“互聯(lián)網(wǎng)_+_HR”轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)、任務(wù)與策略

1、“互聯(lián)網(wǎng) + HR”轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)、任務(wù)與策略 “互聯(lián)網(wǎng)+”和“中國(guó)制造2025”的大時(shí)代背景，把許多企業(yè)推到了需要重新思考未來(lái)的潮頭，這既是前所未有的發(fā)展新機(jī)遇，又是對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展定位和管理創(chuàng)新的拷問(wèn)與考驗(yàn)。站在全球產(chǎn)業(yè)格局和發(fā)展趨勢(shì)下思考，中國(guó)大多數(shù)企業(yè)面臨著“市場(chǎng)總體增長(zhǎng)趨緩，行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩、產(chǎn)業(yè)化水平不高、自主創(chuàng)新不足、內(nèi)部管理持續(xù)成本走高、外部產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)快速調(diào)整和終端客戶需求結(jié)構(gòu)快速變化”等一系列新問(wèn)題、新常態(tài)。那么，應(yīng)對(duì)新常態(tài)，首先要解決的便是企業(yè)人力資源對(duì)創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型和發(fā)展的支撐，這對(duì)企業(yè)HR轉(zhuǎn)型提出了嚴(yán)肅的挑戰(zhàn)。 企業(yè)在向“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型的新常態(tài)下，不同的戰(zhàn)略定位與選擇，決定著對(duì)HR的

2、不同需求，即，決定了HR發(fā)展的需求、理念、方向和重點(diǎn)。但是，HR所應(yīng)擔(dān)負(fù)的保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的使命，卻始終不應(yīng)改變。一、 互聯(lián)網(wǎng) + 對(duì)HR提出了新挑戰(zhàn) 企業(yè)從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和發(fā)展模式上向“互聯(lián)網(wǎng)+”模式的過(guò)度與轉(zhuǎn)型，對(duì)任何一家企業(yè)而言都是一次重大的發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整，無(wú)論企業(yè)是被動(dòng)的適應(yīng)還是主動(dòng)地進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，其所面臨的問(wèn)題與挑戰(zhàn)都將是全新的，都將是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)沖擊在不斷加碼的新常態(tài)。同樣，這些問(wèn)題與挑戰(zhàn)，需要在HR的角度上引起足夠的檢討與反思。所面臨的挑戰(zhàn)具體反映如下：挑戰(zhàn)1：對(duì)組織領(lǐng)導(dǎo)力提出了新要求 從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和發(fā)展模式上向“互聯(lián)網(wǎng)+”模式的過(guò)渡與轉(zhuǎn)型，首先，需要HR思考組織里的領(lǐng)導(dǎo)者（高

3、層）是否具備帶領(lǐng)企業(yè)實(shí)施這個(gè)轉(zhuǎn)型的能力？其次，需要思考組織是否具備影響管理者（中層）實(shí)施這種過(guò)渡與轉(zhuǎn)型的文化？最后，需要HR思考組織是否具有“培養(yǎng)和供給”過(guò)渡與轉(zhuǎn)型所需要人才的能力？ “互聯(lián)網(wǎng)+”模式下組織領(lǐng)導(dǎo)力需求發(fā)生了較大的變化： 從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和發(fā)展模式上向“互聯(lián)網(wǎng)+”模式的過(guò)度與轉(zhuǎn)型，要求領(lǐng)導(dǎo)者首先具備以下核心能力。（1）具備互聯(lián)網(wǎng)思維能力。（2）建立與互聯(lián)網(wǎng)+模式匹配的組織文化能力（對(duì)“變革意愿引領(lǐng)、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)管理、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)重構(gòu)、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、運(yùn)營(yíng)模式優(yōu)化、內(nèi)部適應(yīng)性和外部沖突處理模式”等領(lǐng)域的文化驅(qū)動(dòng)力構(gòu)建）（3）業(yè)務(wù)底層價(jià)值的設(shè)計(jì)能力（運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維，重新設(shè)計(jì)/檢討“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下傳

