戰(zhàn)略成本管理基本教案

1、1 / 14戰(zhàn)略成本治理差不多框架現(xiàn)代企業(yè)面對日趨激烈的市場競爭，為了爭奪生存和進(jìn)展的空間，引入了戰(zhàn)略治理新理念。順應(yīng)于戰(zhàn)略治理這一企業(yè)治理革命，將成本治理會 計導(dǎo)入企業(yè)戰(zhàn)略治理并與之融合 ，無疑是傳統(tǒng)成本治理會計順應(yīng)潮流的 重大突破。本文側(cè)重探討戰(zhàn)略成本治理的差不多框架。一、戰(zhàn)略成本治理的差不多概念“戰(zhàn)略”一詞原屬軍事術(shù)語。 辭海（1979年版）對戰(zhàn)略的定義是“對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指導(dǎo)?！薄胺褐钢卮蟮?、帶全局性或決定全局 的謀劃”。將“戰(zhàn)略”觀念運(yùn)用于企業(yè)治理形成了企業(yè)戰(zhàn)略治理。戰(zhàn)略治理（Strategic managemen）t一詞最初由美國學(xué)學(xué)者安索夫（Ansoff）在 其1976年所著從

2、戰(zhàn)略打算走向戰(zhàn)略治理一書中提出，其定義為： 企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)為了保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和不斷進(jìn)展 。依照對企業(yè)內(nèi)部條 件和外部環(huán)境的分析 ，對企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動所進(jìn)行的全然性和長遠(yuǎn)性的謀劃和指導(dǎo)。近年來，戰(zhàn)略治理通常被視為將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施 、戰(zhàn)略操縱與調(diào)整過程中相關(guān)戰(zhàn)略要素綜合而成的一種經(jīng)營治 理方法；是在對企業(yè)環(huán)境全面分析的基礎(chǔ)上，確立企業(yè)長期和短期目 標(biāo)。進(jìn)而開發(fā)和實施導(dǎo)向目標(biāo)的2 / 14企業(yè)戰(zhàn)略的全過程。典型的戰(zhàn)略治理過 程包含企業(yè)環(huán)境分析、確立目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施與操縱、戰(zhàn)略業(yè) 績計量與評價等時期。成本治理是企業(yè)治理中的一個重要的組成部分 。在成本治理中導(dǎo)入 戰(zhàn)略治理思想，

3、實現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴(kuò)展，便形成了戰(zhàn)略成本治理。 在戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，戰(zhàn)略成本治理關(guān)注成本治理的戰(zhàn)略環(huán)境，戰(zhàn)略規(guī) 劃、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略業(yè)績，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本治 理”。成本治理服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的開發(fā)的實施，實質(zhì)上確實是成本治理 會計信息貫穿于戰(zhàn)略治理循環(huán) ，成本分析與成本信息置身于戰(zhàn)略治理的 廣泛空間，與阻礙戰(zhàn)略的相關(guān)要素結(jié)合在一起，通過從戰(zhàn)略高度對企業(yè) 成本結(jié)構(gòu)和成本行為的全面了解、操縱與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢。 戰(zhàn)略成木治理的差不多框架是關(guān)注成本驅(qū)動因素，運(yùn)用價值鏈分析工 具，明確成本治理在企業(yè)戰(zhàn)略中的功能定位。價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析、成本動因分析構(gòu)成了戰(zhàn)略成本治理的差不多

4、框架。二、戰(zhàn)略成本治理的差不多框架1.價值鏈分析3 / 14每一種最終產(chǎn)品從其最初的原材料投入至到達(dá)最終消費(fèi)者手中 ，要 通過許多個相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這確實是作業(yè)鏈。這種作業(yè)鏈既是一 種產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，同時又是一種價值形成和增值的過程，從而形成競 爭戰(zhàn)略競爭上的價值鏈(Valuechain)。行業(yè)價值鏈分析與企業(yè)價值鏈分析：由作業(yè)特性決定，價值鏈一般 按行業(yè)構(gòu)成，相關(guān)行業(yè)之間有交叉價值鏈。任何一個企業(yè)均位于某行業(yè) 價值鏈中的某一段，企業(yè)內(nèi)部也可分解為許多單元價值鏈。每個價值鏈 既會產(chǎn)生價值，同時也要消耗資源。進(jìn)行企業(yè)價值鏈分析，能夠確定單 元價值鏈上的成本與效益 。依照企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行價

