企業(yè)集團財務(wù)管理概述副本

1、第二章3.橫向并購：從事同一行業(yè)的企業(yè)所進行的并購。例如，兩家航空公司的并購，或兩家石油公司的結(jié)合等。橫向并購可以清除重復(fù)設(shè)施，提供系列產(chǎn)品，有效地實現(xiàn)節(jié)約。4.縱向并購：從事同類產(chǎn)品的不同產(chǎn)銷階段生產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)所進行的并購，如原材料生產(chǎn)廠家的并購，對產(chǎn)品用戶的并購等?？v向并購可以加強公司對銷售和采購的控制，并帶來生產(chǎn)經(jīng)營過程的節(jié)約。5.混合并購：企業(yè)原材料供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售均沒有直接關(guān)系的企業(yè)之間的并購。例如北京東安集團兼并北京手表元件二廠，并利用其廠房改造成雙安商場?；旌霞娌⑼ǔＪ菫榱藬U大經(jīng)營范圍或經(jīng)營規(guī)模。7、你認(rèn)為哪種理論比較好的解釋了并購的動因和效應(yīng)？說出你的理由？答：并購的動

2、因有三點：獲得規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢；降低交易費用；多元化經(jīng)營策略。多元化優(yōu)勢效應(yīng)理論。股東可以通過證券組合來分散其投資風(fēng)險，而企業(yè)的管理者和員工由于其人力資本的不可分散性和專用性面臨這較大的風(fēng)險。因此企業(yè)的多元化經(jīng)營并不是為了最大股東的財富，而是為了分散企業(yè)的多元化經(jīng)營的風(fēng)險，從而降低企業(yè)管理者和員工的人力資本投資風(fēng)險。此外，企業(yè)的多元化經(jīng)營可以增加員工升遷的機會。如果企業(yè)原本具有商譽、客戶群體或供應(yīng)商等無形資產(chǎn)時，多元化經(jīng)營可以使這些資源得到充分的利用。8、你認(rèn)為企業(yè)并購是否增加了股東財富？企業(yè)并購能增加社會財富嗎？或者只是社會財富的簡單轉(zhuǎn)移？并購效應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)的股東財富，股東財富增加為正效應(yīng)，反之則為

3、負(fù)效應(yīng)。大量的實證研究表明并購總是能為目標(biāo)企業(yè)股東帶來正效應(yīng)，而并購企業(yè)股東卻不總能從并購中獲得好處。正效應(yīng)：效率效應(yīng)理論：具有較高管理效率的企業(yè)并購管理效率較低的企業(yè)，可以通過提高后者的管理效率而獲得正效應(yīng)。 協(xié)同效應(yīng)理論：人力，固定資產(chǎn)，制造費用等分?jǐn)傊С?，強弱相補，增加并購后整體實力。零效應(yīng)：并購企業(yè)管理層過于自信，使得并購成本大于并購收益時仍堅持并購。目標(biāo)企業(yè)股東收益的增加實際上是財富從并購企業(yè)股東向目標(biāo)企業(yè)股東簡單轉(zhuǎn)移。負(fù)效應(yīng)： 管理主義：管理者重視企業(yè)增加率而忽視企業(yè)實際的投資收益率，因此會做出對股東來講是負(fù)效應(yīng)的并購決策。 自由現(xiàn)金流假說：管理者往往動用自由現(xiàn)金流量去并購企業(yè)實現(xiàn)

4、擴張，并可能采取低收益升值導(dǎo)致虧損的并購。并購財富效應(yīng)的研究方法主要有兩種1：計算并購前后股價變化的非正常收益的基于事件法2：用并購前后財務(wù)指標(biāo)的變化來評價并購績效的財務(wù)指標(biāo)法。國外結(jié)論：目標(biāo)企業(yè)股東在并購公告前后可得到相當(dāng)可觀的累計非正常超額收益CAR而收購企業(yè)股東的超額收益則不明顯甚至為負(fù)。國內(nèi)研究表明：并購并不能給目標(biāo)公司帶來顯著的超額收益；上市公司并購能給收購公司的股東帶來明顯的財富增加，而對目標(biāo)公司股東財富的影響卻并不顯著。第四章 2、現(xiàn)金支付的主要特點是什么？有哪些優(yōu)缺點？答：現(xiàn)金支付是由主并企業(yè)向目標(biāo)企業(yè)支付一定數(shù)量的現(xiàn)金，從而取得目標(biāo)企業(yè)的所有權(quán)，一旦目標(biāo)企業(yè)的股東收到了對其所