4、統(tǒng)業(yè)務(wù)的價(jià)值構(gòu)成、實(shí)現(xiàn)模式和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，準(zhǔn)確定位“互聯(lián)網(wǎng)+原有業(yè)務(wù)/產(chǎn)品”的本質(zhì)的、真正的價(jià)值）（4）重新定義工作和管理業(yè)績(jī)的能力（互聯(lián)網(wǎng)+原有業(yè)務(wù)/產(chǎn)品，標(biāo)志著必須對(duì)原有業(yè)務(wù)價(jià)值和產(chǎn)品價(jià)值的重構(gòu)，而在組織內(nèi)部，則意味著對(duì)原有產(chǎn)品價(jià)值、業(yè)務(wù)/交付模式、組織分工、資源分配、工作流程和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的重新定義，對(duì)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)效果的管理與評(píng)估）（5）重構(gòu)共享信息與組織生態(tài)的能力（業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)與交付的多樣性和多變性；工作場(chǎng)所、工作協(xié)同和外部角色的復(fù)雜性需要領(lǐng)導(dǎo)者重構(gòu)原有組織共享信息的模式、權(quán)限與效率，需要打造更具外延性、包容性和適應(yīng)性的組織生態(tài)） 從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和發(fā)展模式上向“互聯(lián)網(wǎng)+”模式的過(guò)渡與轉(zhuǎn)型，對(duì)組織領(lǐng)導(dǎo)力提出

5、的新要求，將是HR無(wú)法回避的挑戰(zhàn)之一。 挑戰(zhàn)2：對(duì)建立組織文化的能力提出新挑戰(zhàn) 從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和發(fā)展模式上向“互聯(lián)網(wǎng)+”模式的過(guò)渡與轉(zhuǎn)型，組織架構(gòu)趨向平臺(tái)化、組織調(diào)整趨于常態(tài)化、組織職能服務(wù)化和內(nèi)部交易化；人員流動(dòng)和人才發(fā)展速度加快；工作定義、工作分配調(diào)整、生產(chǎn)模式與業(yè)務(wù)交付模式、商業(yè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)價(jià)值和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等均不可避免的將發(fā)生著深刻的變化。這要求HR需要從組織文化建設(shè)和提升的角度，快速建立新型組織秩序和價(jià)值體系。否則，大混亂是在所難免的。挑戰(zhàn)3：對(duì)創(chuàng)新組織設(shè)計(jì)、重新定義工作和優(yōu)化流程的挑戰(zhàn) 從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和發(fā)展模式上向“互聯(lián)網(wǎng)+”模式的過(guò)渡與轉(zhuǎn)型，要求HR具備創(chuàng)新組織架構(gòu)、組織模式、職能規(guī)劃

6、、崗位描述、定崗定員等設(shè)計(jì)能力；尤其，對(duì)轉(zhuǎn)型后的“新組織、新崗位、新模式”能夠提出新的工作定義和描述；同時(shí)，因組織、業(yè)務(wù)、工作等一系列變革，需要HR具備優(yōu)化流程體系的能力。這對(duì)傳統(tǒng)的HR管理將是個(gè)較大的挑戰(zhàn)，特別是對(duì)那些內(nèi)部HR相對(duì)薄弱，或原來(lái)依靠第三方機(jī)構(gòu)輔導(dǎo)建立起HR管理體系的企業(yè)。 創(chuàng)新首先需要在“戰(zhàn)略導(dǎo)向、戰(zhàn)略思維、服務(wù)業(yè)務(wù)、由外向內(nèi)”等思維模式上的突破，即，通過(guò)HR轉(zhuǎn)型，且以業(yè)務(wù)價(jià)值重構(gòu)、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、業(yè)務(wù)價(jià)值實(shí)現(xiàn)為驅(qū)動(dòng)的HR服務(wù)能力打造創(chuàng)新組織設(shè)計(jì)、重新定義工作和優(yōu)化流程，建立從現(xiàn)狀過(guò)渡到預(yù)期目標(biāo)的動(dòng)態(tài)化組織、工作、流程的管理模式。挑戰(zhàn)4：對(duì)重構(gòu)適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)+下業(yè)績(jī)管理模式的挑戰(zhàn) 從

