規(guī)定

37、完成某項施工的工作量、 工期及 獎懲辦法。 計劃考核制度可以激勵項目部全體員工群策群力, 調動廣大員工的積極性,確保計劃的實現(xiàn)。5.7 做好現(xiàn)場調度和協(xié)調項目施工過程中的調度工作是使施工進度計劃實施順利進行的重要手段。 現(xiàn) 場調度主要任務是利用現(xiàn)場有限的資源, 協(xié)調解決施工中存在的問題, 加強施工 中薄弱環(huán)節(jié), 確保工程的順利進展, 保證施工計劃完成和進度目標實現(xiàn)。 因此調 度工作是組織計劃實現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)。 它要為項目計劃順利執(zhí)行創(chuàng)造各種必要的條 件, 以適應項目實施情況的變化。 各個層次的項目進度控制針對不同的計劃應由 項目部設立調度員或協(xié)調部門。 協(xié)調中發(fā)生的進度計劃的變更必須與有關單位和

38、 部門及時溝通。 調度人員必須每天在現(xiàn)場協(xié)調現(xiàn)場存在的各種矛盾, 確保矛盾的 迅速解決,保證施工的順暢進行。調度人員也必須定期召開現(xiàn)場生產調度會議, 并要求項目生產管理人員全部參加。 在調度會上協(xié)調重大的施工問題, 貫徹施工 項目主管人員的決策,發(fā)布調度令。調度工作的主要任務是 :落實材料和加工訂 貨, 組織物質資源進場; 落實勞動力, 組織勞動力平衡工作; 檢查計劃執(zhí)行情況, 掌握項目動態(tài); 預測計劃執(zhí)行中可能出現(xiàn)的情況; 及時采取措施, 掃除實施過程 中的一切障礙,保證計劃實現(xiàn);召開調度會議,必要時使用調度手段,下達調度 命令。 調度人員最好每天下午召開一次小范圍的施工調度會, 對第二天的

39、主要事 務進行安排,并指出當前施工進度存在的問題,并提出解決的辦法。5.8 做好進度計劃的檢查在實施進度計劃的過程中應進行下列工作:跟蹤檢查,收集實際進度數(shù)據(jù); 將實際數(shù)據(jù)與進度計劃進行對比; 分析計劃執(zhí)行的情況; 對產生的進度變化, 采 取相應措施進行糾正或調整計劃, 檢查措施的落實情況; 進度計劃的變更必須與 有關單位和部門及時溝通。 在對進度目標實施監(jiān)督與控制, 進度管理人員必須掌 握以下幾種常規(guī)的檢查和比較的動態(tài)控制方法, 以便即使評價進度計劃執(zhí)行狀況 或將來執(zhí)行狀況與計劃目標的偏差, 并經過分析, 找出產生偏差的原因, 制定糾 偏措施,從而保證施工進度目標的實現(xiàn) 8。對進度計劃進行檢查與調整應依據(jù)進度計劃的實施記錄, 跟蹤檢查, 收集實 際進度材料,進行統(tǒng)計整理和對比分析,確定實際進度與計劃進度之間的關系。 進度計劃檢查應按統(tǒng)計周期的規(guī)定進行定期檢查, 根據(jù)需要進行不定期檢查。 跟 蹤檢查的時間和收集數(shù)據(jù)的質量, 直接影響計