5、擁有的股權(quán)的現(xiàn)金支付，就是去了任何選舉權(quán)或所有權(quán)。特點是即時形成的納稅義務(wù)；現(xiàn)有的股權(quán)結(jié)構(gòu)不會受到影響，現(xiàn)有股東控制權(quán)不會被稀釋；可以迅速完成并購，但是會增加主并企業(yè)的現(xiàn)金負(fù)擔(dān)。優(yōu)點：1.利用現(xiàn)金可迅速直接達到并購目的 2.現(xiàn)金并購方式估價簡單3.現(xiàn)金并購方式可確保并購公司控制權(quán)固化。4.現(xiàn)金是一種支付價值穩(wěn)定的支付工具缺點：1.因為它要求并購方必須在確定的日期支付相當(dāng)大數(shù)量的貨幣, 這就受到公司本身現(xiàn)金結(jié)余的制約。2.由于并購公司在市場結(jié)構(gòu)中占據(jù)的地位不同, 獲現(xiàn)能力差異較大, 交易規(guī)模必然受到限制。3.在跨國并購中, 采用現(xiàn)金支付方式意味著并購方面臨著貨幣的可兌換性風(fēng)險以及匯率風(fēng)險。4.如

6、果目標(biāo)公司所在地的國家稅務(wù)準(zhǔn)則規(guī)定, 目標(biāo)公司的股票在出售后若實現(xiàn)了資本收益就要繳納資本收益稅, 那么用現(xiàn)金購買目標(biāo)公司的股票就會增加目標(biāo)公司的稅收負(fù)擔(dān), 這也是采用現(xiàn)金并購方的成本。8、如何理解并購整合？答：并購整合:具體講就是指在完成產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整以后,企業(yè)通過各種內(nèi)部資源和外部關(guān)系的整合,維護和保持企業(yè)的核心能力,進一步增強整體的競爭優(yōu)勢,從而最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標(biāo)。第五章 企業(yè)集團：以母公司為主體，企業(yè)聯(lián)合的組織形式。1，多法人的經(jīng)濟聯(lián)合體；2，組織結(jié)構(gòu)具有多樣性與開放性；3，規(guī)模巨大；4，生產(chǎn)經(jīng)營具有連鎖性和多元性。集團企業(yè)：是企業(yè)集團中的母公司，具有絕對控制地位的控股公司。1、

7、怎樣理解企業(yè)集團財務(wù)管理的特點？答：1集團財務(wù)管理的主體復(fù)雜化 2集團財務(wù)管理的基礎(chǔ)是控制3企業(yè)集團母子公司之間往往以資本為聯(lián)系紐帶 4集團財務(wù)管理更加突出戰(zhàn)略性2、集權(quán)與分權(quán)控制孰優(yōu)孰劣？在企業(yè)集團中如何掌握好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系？答：集權(quán)管理是指把經(jīng)營權(quán)限包括財務(wù)權(quán)特別是決策權(quán)集中在集團最高領(lǐng)導(dǎo)層，下屬企業(yè)只有日常業(yè)務(wù)決策限和具體的執(zhí)行權(quán)。分權(quán)管理是吧經(jīng)營權(quán)管理權(quán)限和決策權(quán)分配給下屬企業(yè)，集團最高層只集中少數(shù)關(guān)系全局利益和發(fā)展的重大問題決策權(quán)。集權(quán)優(yōu)點;1）有利于迅速果斷地作出決策；2）企業(yè)的信息在縱向能夠得到較充分的溝通；3）管理者具有權(quán)威性，易于指揮。缺：1）壓抑了下級的積極主動性；2）企

8、業(yè)信息在橫向不利于溝通；3）管理權(quán)限集中在最高層，管理者距離生產(chǎn)經(jīng)營最前沿較遠，不熟悉情況，易作武斷決策。分權(quán)優(yōu)點：1）分權(quán)單位在授權(quán)范圍內(nèi)可以做出決策，節(jié)約縱向信息傳遞的時間；2）分權(quán)單位直接面對生產(chǎn)經(jīng)營，決策針對性強；3）有利于信息的橫向溝通，并鼓勵下級的積極性。 缺：1）雖然一般事項的決策較快，但重大事項的決策速度被減緩了；2）上下級溝通慢，信息分散化和不對稱現(xiàn)象較常見；3）分權(quán)單位容易各自為政，缺乏整體考慮，忽視整體利益。兩者關(guān)系：集權(quán)與分權(quán)是對企業(yè)權(quán)力分配的兩種對立措施，這兩者對權(quán)利的分配方向恰恰相反。集權(quán)是為了形成規(guī)模和整體效益，避免資源重復(fù)配置和浪費；而分權(quán)是為里靠近市場降低溝通