7、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和發(fā)展模式上向“互聯(lián)網(wǎng)+”模式的過(guò)渡與轉(zhuǎn)型，而引發(fā)的組織變革、業(yè)務(wù)模式調(diào)整和業(yè)務(wù)價(jià)值重構(gòu)，對(duì)傳統(tǒng)HR管理的績(jī)效模式和績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)帶來(lái)巨大的挑戰(zhàn)。在績(jī)效管理體系下：如何確定考核對(duì)象？究竟考核哪些指標(biāo)？考核頻度設(shè)定？業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)？數(shù)據(jù)來(lái)源？權(quán)重如何配分？都會(huì)與傳統(tǒng)的績(jī)效管理體系存在較大的差異，如何使現(xiàn)有的績(jī)效管理模式適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)+下的新需求，將是HR無(wú)法避免的挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)5：對(duì)人才招募、培養(yǎng)與供給的挑戰(zhàn) 從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和發(fā)展模式上向“互聯(lián)網(wǎng)+”模式的過(guò)渡與轉(zhuǎn)型，對(duì)企業(yè)而言首當(dāng)其沖的問(wèn)題便是：有沒有這樣的人才？互聯(lián)網(wǎng)思維對(duì)許多傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)人才隊(duì)伍而言，幾乎是個(gè)陌生的領(lǐng)域。既熟悉傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，又具備互聯(lián)

8、網(wǎng)思維，還能熟練運(yùn)用“互聯(lián)網(wǎng)+”重新傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的人才，至少當(dāng)前，是鳳毛麟角，且流動(dòng)太快。而企業(yè)能否獲得此類人才，決定著企業(yè)從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和發(fā)展模式上向“互聯(lián)網(wǎng)+”模式的過(guò)渡與轉(zhuǎn)型的成敗。這對(duì)HR的人力成本理念，人才招募、人才培養(yǎng)和人才供給理念的都是不小的沖擊和挑戰(zhàn)。譬如，人才隸屬與人才價(jià)值哪個(gè)更重要？短期服務(wù)與長(zhǎng)期服務(wù)哪個(gè)更重要？薪酬水平與人才價(jià)值怎樣定位？新人招募與老員工培養(yǎng)如何平衡？2、 “互聯(lián)網(wǎng)+”環(huán)境下，HR戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的任務(wù) 在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，要求傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)與虛擬經(jīng)濟(jì)結(jié)合，傳統(tǒng)企業(yè)需要借鑒互聯(lián)網(wǎng)思維、運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)去提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)和企業(yè)系統(tǒng)變革。由此，對(duì)企業(yè)的人力資源管理

9、提出了轉(zhuǎn)型需求，傳統(tǒng)企業(yè)的HR戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要擔(dān)負(fù)以下任務(wù)。任務(wù)1：轉(zhuǎn)變HR傳統(tǒng)思維模式 互聯(lián)網(wǎng)不僅改變了社會(huì)生活，也改變著傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)模式，但是，它首先改變的人與人之間，人與組織之間的溝通方式和效率；其次，從本質(zhì)上改變了員工的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和思維模式，繼而改變了員工的行為模式。對(duì)工作自由度的追求、對(duì)工作便利化的追求，對(duì)自身價(jià)值最大化的追求以及對(duì)組織依賴度的衰減，將快速?zèng)_擊著HRM的傳統(tǒng)理念，甚至將徹底改變傳統(tǒng)HR的模式。 HR部門需要在互聯(lián)網(wǎng)思維中反思企業(yè)HR的價(jià)值實(shí)現(xiàn)和服務(wù)模式，不斷優(yōu)化企業(yè)人才生存土壤，快速提升領(lǐng)導(dǎo)力；創(chuàng)新HR工作理念和服務(wù)理念；探索跨界人才的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、激勵(lì)方式和管理模式，切實(shí)保

