[教學(xué)設(shè)計(jì)]可口可樂的生產(chǎn)與發(fā)展

1、 可口可樂的生產(chǎn)與開展結(jié)束了三天的社會(huì)實(shí)踐，給我們小組成員留下最深刻影像的就屬參觀海南可口可樂飲料的這段行程了。海南可口可樂公司為中糧可口可樂飲料與海南第一投資招商股份合資的可口可樂裝瓶廠。海南可口可樂廠始建于1989年，1991年10月18日正式開始投入生產(chǎn)。該廠位于秀英濱海大道，交通便利，廠區(qū)綠樹環(huán)繞，環(huán)境優(yōu)美?？蓸返纳a(chǎn)主要分為這樣幾個(gè)步驟：1、水處理：可樂的配方中主要有糖漿、二氧化碳和水，當(dāng)然，水固然是最重要的了，因此，干凈的水是可樂的質(zhì)量保證。在水處理的過程當(dāng)中，水處理系統(tǒng)發(fā)揮著重要的作用，水在這個(gè)處理系統(tǒng)中一般經(jīng)過三個(gè)階段的過濾。首先是砂濾，在這個(gè)過程中，水中的顆粒狀雜質(zhì)會(huì)被濾去；

2、接著砂濾過的水就會(huì)經(jīng)過碳濾，這個(gè)過程中，水中肉眼看不見的凝絮狀雜質(zhì)會(huì)被濾出；最后一個(gè)階段是精濾，它使得水中的細(xì)菌和病毒都被濾除。2、混和：這個(gè)過程主要由混比機(jī)來完成，經(jīng)處理過的水、二氧化碳和糖漿糖漿也經(jīng)過了三道處理工序?qū)⒂苫毂葯C(jī)按照一定的比例混合，經(jīng)混合后的液體就是我們現(xiàn)在常喝的可樂了。3、裝瓶：混合成的可樂將由輸送管道送入罐注入機(jī)和瓶注入機(jī)，這個(gè)過程是十分復(fù)雜的，在瓶注入機(jī)的前面，電子檢瓶機(jī)還需檢查由市面上收集回的玻璃瓶是否有損壞。玻璃瓶首先是經(jīng)過氫氧化鈉溶液的三遍沖洗，以去除瓶身、瓶?jī)?nèi)及瓶口的細(xì)菌，沖洗過后的瓶子再經(jīng)過電子掃描，檢查瓶身是否有裂紋，把有裂紋的瓶子去除后，剩余的瓶子還要經(jīng)過瓶

3、口檢測(cè)，把瓶口有缺陷的瓶子去除，以保證顧客喝可樂時(shí)的平安。裝瓶后，再由封蓋機(jī)將瓶口和罐口封死。4、打印日期編碼：這個(gè)工序是可樂生產(chǎn)的最后工序，封蓋后的可樂將由輸送帶進(jìn)行翻轉(zhuǎn)，再進(jìn)入日期編碼打印機(jī)，由機(jī)器在瓶底或罐底進(jìn)行日期編碼打印。 大致流程如下列圖A 濃縮液 SYRUPB 水 Local waterC 二氧化碳CO2原料處理儲(chǔ)存進(jìn)口的濃縮液及二氧化碳消毒將水作消毒、過濾處理糖漿處理將濃縮液及處理過的水依適當(dāng)比例混合保持瓶線Supply Preforms將瓶胚送入烤箱加熱吹瓶機(jī)將瓶胚吹至使用瓶型貼標(biāo)簽將標(biāo)簽貼于空瓶外箱噴印機(jī)成箱的成品由外箱噴印機(jī)噴印制造日期封蓋機(jī)充填后由封蓋機(jī)封蓋填充機(jī)將汽水