5、值作業(yè)之間的 權(quán)衡、取舍，調(diào)整各價值鏈之間的關(guān)系。假如企業(yè)價值鏈上的所有活動4 / 14的累計總成本小于競爭對手時，就具有了戰(zhàn)略成本優(yōu)勢。在戰(zhàn)略成本治 理中，往往突破企業(yè)自身價值鏈，把企業(yè)置身于行業(yè)價值鏈中，從戰(zhàn)略高度進(jìn)行分析，是否能夠利用上、下游價值鏈進(jìn)。步降低成木或調(diào)整企 業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。競爭對手價值鏈分析：在行業(yè)中往往存在生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭者。 競爭對手的價值鏈和本企業(yè)價值鏈在行業(yè)價值鏈中處于平行位置 。 對競爭對手價值鏈的分析，測算出競爭對手的成本與之進(jìn)行比較，依照 企業(yè)的不同戰(zhàn)略，確定揚(yáng)長避短的策略爭取成本優(yōu)勢。2.成本動因分析作業(yè)阻礙成木，動因阻礙作業(yè)

6、，因此動因是引起成本發(fā)生的全然緣 故。成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業(yè)的具體生產(chǎn)作業(yè) 相關(guān)的成本動因，如物耗、作業(yè)量等；二是戰(zhàn)略層次上的成本動因，如 規(guī)模、技術(shù)多樣性，質(zhì)量治理等。成本動因分析超出了傳統(tǒng)成本分析的 狹隘范圍（企業(yè)內(nèi)部、責(zé)任中心）和少量因素（產(chǎn)量、產(chǎn)品制造成本要 素），而代之以更寬廣、與戰(zhàn)略相結(jié)合的方式通過5 / 14來分析成本。戰(zhàn)略成本動 因?qū)Τ杀镜淖璧K比重比較大，可塑性也大，從戰(zhàn)略成本動因來考慮成本 治理，能夠操縱住企業(yè)日常經(jīng)營中的大量潛在的成本問題。戰(zhàn)略成本動 因又可大體分為結(jié)構(gòu)性成本動因（Structural Cost Driver）和執(zhí)行性 成本動因（Exe

7、cution Cost Driver）兩大類。結(jié)構(gòu)性成本動因分析 ：結(jié)構(gòu)性成本動因是指與組織企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu) 和阻礙戰(zhàn)略成本整勢相關(guān)的成本驅(qū)動因素，通常包括： （1）規(guī)模：在研 究開發(fā)、制造、營銷等方面的投資規(guī)模； （2）范圍：指企業(yè)價值鏈的縱 向長度和橫向?qū)挾?，前者與業(yè)務(wù)范圍有關(guān) 。后者與規(guī)模相關(guān) ；（3）經(jīng)驗： 即熟練程度的積存。通常與企業(yè)目前作業(yè)的重復(fù)次數(shù)相關(guān)； （4）技術(shù)： 指企業(yè)在每一個價值鏈活動中所運(yùn)用的技術(shù)處理方式； （5）多樣性：提 供給客戶的產(chǎn)品、服務(wù)的種類。結(jié)構(gòu)性成本動因分析確實是分析以上成 本驅(qū)動因素對價值鏈活動成本的直接阻礙以及它們之間的相互作用對 價值鏈活動成本的阻