10、障企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型對(duì)人才的需求。任務(wù)2：構(gòu)建新型人才供應(yīng)鏈 企業(yè)能否獲得新型人才，決定著企業(yè)從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和發(fā)展模式上向“互聯(lián)網(wǎng)+”模式過(guò)渡與轉(zhuǎn)型的成敗。因此，在互聯(lián)網(wǎng)+模式下構(gòu)建有效的人才供應(yīng)鏈，便是傳統(tǒng)HR需要通過(guò)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型快速獲得的新能力。而人才供應(yīng)鏈在于通過(guò)四大支柱：動(dòng)態(tài)快捷的人才需求規(guī)劃、靈活多樣的人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、及時(shí)有效的人才供給、高效實(shí)用的人才培養(yǎng)。這不僅需要從戰(zhàn)略的角度，重新優(yōu)化原有的人才招募、培養(yǎng)、甄別、任用、淘汰機(jī)制和平臺(tái)，更需要顛覆傳統(tǒng)的人才理念和人力資源管理理念。 但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人才的流動(dòng)性加速，企業(yè)之間的人才競(jìng)爭(zhēng)將更為激烈。如何構(gòu)筑防止人才被挖的防火墻，以及如何吸引，如何要

11、留住核心人才？不僅僅是簡(jiǎn)單用薪酬和績(jī)效就可以湊效的，更需要企業(yè)用股權(quán)激勵(lì)等金手銬與核心人才實(shí)現(xiàn)捆綁。企業(yè)不僅要培養(yǎng)自己的國(guó)際化人才，而要著眼全球人才市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，在全球范圍內(nèi)打造自己的人才供應(yīng)鏈，從而配置自己的人力資源。任務(wù)3：推動(dòng)組織的企業(yè)文化轉(zhuǎn)型/改變 從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和發(fā)展模式上向“互聯(lián)網(wǎng)+”模式的過(guò)渡與轉(zhuǎn)型，則，要求HR首先思考的是“如何改變?cè)械慕M織文化”！因?yàn)?，企業(yè)有什么樣的企業(yè)文化，就有什么樣的戰(zhàn)略，所以，HR的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的一大任務(wù)，就是要推動(dòng)組織文化的改變，使企業(yè)文化能夠具備引領(lǐng)和激發(fā)“從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和發(fā)展模式上向“互聯(lián)網(wǎng)+”模式的過(guò)渡與轉(zhuǎn)型”的文化力，即，HR需要肩負(fù)重新定義組織所期望文化的

12、內(nèi)涵。任務(wù)4：重新定位人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 通過(guò)重新定位人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理和人才發(fā)展，持續(xù)的滿足企業(yè)從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和發(fā)展模式上向“互聯(lián)網(wǎng)+”模式的過(guò)渡與轉(zhuǎn)型過(guò)程中對(duì)人才的需求，以及對(duì)員工能力的需求，在頂層和系統(tǒng)層面對(duì)人力資源的轉(zhuǎn)型做出科學(xué)的、有效的規(guī)劃。任務(wù)5：重新定義人才標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)新人才管理機(jī)制 既懂傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，又懂得在互聯(lián)網(wǎng)+模式經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的人才，不僅在企業(yè)內(nèi)部成為了珍惜人力資源，而且，在外部人才市場(chǎng)供應(yīng)與招募上，儼然已成了各企業(yè)競(jìng)相爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)。企業(yè)之間相互通過(guò)獵頭挖角或通過(guò)拉高薪酬水平提升對(duì)此類人才的吸引力已成普遍現(xiàn)象。這使得此類人才的協(xié)議薪酬水平在企業(yè)內(nèi)部短期內(nèi)造成了

13、新的薪酬公平性失衡，同時(shí)，HR對(duì)此類人才的任職資格和素質(zhì)模型，普遍認(rèn)知不足，尚未形成規(guī)范的能力標(biāo)準(zhǔn)。 因此，HR的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，需要對(duì)既懂傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，又諳熟互聯(lián)網(wǎng)+運(yùn)營(yíng)模式的復(fù)合型人才的能力標(biāo)準(zhǔn)和任職資格進(jìn)行重新定義；對(duì)企業(yè)與外部角色或人才之間所展開的新興業(yè)務(wù)外包、任務(wù)合作以及工作協(xié)同等模式下的人才標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修訂。既要重新定義人才標(biāo)準(zhǔn)、任職資格、素質(zhì)模型等基礎(chǔ)體系，又要通過(guò)創(chuàng)新快速建立對(duì)各類人才的管理機(jī)制。從而使企業(yè)獲得對(duì)跨界人才的管理以及人才跨組織管理的能力，實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的在人力資源需求方面的有效支撐。任務(wù)6：打造員工創(chuàng)客化管理平臺(tái) 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，很多企業(yè)在嘗試著去中心化、員工創(chuàng)客化、職能平臺(tái)化，員