4、充填入空瓶中機(jī)器手臂由輸送帶送至機(jī)器手臂，自動(dòng)疊在線板上噴印機(jī)成品經(jīng)噴印機(jī)噴印制造日期及時(shí)間自動(dòng)倉儲(chǔ)將疊好的每板成品送入自動(dòng)倉儲(chǔ)溫瓶機(jī)由輸送帶送至溫瓶機(jī)之後，成品經(jīng)驗(yàn)瓶員檢查液位及封蓋情形就這樣，美味的可樂便被生產(chǎn)出來了，不過，要知道可口可樂開展到今天這個(gè)地步可不是僅靠滿足人們的味覺來完成的。其中可口可樂公司的管理模式和營(yíng)銷策略對(duì)其本身的開展起到了至關(guān)重要的作用。首先，成功的品牌戰(zhàn)略在可口可樂公司的開展中，起到了至關(guān)重要的作用。通過抓住人們的消費(fèi)心理，對(duì)人們理念的成功控制是可口可樂在世界范圍成功以及在中國成功的精髓?？梢哉f，可口可樂100多年的開展歷史，就是其千方百計(jì)提升品牌價(jià)值的歷史。提升的

5、手段五花八門，但成效顯著。評(píng)估品牌的作用，實(shí)際上是確認(rèn)在企業(yè)無形資產(chǎn)收益中哪局部收益來自品牌效益?？梢哉f，如果一個(gè)品牌的作用為50，這家企業(yè)無形資產(chǎn)收入中的50就是品牌收入。對(duì)某些行業(yè)來說，品牌經(jīng)營(yíng)起很大的作用，品牌往往是消費(fèi)者選擇某家公司產(chǎn)品的惟一原因。 1893年可口可樂公司成立艾瑟·布瑞格斯·康德勒為公司的擁有者他把可口可樂公司組成了一家喬治亞公司。1893年，他為可口可樂注冊(cè)了商標(biāo)。在康德勒的領(lǐng)導(dǎo)下，公司開始迅速成長(zhǎng)。為了刺激產(chǎn)品需求，他花大量資金做廣告。廣告遍布于各海濱勝地，出現(xiàn)在日歷上，自助餐盤，及其它促銷品中，激起人們飲可樂的欲望?？档吕盏幕顒?dòng)取得了收益，到1

6、898年，可口可樂銷售于全美以及夏威夷、加拿大和墨西哥。6年后的1904年可口可樂公司更是擁有了102家瓶裝廠，他們不僅滿足于國內(nèi)的銷售市場(chǎng)，還把生意做到了歐洲。1919一家亞特蘭大的財(cái)團(tuán)收購了可口可樂公司，同年任命羅伯特·伍德夫?yàn)樵摴镜念I(lǐng)導(dǎo)人。就是這樣的一個(gè)決定，走上了可口可樂邁向輝煌的第一步。他采用了嚴(yán)格的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，以保障不管在什么地方生產(chǎn)的可口可樂都能保持優(yōu)良品質(zhì)。他還著手在世界各地廣泛銷售和廣告宣傳活動(dòng)。1941年，日本偷襲珍珠港，美國對(duì)日宣戰(zhàn)，大批的參戰(zhàn)美軍被源源不斷地派遣到硝煙彌漫的戰(zhàn)場(chǎng)。當(dāng)時(shí)的可口可樂公司總裁伍德夫從中看到了公司開展的時(shí)機(jī)：如果這些美軍官兵能夠在戰(zhàn)

7、場(chǎng)上喝到可口可樂，將是一個(gè)多么巨大的市場(chǎng)。于是他果斷地宣布，可口可樂公司將在全世界任何地方為美軍三軍人員生產(chǎn)5美分一瓶的可口可樂，并展開了強(qiáng)有力的公關(guān)宣傳，使美國陸軍部深深相信，可口可樂是“提高士氣的佳品飲料。美國最高當(dāng)局向可口可樂公司提出了巨額定貨，要求他們以優(yōu)質(zhì)高產(chǎn)的效勞“支援反法西斯戰(zhàn)爭(zhēng)。此后，可口可樂的產(chǎn)量到達(dá)了世界飲料生產(chǎn)的最高紀(jì)錄。從太平洋東岸到易北河邊，美國士兵們沿途一共喝掉了一百多億瓶可口可樂。這樣，可口可樂就像蒲公英種子似地隨軍飛到了亞歐許多國家。在美國軍人的影響下，當(dāng)?shù)厝艘查_始喝可口可樂。到二戰(zhàn)末，可口可樂的年銷量已達(dá)50多億瓶，僅在世界各地的可口可樂裝瓶廠就增加到64家，