9、成本 提高反應(yīng)速度。企業(yè)集團的本質(zhì)決定了集團既要是一個協(xié)調(diào)互動高效的組織，又要是一個遵循法律上的相對獨立性直接面對市場和競爭 具有寬松氛圍的組織。所以，企業(yè)集團的分權(quán)與集權(quán)不是絕對的，典型的集權(quán)與分權(quán)是不存在的，不同的類型不同行的時期不同的領(lǐng)域不同的人力資源條件要求企業(yè)集團對集權(quán)與分權(quán)各有側(cè)重。5.論述企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)集團財務(wù)控制的關(guān)系。例如，事業(yè)部是分權(quán)管理的典型產(chǎn)物，事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)可以全權(quán)處理幾乎一切事務(wù)，母公司不加干預(yù)。各職能部門只為該事業(yè)部或公司負(fù)責(zé)，但財務(wù)部門除外。子公司的報表需要與母公司的報表合并，其中利潤，費用，成本，收入等各項都需要加計或者遞減，最終形成合并財務(wù)報表，反映集

10、團總公司的經(jīng)營狀況，財務(wù)情況。企業(yè)集團財務(wù)機構(gòu)包括一般財務(wù)機構(gòu)、財務(wù)中心和財務(wù)公司；財務(wù)中心分為財務(wù)結(jié)算中心和財務(wù)控制中心；財務(wù)公司是企業(yè)集團財務(wù)機構(gòu)的特殊形式，是為企業(yè)集團服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。企業(yè)集團財務(wù)管理體制從總體上要解決的問題是集權(quán)和分權(quán)的問題，集團母公司的財務(wù)機構(gòu)主要設(shè)置為融資部、投資部、資金營運部與審計部等。子公司財務(wù)機構(gòu)設(shè)置，如果有與母公司設(shè)有同樣的財務(wù)部門，那么應(yīng)歸屬與母公司相應(yīng)部門進行對口管理。在本公司內(nèi)行駛財務(wù)只能的同時，其決策權(quán)限由上級部門授予，并要向上級匯總報告本公司的預(yù)算以及提交財務(wù)報告。財務(wù)中心在集團內(nèi)部保持相對獨立，分為財務(wù)結(jié)算中心和財務(wù)控制中心。第六章 分拆上

11、市：一家公司（母公司）以所控制權(quán)益的一部分注冊成立一個獨立的子公司，再將該子公司在本地或境外資本市場上市。2、企業(yè)集團籌資管理的重點有哪些？答：1.關(guān)注集團整體與集團成員資本結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系（要關(guān)注集團公司風(fēng)險水平，關(guān)注資產(chǎn)負(fù)債率） 2.實行籌資權(quán)的集中化管理 3.利用與集團模式改造相結(jié)合的方式籌集資金（公司法規(guī)定，子公司不能為母公司做擔(dān)保，母公司可以為子公司做擔(dān)保。）4.發(fā)揮企業(yè)集團籌資的各種優(yōu)勢3、企業(yè)集團投資管理有什么要點？答：1.以投資帶動企業(yè)集團發(fā)展。企業(yè)投資分生產(chǎn)性投資和戰(zhàn)略性投資（出于戰(zhàn)略發(fā)展需要，兼并收購等手段，進行多元化或?qū)I(yè)化發(fā)展），企業(yè)集團 發(fā)展過程中走多元化還是專業(yè)化道路

12、 2.從母子公司角度分別評價投資項目3.結(jié)合具體情況選擇投資評價標(biāo)準(zhǔn)。6、什么是多元化經(jīng)營？如何按照多元化程度的差異劃分多元化經(jīng)營的企業(yè)？企業(yè)集團哪些內(nèi)外部因素影響其多元化經(jīng)營的動機？答：多元化經(jīng)營：是指一個企業(yè)在兩個或更多個行業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，主要是向不同的行業(yè)市場提供產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)集團多元化經(jīng)營動機和內(nèi)外影響因素：動機：進攻型動機；防御型動機。內(nèi)部影響因素：市場需求的飽和。成本的提高或銷售價格的降低到了難以承受的程度。政府的反壟斷措施。社會需求的多樣化。外部影響因素：企業(yè)潛在的剩余資源需要發(fā)揮。管理者力圖分散企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。業(yè)績差距企業(yè)集團在技術(shù)、資金、科研方面的聯(lián)合作用和集團成員的獨

