淺談供電企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀及對策

1、淺談供電企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀及對策On the status of power supply erterprise performance management and Countermeasures/Ling Wang 文/王玲摘要績效管理作為企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)，已被廣大的供電企止所關(guān)注。不少供電企業(yè)在實踐中形成了很好的模式與經(jīng)驗。本文主要對我國供電企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀及普遍存在的問題進行了分析，并提出了科學合程、操作性強的效管理對策。關(guān)鍵詞供電企業(yè)績效管理現(xiàn)狀對策 Abstract : Performance management a core part of business managem

2、ent, has been of concern to the majority of power supply enter-prise. In practice, many power companies formed a very good models and experience. This article focuses on China's power status and corporate performance management common problems were analyzed, and made a scientific and rational, w

3、orkable performance management solutions. Keywords: power supply enterprises; performance management; the status quo; measures 引言我國供電企業(yè)績效管理經(jīng)歷了從"注重生產(chǎn)安全"到"兼顧財務(wù)效益與行業(yè)領(lǐng)先的雙重管理再到"法人資本金評價"和"國資委主導(dǎo)下的罔有供電企業(yè)績效最后到"市場化的績效管理"五種模式的變遷。它們在不同時期均發(fā)揮了一定的作用，但當前我國供電企業(yè)績效管理效果仍然不是十分理想，供

4、電企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)且不高.盈利水平偏低，資產(chǎn)利潤率低于全國各行業(yè)平均水平?？冃Ч芾硎俏彝斍半娏w制改革必須直面的問題，供電企業(yè)提升績效管理水平不僅是提高企業(yè)向身市場化水平的重要，舉措，也是我國電力行業(yè)市場化進程進一步加深的關(guān)鍵。 1 .供電企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀及存在的問題部分供電企業(yè)推行的績效管迎，并沒有達到預(yù)期的作用和效果。這主要是因為以下幾方面的原因。1.1供電企業(yè)缺乏良好的績效管理文化長期以來，中國供電企業(yè)忽視了追求價值創(chuàng)造最大化和清晰的權(quán)責分明的業(yè)績文化，供電企業(yè)文化呈現(xiàn)出重“穩(wěn)定、平衡”的態(tài)勢，以致企業(yè)在人力資源管理的過程中害怕矛盾，在進行績效考核時一味追求無差別的趨同，以此來營造上上下下

5、一團和氣的"和諧"及"穩(wěn)定"氣氛。而這種"和諧"和"穩(wěn)定"的氣氛與績效管理實施所倡導(dǎo)的以高績效文化激勵員工是不相一致的。 1.2供電企業(yè)績效管理體系尚不健全績效管理首先是管理，管理的所有職能，如計劃、綱織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制，它都涵蓋，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。目前，很多供電企業(yè)的績效管理其實是績效考核，還停留在事后評價階段，即在部門、員工完成工作任務(wù)后，才對被考核者的業(yè)績進行衡量和評價，并根據(jù)'結(jié)果對其進行獎罰。這種績效管理方式一方面無法從根本上找出員工存在績效差距的原因并及時改進，另一方面也容易使員

6、工產(chǎn)生抵觸心理，使績效管理陷于被動，不利于員工績效、部門績效和企業(yè)整體績效水平的提升。部分供電企業(yè)沒有制定合理的績效目標和績放標準，割裂組織、績效和員工績效的關(guān)系，各層級之間沒有形成瓦相制衡關(guān)系，企業(yè)整體戰(zhàn)略目標和壓力沒有得到逐層有效分解和傳遞。沒有根據(jù)不同層次組織和不同類型員工的工作特點，選擇科學的評價方法和評價指標，績效管理士作失去針對性。多年來，由于供電企業(yè)人事管理在企業(yè)管理中往往處于從屬地位、進口把關(guān)不嚴，使得一些企業(yè)人事部門工作人員素質(zhì)參差不齊，整體素質(zhì)不高，導(dǎo)致在具體實施績效管理考評工作中出現(xiàn)很多問題:有的人事工作者對績效管理認識模糊不清，在操作上欠缺技能和知識;有的考核技巧不精，

7、在考核過程中不善于掌握談話藝術(shù);有的責任心不強，為了某些管理的便利，在流程上漠視或者輕視其中的一些環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)未和其他系統(tǒng)相結(jié)合開展工作，不少供電企業(yè)忽視績效管理與管理各環(huán)節(jié)的聯(lián)系，相關(guān)工作基礎(chǔ)不扎實，缺乏系統(tǒng)思考。如未對崗位說明書、人員迸出機制等作相應(yīng)梳理;直線經(jīng)理(指財務(wù)、生產(chǎn)、銷售等職能部門的經(jīng)理)沒有有效分解績效目標，開展績效輔導(dǎo)，未能客觀記錄員工的績效表現(xiàn);未能利用信息系統(tǒng)等提速工具，導(dǎo)致流程復(fù)雜、表格繁多、成本增加、效率降低。 2供電企業(yè)績效管理的對策 2.1同步企業(yè)文化建設(shè)，建立績效管理長效機制績效管理的成功推行，離不開一個好的績效管理環(huán)境和績效管理文化。企業(yè)文化通過引導(dǎo)員