8、為以后可口可樂成為世界著名飲料奠定了可靠的根底。出乎意料，當(dāng)美兵隨著大戰(zhàn)結(jié)束而返回家園時(shí)，留下來的可口可樂生產(chǎn)設(shè)備，先后成為當(dāng)?shù)厥准疑a(chǎn)可口可樂的工廠。這無疑為可口可樂后來在世界各個(gè)國家之間的開展安插了一條捷徑。此后的時(shí)間可口可樂利用2戰(zhàn)時(shí)在各個(gè)國家留下的工廠在其國內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)銷售。不僅如此，贊助體育活動(dòng)也是可樂公司宣傳其品牌的一個(gè)重要方面。盡管眼下還有許多國內(nèi)的企業(yè)認(rèn)為贊助體育活動(dòng)是一種慈善事業(yè)，但可口可樂公司卻一直把它當(dāng)作提升品牌的主要渠道之一。從1928年起，可口可樂就已經(jīng)成為奧運(yùn)會(huì)的全球贊助商?？煽诳蓸窂?928年就開始出現(xiàn)在運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上最開始他們只是贊助美國隊(duì)的飲料贊助商。4年后運(yùn)動(dòng)會(huì)的記

9、時(shí)器上就已經(jīng)出現(xiàn)可口可樂的商標(biāo)了。隨后的二三十年間可口可樂越來越多的參與到奧運(yùn)會(huì)的贊助當(dāng)中，不管是記時(shí)器，號(hào)碼牌，甚至連直升機(jī)上都可以看到那個(gè)紅色的可口可樂開展到1996年可口可樂已經(jīng)對(duì)整個(gè)奧運(yùn)會(huì)的圣火傳遞進(jìn)行了全程的贊助。奧組委也把可口可樂列入重要合作伙伴的名單當(dāng)中，并與可口可樂公司將合作的協(xié)議延長(zhǎng)到2021年。受可口可樂青睞的還有另一項(xiàng)全球性體育活動(dòng)-足球。這些贊助有利于可口可樂公司提升企業(yè)形象、擴(kuò)大品牌知名度；有利于產(chǎn)品促銷；增強(qiáng)與消費(fèi)者的親和力與溝通；促進(jìn)企業(yè)文化(職工凝聚力與自豪感)開展；為企業(yè)公關(guān)及招待客人提供時(shí)機(jī)?？傊捎谫澲w育賽事而得到了明顯的好處，也使贊助企業(yè)得到了豐厚的

10、回報(bào)。 因此可以說，贊助使體育與企業(yè)獲得了雙贏，贊助是合作雙方各取所需、相得益彰之舉。值得注意的是可口可樂的經(jīng)營(yíng)理念，和經(jīng)營(yíng)模式。實(shí)際上可口可樂每進(jìn)入一個(gè)國家銷售都對(duì)其產(chǎn)品進(jìn)行過改進(jìn)以符合當(dāng)?shù)厝说目谖丁Ｎ覀儗⑦@種行為叫做外鄉(xiāng)化。在外鄉(xiāng)化的過程中，全球各公司的行動(dòng)也并非完全獨(dú)立，各分公司之間也可實(shí)行資源共享?？煽诳蓸吩诿绹?、德國和日本設(shè)立了研究開發(fā)中心，進(jìn)行新產(chǎn)品的研究開發(fā)。由于可口可樂內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了充分的“資源共享，世界各地開發(fā)成功的產(chǎn)品都可以互相引進(jìn)，并根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求和消費(fèi)者習(xí)慣進(jìn)行調(diào)整，從而使系統(tǒng)內(nèi)成功的好產(chǎn)品與全世界的消費(fèi)者共同分享，這把國際品牌外鄉(xiāng)化反了過來，可口可樂公司把它叫做“外鄉(xiāng)品