13、立法人地位，以及疏密有致的多層次組織結(jié)構(gòu)。第七章 經(jīng)營業(yè)績：直觀反映由企業(yè)經(jīng)營活動而帶來的整體財務(wù)狀況與經(jīng)營成果經(jīng)營者業(yè)績：經(jīng)營者業(yè)績是指經(jīng)營者在一定時期內(nèi)利用企業(yè)有限的資源從事經(jīng)營活動所做出的貢獻。包括股東權(quán)益增加值。6、如何評價不同的責(zé)任中心？ 答：責(zé)任中心是指企業(yè)內(nèi)部的成本、利潤、投資發(fā)生單位，這些內(nèi)部單位要完成特定的職責(zé)，其責(zé)任人被賦予一定的權(quán)力對該責(zé)任區(qū)域進行有效的控制。責(zé)任中心分為成本中心、利潤中心和投資中心。（一）成本中心評價的主要依據(jù)：責(zé)任成本（1）產(chǎn)品成本是以產(chǎn)品為成本計算對象，歸集產(chǎn)品生產(chǎn)耗費，歸集的原則是“誰受益誰承擔(dān)”。 責(zé)任成本是以責(zé)任中心為對象，歸依生產(chǎn)或經(jīng)營管理耗

14、費，歸集的原則是“誰負(fù)責(zé)誰承擔(dān)”。（2）通常，標(biāo)準(zhǔn)成本中心不需要做價格決策、設(shè)備和技術(shù)決策由管理部門作出，因此，標(biāo)準(zhǔn)成本中心只對產(chǎn)量的投入量負(fù)責(zé)，不對生產(chǎn)能力的利用程度負(fù)責(zé)。（二）利潤中心的考核利潤不僅對成本負(fù)責(zé)，而且對收入和利潤負(fù)債。自然利潤中心 （如：事業(yè)部，有采購，市場，銷售職能）和人為自然中心 主要指標(biāo)是利潤，盡管利潤指標(biāo)具有綜合性，但仍需要非貨幣的衡量方法作為補充。 利潤不是十分具體的概念，至少有三種選擇。（三）投資中心投資中心:某些分散經(jīng)營的單位或部門，其經(jīng)理所擁有的自主權(quán)包括制定產(chǎn)品價格、確定產(chǎn)品和生產(chǎn)方法等短期經(jīng)營決策，還包括體質(zhì)規(guī)模等體質(zhì)決策權(quán)，其經(jīng)理不僅可以控制除公司分?jǐn)偣?/p>

15、理費用外的全部成本和收入，而且能控制占用的資產(chǎn)。業(yè)績考核應(yīng)根據(jù)不同責(zé)任中心的特點進行。成本中心只考核其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)的責(zé)任成本(各項可控成本)；利潤中心只考核其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)的收入和成本，重點在于考核銷售收入、邊際貢獻和息稅前利潤；投資中心除了要考核其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)的成本、收入和利潤外，還應(yīng)重點考核投資利潤率和剩余收益。7、平衡計分卡包括哪幾方面的內(nèi)容？答：所謂平衡計分卡就是立足于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過對創(chuàng)造企業(yè)未來良好業(yè)績的驅(qū)動因素的分析和衡量，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營以及學(xué)習(xí)與成長等四個方面綜合衡量和評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。第九章 2. 簡述中小企業(yè)財務(wù)管理的特點。中小企業(yè)除了有大企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)容和職能以外，還具有中小企業(yè)本身所具有的財務(wù)管理特點：1、中小企業(yè)的內(nèi)部管理基礎(chǔ)普遍較弱。2中小企業(yè)的抗風(fēng)險能力較弱，信用等級較低。3中小企業(yè)的融資渠道相對有限。4中小企業(yè)對管理者的約束較多。11章 企業(yè)破產(chǎn)、重整與清算破產(chǎn)：法律狀態(tài)，償債務(wù)的法律手段，以法定事實的存在為