8、礙，最終可歸納為一個“選擇”問題：企業(yè)采納何 等規(guī)模和范圍，如何設(shè)定目標(biāo)和總結(jié)學(xué)習(xí)經(jīng)驗，如何選擇技術(shù)和多樣性 等，這種選擇能夠決定企業(yè)的“成本地位”。結(jié)構(gòu)性成本動因分析依照 其屬性無疑是企業(yè)在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)層面的戰(zhàn)略選擇。執(zhí)行性成本動因分析 ：執(zhí)行性成本動因是指與企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序相 關(guān)的成本驅(qū)動因素，通常包括： （1）勞動力對企業(yè)投入的向心力； （2）全面質(zhì)量治理；（3）能力利用；（4）聯(lián)系。企業(yè)的各種價值鏈活動之間 是相互6 / 14關(guān)聯(lián)的。執(zhí)行成本動因與結(jié)構(gòu)性成本動因有著不同的性質(zhì) 。在企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì) 結(jié)構(gòu)既定的條件下，通過執(zhí)行性成本動因分析。能夠提高各種生產(chǎn)執(zhí)行 性因素的能動性及優(yōu)化它們之間的組

9、合 ，從而使價值鏈活動達(dá)到最優(yōu)化 而降低價值鏈總成本。3.戰(zhàn)略定位分析（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是諸戰(zhàn)略中最為明確的一種。 在這種戰(zhàn)略指導(dǎo)下 ，企業(yè)的目標(biāo)是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn) （服務(wù)） 廠商，也確實是在提供的產(chǎn)品（或服務(wù)）的功能、質(zhì)量差不不大的條件 下，努力降低成本來取得競爭優(yōu)勢。假如企業(yè)能夠制造和維持全面的成本領(lǐng)先地位。那它只要將價格操縱在產(chǎn)業(yè)平均或接近平均的水平，就能 獵取優(yōu)于平均水平的經(jīng)營業(yè)績。在與對手相當(dāng)或相對較低的價位上，成 本領(lǐng)先者的低成本優(yōu)勢將轉(zhuǎn)化為高收益 。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的邏輯要求企業(yè) 確實是成本領(lǐng)先者，而不是成為競爭這一地位的幾個企業(yè)之一，因此， 成本領(lǐng)先是一種格

10、外強(qiáng)調(diào)先發(fā)制人策7 / 14略的一種戰(zhàn)略 。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可通 過大規(guī)模生產(chǎn)，學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)，嚴(yán)格的成本操縱來實現(xiàn)，企業(yè)必須發(fā)覺 和開發(fā)所有成本優(yōu)勢資源。（2）差異領(lǐng)先戰(zhàn)略：當(dāng)一個企業(yè)能夠為買方提供一些獨(dú)特的、對 買方來講不僅僅是價格低廉的產(chǎn)品時 ，那個企業(yè)就具有了區(qū)不其他競爭 對手的經(jīng)營差異性 。差異領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)就客戶廣泛重視的一些方面 在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟，或在成本差距難以進(jìn)一步擴(kuò)大的情況下，生產(chǎn)比競 爭對手功能更強(qiáng)、質(zhì)量更優(yōu)、服務(wù)更好的產(chǎn)品以顯示經(jīng)營差異。因此， 這種差異應(yīng)是買方所希望的或樂意同意的。如能獲得差異領(lǐng)先的地位， 就能夠得到價格溢價的酬勞，或在一定的價格下出售更多的產(chǎn)品，或在 周期性、季節(jié)性市場萎縮期間獲得諸如買方忠誠等相應(yīng)的利益。差異領(lǐng) 先戰(zhàn)略的邏輯要求企業(yè)選擇那些有利于競爭的并能使自己的經(jīng)營獨(dú)具特色的性質(zhì)，重在創(chuàng)新。盡管經(jīng)營差異包括了質(zhì)量，但其含義要寬敞得多，經(jīng)營差異領(lǐng)先戰(zhàn) 略是通過價值鏈全方位為買方制造價值。經(jīng)營差異的代價一般較高，它不能直接降低成本，但能夠通過價格 溢價或增8 / 14加銷售量相對降低總成本 。只要企業(yè)獲得的總收益超過為經(jīng)營 差異而追加的成本，經(jīng)營差異就會使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。（3）目標(biāo)集聚戰(zhàn)略：假如企業(yè)能同時取得成本領(lǐng)先和差異領(lǐng)先的 競爭優(yōu)勢，回報將是巨額的，因為收益是累加的一差異領(lǐng)先會帶來價 格溢價，與此同時成本領(lǐng)先意味著成本