11、牌國際化。如在中國開發(fā)的“天與地烏龍茶和茉莉花茶被引入新加坡，同時(shí)還開發(fā)了適合新加坡消費(fèi)者口味的“天與地金橘茶?，F(xiàn)在風(fēng)行全國的“嵐風(fēng)茶飲料是先在日本成功上市后繼而推廣到香港、上海、廣州等國內(nèi)市場(chǎng)的?？煽诳蓸饭尽翱醿汗嬃?999年在日本研制成功，2001年躍升為可口可樂公司在日本的第三大主力飲料僅次于可口可樂及芬達(dá)，2001年和2002年相繼在韓國、新加坡、中國香港推出。在韓國，“酷兒在6個(gè)月內(nèi)成為果汁飲料的領(lǐng)導(dǎo)品牌；在新加坡，2個(gè)月內(nèi)“酷兒 就成為果汁飲料的NO.1?！翱醿河?001年底先后在西安、鄭州、杭州試營(yíng)銷，受到當(dāng)?shù)厍嗌倌甑溺姁?，個(gè)月即完成了預(yù)定的全年銷售數(shù)量。2002年3月，可

12、口可樂公司正式在中國市場(chǎng)推出“酷兒果汁，并投入巨資舉行了盛大的上市發(fā)布會(huì)，“酷兒陸續(xù)在廣州、上海、青島等城市上市。除了外鄉(xiāng)化之外全面，高效的宣傳也是可口可樂成功的一個(gè)秘訣之一可口可樂的前任老板伍德拉夫有一句名言："可口可樂99.61%是碳酸、糖漿和水。如果不進(jìn)行廣告宣傳，那還有誰會(huì)喝它呢"1886年可口可樂營(yíng)業(yè)額僅為50美元，廣告費(fèi)卻為46美元；1901年?duì)I業(yè)額12萬美元，廣告費(fèi)為10萬美元，如今可口可樂每年的廣告費(fèi)竟超過6億美元。 如果算一筆帳，1886年可口可樂投入的廣告費(fèi)為92%，1901年為83.3%，可能只有這個(gè)92%和83.3%的驚人之舉使可口可樂這樣一種99.

13、61%都是碳酸、糖漿和水的飲料，賣了個(gè)世界第一。 可口可樂除了在電視、播送和大報(bào)刊定期做廣告外，還搞了許多贈(zèng)品，如時(shí)鐘、收音機(jī)、皮包、小刀、表帶、紙牌、明信卡、唱片套等等，還有飛機(jī)場(chǎng)的行李推車、超級(jí)市場(chǎng)的購物手推車所有這些贈(zèng)品均印上了可口可樂的商標(biāo)。可口可樂的廣告宣傳可謂多種多樣，技巧變化無窮。其目的就在于樹立商品和企業(yè)形象，提高知名度，經(jīng)常保持與消費(fèi)者的密切關(guān)系從而促進(jìn)銷售。據(jù)中央電視臺(tái)央視調(diào)查咨詢中心發(fā)布的一項(xiàng)全國城市消費(fèi)者調(diào)查報(bào)告中顯示，可口可樂在同類產(chǎn)品中高居榜首，分別在市場(chǎng)占有率、最正確品牌認(rèn)同及知名度等方面領(lǐng)先于同類產(chǎn)品，創(chuàng)下了連續(xù)6年不敗的紀(jì)錄。由此可見，廣告，無疑是使一個(gè)產(chǎn)品成