14、工有一個(gè)創(chuàng)意，公司認(rèn)為好，就可以給你一個(gè)項(xiàng)目，做得好，可以發(fā)展一個(gè)公司，最后員工變成了老板（外部供應(yīng)鏈或業(yè)務(wù)分銷角色）。這種創(chuàng)客模式與傳統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展通道相矛盾，完全顛覆舊有的任職資格體系。而任職資格仍然是人力資源管理的基礎(chǔ)工作，需要賦予新的含義，需要?jiǎng)?chuàng)新任職資格的內(nèi)容，要?jiǎng)?chuàng)新任職資格的方法，以及創(chuàng)新在網(wǎng)絡(luò)化、項(xiàng)目化組織之中，任職資格的運(yùn)行基礎(chǔ)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，任職資格標(biāo)準(zhǔn)需要有超前性，需要基于未來(lái)，要基于企業(yè)戰(zhàn)略演繹、文化演繹，不再僅僅是成功關(guān)鍵事件提煉，而人力資源機(jī)制與制度創(chuàng)新是核心關(guān)鍵。3、 互聯(lián)網(wǎng)+背景下，推動(dòng)HR轉(zhuǎn)型的基本策略 在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人力資源管理實(shí)質(zhì)上就是公司的整體管理，HR

15、管理者不再局限于輔助參謀的工作，還必須成為公司人才戰(zhàn)略的規(guī)劃者，公司人才發(fā)展的主導(dǎo)者，公司運(yùn)營(yíng)核心資源的統(tǒng)籌者，公司文化的塑造者和傳播者。HR需要站在董事長(zhǎng)或CEO的高度和視角，來(lái)解決企業(yè)整體的人力資源問(wèn)題。 當(dāng)前，HR經(jīng)理自身缺乏動(dòng)態(tài)領(lǐng)導(dǎo)力，甘居職能管理角色，脫離業(yè)務(wù)前線實(shí)際，無(wú)法全面理解推動(dòng)組織變革和發(fā)展對(duì)HR的內(nèi)在需求，是許多公司的人力資源管理普遍存在的主要問(wèn)題，也是當(dāng)前HR被經(jīng)常詬病的根源所在。 HR轉(zhuǎn)型必須以服務(wù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型為前提，借助直線經(jīng)理的力量推行公司人力資源政策，關(guān)注直線經(jīng)理動(dòng)態(tài)領(lǐng)導(dǎo)力的提升。在公司中，直接面對(duì)人力資源問(wèn)題的其實(shí)是各個(gè)部門經(jīng)理，各個(gè)部門需要選人，用人，育人和留人，

16、需要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)解決實(shí)際的業(yè)務(wù)問(wèn)題。也就是說(shuō)，人力資源的首要工作應(yīng)該是提升各個(gè)部門經(jīng)理的動(dòng)態(tài)領(lǐng)導(dǎo)力，教會(huì)直線經(jīng)理怎么帶領(lǐng)下屬去“打仗”。在這個(gè)過(guò)程中，人力資源部門必須能緊貼業(yè)務(wù)，提供必要的有效的工具、資源以及方法。這樣人力資源管理和服務(wù)才會(huì)有價(jià)值，才會(huì)受歡迎。 互聯(lián)網(wǎng)+背景下的HR轉(zhuǎn)型，需要認(rèn)知上統(tǒng)合以下基本策略：第一，主觀上主動(dòng)把人力資源管理融合到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)創(chuàng)新中去，人力資源管理是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的事，尤其是老板的事，而不僅僅是HR經(jīng)理的事。第二，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)具備動(dòng)態(tài)領(lǐng)導(dǎo)力的HR領(lǐng)軍人物，打造HR團(tuán)隊(duì)。第三，招募或開發(fā)具備動(dòng)態(tài)領(lǐng)導(dǎo)力的直線經(jīng)理。第四，協(xié)助直線經(jīng)理實(shí)施人力資源管理。同時(shí)，HR轉(zhuǎn)型還需要在