8、工思想觀念，作用于員工的行動，影響著員工對企業(yè)制度的接受程度和執(zhí)行力度。因此，推進績效管理與企業(yè)文化息息相關(guān)。只有通過營造高績效的文化氛圍，使員工從價值觀上、行為上真正認同績效管理，并且將績效管理相關(guān)行為作為一種管理常態(tài)運作，才能真正使績效管理落到實處。實施績效管理文化的核心是團隊合作與執(zhí)行力，而團隊合作與執(zhí)行力來自全體員工對共同日標的有效溝通、深刻理解和真心認同，來自全體員工主動負責的意愿和毫無遲疑的行動，來自相互之間的自覺協(xié)同。因此供電企業(yè)應(yīng)對此進行廣泛宣傳、發(fā)動。 2.2構(gòu)建具有有特色的供電企業(yè)績效管理體系建設(shè)過程中，要根據(jù)企業(yè)的自身背景特點、績效管理現(xiàn)狀、績效管理現(xiàn)有水平、集團公司的指

9、導(dǎo)方針，發(fā)展階段的重心、企業(yè)戰(zhàn)略管理的重點來進行。供電企業(yè)的績效管理體系包含組織、部門與員工三個層面的績效。在組織層面，必須能透過績效管理的過程和結(jié)果，不斷地進行組織學習，以期透過了解績效指標與戰(zhàn)略目標間因果關(guān)系，達到改進戰(zhàn)略規(guī)劃和提高經(jīng)營績效管理效來的目的;在部門層面，要使組織戰(zhàn)略目標由上而下進行分解與落實，結(jié)合組織運作流程和部門的關(guān)鍵職能明確部門的關(guān)鍵績效，并明確在組織、績效領(lǐng)域的角色，以有力地支撐組織績效;在個人層面，進一步分解落實到各個崗位，結(jié)合各個崗位的了作職責明確績效角色，以有力地支撐部門績效。為了保證供電企業(yè)績效管理制度的順利、有效執(zhí)行，需要建立一個機構(gòu)確?？冃Ч芾碇贫葘嵤Ｆ髽I(yè)

10、應(yīng)成立績效管理 工作領(lǐng)導(dǎo)小組，負責企業(yè)整個績效管理工作的領(lǐng)導(dǎo)、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督工作;人力資源部下屬的績效管理崗位負責落實績效管理的具體工作;各部門分別指派專人，作為績效管理協(xié)調(diào)員，為人力資源部的績效管理工作提供支持;同時由黨群有關(guān)部門成立申訴辦公室，負責收集績效管理過程中員工意見，有助于績效管理的有效實施。供電企業(yè)的中層管理者作為“績效管理第一責任人”在整個績效管理體系的運行承擔著非常重要的責任，他們扮演著五種角色:合作伙伴、輔導(dǎo)員、記錄員、公證員和診斷專家。中層管理人員上對公司的績效管理體系負責，下對下屬員工的績效提高負責。因此，必須充分調(diào)動中層管理人員的積極性，確保他們的全心投入，幫助員工

11、提升績效，真正發(fā)揮其在績效管理中的作用，并且營造一個共同進步、共同發(fā)展的和諧環(huán)境。 2.3應(yīng)用適合供電企業(yè)的績效評價辦法績效管理的評價工具和方法很多，有常用方法，比如 360度法、關(guān)鍵事件法;有比較專業(yè)的方法，比如績效分布考核法、領(lǐng)導(dǎo)行為效能法;有整體連貫的方法，比如平衡計分卡、經(jīng)濟增長值、目標管理法等。一套真正適合企業(yè)自身發(fā)展的績效管理評價工具應(yīng)該是一個組合，以某種方法為主，其他方法輔助。這樣可以規(guī)避單一方法帶來的片面性。供電企業(yè)的績效評價方法要視企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、績效理念、績效系統(tǒng)的定位等多種因素具體確定。對于企業(yè)負責人層面的績效評價，可以應(yīng)用企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績評價辦法、目標管理、關(guān)鍵績效指

12、標、平衡記分卡方法等方法;對于部門層面負責人的績效評價，可以選擇目標管理、關(guān)鍵績效指標、平衡記分卡方法對于個人層面的績效評價，可以選擇關(guān)鍵事件法、目標管理法、平衡記分卡方法、關(guān)鍵績效指標法、 360度評估法、能力素質(zhì)測評法。 2.4績效管理系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)緊密融合績效管理作為企業(yè)信息應(yīng)用系統(tǒng)，需要考慮與企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成與融合，從基礎(chǔ)信息來說，需要集成人力資源系統(tǒng)的人員組織基礎(chǔ)信息，但是更多的業(yè)務(wù)集成體現(xiàn)為與生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，比如財務(wù)系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、電力生產(chǎn)系統(tǒng)、信息平臺等?？冃Ч芾硐到y(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成重點為生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)完成的實際值，例如售電量的實際完成值可以從營銷系統(tǒng)中獲得，通過售電量的目標值和實際值的比較，來提供科學的績效評價依據(jù)。與財務(wù)系統(tǒng)的集成點主要為績效管理系統(tǒng)的財務(wù)指標;與生產(chǎn)系統(tǒng)的集成點主要為績效管理系統(tǒng)提供生產(chǎn)崗位作業(yè)工作量等完成值。結(jié)束語隨著供