17、專業(yè)層面上，采取以下策略： 1、 導(dǎo)入HR再設(shè)計(jì) HR 部門的組織架構(gòu)再設(shè)計(jì)，我們需要遵循HR再設(shè)計(jì)原則：明確區(qū)分事務(wù)性和戰(zhàn)略性HR工作；確保HR組織遵循邏輯和商業(yè)組織的結(jié)構(gòu)；確保HR組織遵循所有專業(yè)服務(wù)型組織的流程；更注重于人際關(guān)系而不是角色。 HR 部門的組織架構(gòu)再設(shè)計(jì)，需要從如下模型可獲得直觀的認(rèn)知。該模型包括三個(gè)核心要素：人力資源業(yè)務(wù)伙伴、人力資源專家中心和共享服務(wù)中心。 以 IBM 為例。自20世紀(jì)90年代早期，IBM 開始致力于人力資源轉(zhuǎn)型。在經(jīng)歷了持續(xù)不斷的創(chuàng)新實(shí)踐后，到 2007 年，IBM 的 HR 轉(zhuǎn)型達(dá)到了一個(gè)嶄新的高度：它在組織運(yùn)營(yíng)層面實(shí)現(xiàn)了共享服務(wù)中心、專家中心和 H

18、R 業(yè)務(wù)伙伴的架構(gòu)。 HR再設(shè)計(jì)，要求人力資源部首先要找到自己的客戶，并知曉客戶的需求。公司高層管理人員顯然是人力資源部最重要的客戶。在大型企業(yè)中，高層管理人員眾多，需求千差萬(wàn)別。為此，人力資源業(yè)務(wù)伙伴的角色應(yīng)運(yùn)而生。人力資源業(yè)務(wù)伙伴定位于高層管理者的參謀和伙伴，為之提供咨詢服務(wù)和解決方案，以確保 HR 貼近和滿足客戶需求。2、 重新對(duì)HR任務(wù)分類 戰(zhàn)略性工作和基礎(chǔ)性工作，是HR驅(qū)動(dòng)價(jià)值的兩條路徑，具有運(yùn)營(yíng)效率的影響和戰(zhàn)略能力的營(yíng)銷。 戰(zhàn)略性工作：直接支持業(yè)務(wù)關(guān)鍵能力的工作競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)外顯化的工作。其價(jià)值是對(duì)戰(zhàn)略能力的影響。 基礎(chǔ)性工作：那些必須完成以確保公司正常運(yùn)行，但是并不直接驅(qū)動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工

19、作。當(dāng)他們做的不是很好時(shí)，會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。其價(jià)值在于對(duì)運(yùn)作效率的影響。 互聯(lián)網(wǎng)+背景下的HR轉(zhuǎn)型，首頁(yè)，需要明確提出滿足的就是企從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和發(fā)展模式上向“互聯(lián)網(wǎng)+”模式的過(guò)度與轉(zhuǎn)型，HR應(yīng)該擔(dān)負(fù)怎樣的使命和任務(wù)，并對(duì)這些任務(wù)進(jìn)行重新分類，明確責(zé)任，解決存在問(wèn)題。3、 重新定位HR角色和職能 在評(píng)價(jià)人力資源部門的貢獻(xiàn)，不是看它做了什么，而是看它帶來(lái)什么價(jià)值?；ヂ?lián)網(wǎng)+環(huán)境下的HR轉(zhuǎn)型，其角色需要導(dǎo)入互聯(lián)網(wǎng)思維后進(jìn)行重新定位。在企業(yè)管理實(shí)踐中，通常將HR角色定位如下：角色一：戰(zhàn)略伙伴。 HR要想成為高管層的合格戰(zhàn)略伙伴，人力資源主管應(yīng)該推動(dòng)和引導(dǎo)一些認(rèn)真的討論，大家共同研究公司應(yīng)該采取什么樣的組織形

20、式來(lái)執(zhí)行戰(zhàn)略。 HR作為戰(zhàn)略伙伴，要為這種討論創(chuàng)造條件可采取以下4個(gè)步驟：人力資源部應(yīng)負(fù)責(zé)制定企業(yè)的組織架構(gòu)；人力資源部必須承擔(dān)組織審查的職責(zé)。人力資源要為組織架構(gòu)亟需變革之處提供方法。人力資源部必須清楚的列出手頭各項(xiàng)工作。 對(duì)人力資源部而言，成為戰(zhàn)略伙伴是一個(gè)全新的角色，因此它可能需要具備新的能力和技巧。例如，人力資源部員工可能需要更多培訓(xùn)，才能在組織審查工作中做出深入的分析。最終，這些新知識(shí)將幫助人力資源部滿懷信心地為管理層創(chuàng)造更多價(jià)值。而在不遠(yuǎn)的將來(lái)，把人力資源部當(dāng)做戰(zhàn)略伙伴的這一新理念必然會(huì)帶來(lái)實(shí)際的商業(yè)利益。角色二：行政專家。在傳統(tǒng)企業(yè)里，人力資源部的職員總是被看做行政人員。然而，作

21、為行政專家這個(gè)新角色，他們需要擺脫傳統(tǒng)意義上制定規(guī)則和維護(hù)制度的形象和工作模式，同時(shí)又要確保公司的各項(xiàng)日常工作都順利進(jìn)行。為了從“行政人員”變身為“行政專家”，人力資源部必須提高它們自身和整個(gè)組織的工作效率。角色三：?jiǎn)T工管理者。 在新角色中，人力資源部有責(zé)任確保員工對(duì)公司的積極投入讓他們對(duì)組織有種難以割舍的情結(jié)，愿意為之貢獻(xiàn)全部力量。 人力資源部應(yīng)該在管理層會(huì)議上成為員工的代言人，向員工提供個(gè)人與職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，并提供各種資源以幫助員工達(dá)到公司對(duì)他們的要求。 人力資源部的新角色可能意味著它會(huì)提出更多的建議，比如建議對(duì)某些項(xiàng)目更多地采取團(tuán)隊(duì)形式，或者建議讓員工對(duì)自己的工作計(jì)劃擁有更多的控制權(quán)。角色

22、四：變革推動(dòng)者。 企業(yè)從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和發(fā)展模式上向“互聯(lián)網(wǎng)+”模式的過(guò)度與轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略實(shí)施中，HR這一角色被賦予了新的職能，具體體現(xiàn)在：（1） 組織創(chuàng)新設(shè)計(jì)者（2）文化變革推動(dòng)者（3）業(yè)務(wù)創(chuàng)新支持者（4）重新定義工作者（5）組織領(lǐng)導(dǎo)力培育者（6）創(chuàng)客平臺(tái)管理者4、 建立HR戰(zhàn)略重構(gòu)模型 人力資源戰(zhàn)略重構(gòu)模型，實(shí)際上就是why-what-how-who四階段。 第一個(gè)階段，確立人力資源戰(zhàn)略重構(gòu)的商業(yè)背景，為HR轉(zhuǎn)型立項(xiàng)，也就是說(shuō)，到底為什么要HR轉(zhuǎn)型？人力資源轉(zhuǎn)型要從理解為什么要進(jìn)行轉(zhuǎn)型開始。 第二個(gè)階段，確定人力資源戰(zhàn)略重構(gòu)的結(jié)果，也就是人力資源轉(zhuǎn)型的結(jié)果（內(nèi)容）是什么？這一階段確定了人力資源轉(zhuǎn)型的預(yù)期結(jié)果，開始人力資源轉(zhuǎn)型之后，應(yīng)該發(fā)生什么？比如提升企業(yè)的能力以及增加無(wú)形資產(chǎn)。 第三