14、功并擴(kuò)大市場(chǎng)占有率的法寶，一個(gè)99.61%都是碳酸、糖漿和水的產(chǎn)品，居然能遠(yuǎn)銷全世界，桃李滿天下，靠的就是大規(guī)模廣告宣傳。以上就是它品牌戰(zhàn)略的一個(gè)重要方面廣告策略。品牌戰(zhàn)略的另外一個(gè)方面就是其高瞻遠(yuǎn)矚的價(jià)格策略?？煽诳蓸吩谌A奮斗十多年才贏利，我相信一定有人不相信這那么報(bào)道，但這是事實(shí)。為什么可口可樂在華十多年一直在虧損經(jīng)營(yíng)？可口可樂公司在1979年進(jìn)入中國市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)中國還處于方案經(jīng)濟(jì)階段，人們的生活水平和工資收入都處在一個(gè)很低的水平，可樂對(duì)大多數(shù)人來說都是奢侈品可口可樂公司選擇個(gè)時(shí)候進(jìn)入中國市場(chǎng)，不可以不說是用心良苦。他們看到的不是當(dāng)時(shí)中國微缺乏道市場(chǎng)，他們?cè)诘戎嗣裆钏斤@著提高，因此，在

15、可口可樂進(jìn)入中國市場(chǎng)到今天，它的價(jià)格一直保持根本不變，現(xiàn)在，人們已經(jīng)買得起可口可樂。在人們的心里，可口可樂已經(jīng)從買得到、買得起、樂得買轉(zhuǎn)變?yōu)闊o處不在、心中首選、物有所值。像這樣感人的“消費(fèi)者忠誠，難道不是可口可樂無比的財(cái)富嗎？可口可樂的成功，對(duì)市場(chǎng)的啟示作用是巨大的。它告訴廣闊的企業(yè)家，品牌對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，是非常重要的資產(chǎn)。同時(shí)，對(duì)品牌的投資是長(zhǎng)期的，不能僅貪圖眼前的利益，要有足夠的耐心和長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光。同時(shí)品牌的經(jīng)營(yíng)渠道也是多方面的，而廣告投入不能代替品牌操作，廣告花費(fèi)大并不一定就能給品牌增值。 另外可口可樂公司對(duì)內(nèi)部所實(shí)行的精細(xì)準(zhǔn)確的管理也是成功的一個(gè)很重要因素。用一個(gè)生活中的實(shí)際例子來說明：精

16、細(xì)化的銷售管理是在做團(tuán)體操，能夠千人一個(gè)口令就一個(gè)動(dòng)作，做到每一個(gè)步驟都完美無缺、整齊劃一。團(tuán)體操各隊(duì)的表演不是同時(shí)進(jìn)行的，不是同步競(jìng)爭(zhēng)，各團(tuán)體操隊(duì)實(shí)際是在和自己競(jìng)爭(zhēng)，靠自己的表現(xiàn)來征服裁判，而不是擊倒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。粗放的銷售管理是在打籃球，雖然也有分工，但是要根據(jù)場(chǎng)上的形勢(shì)及時(shí)變化進(jìn)攻和防守，強(qiáng)調(diào)協(xié)防部位，誰有時(shí)機(jī)都能出手。做到精細(xì)化的銷售管理，要求：1細(xì)節(jié)經(jīng)驗(yàn)的積累與固化。大家都必須按照同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)流程做事，標(biāo)準(zhǔn)是千錘百煉的，集中了整個(gè)公司全體業(yè)務(wù)員多年來的細(xì)節(jié)經(jīng)驗(yàn)和智慧。同時(shí)，要在公司內(nèi)培養(yǎng)分享經(jīng)驗(yàn)的文化，及時(shí)總結(jié)，固化到流程制度中去。可口可樂公司的某個(gè)業(yè)務(wù)員如果發(fā)現(xiàn)了一條新的拜訪線路，或者一

17、個(gè)新的客戶群，或者一個(gè)對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新方法，都要及時(shí)反應(yīng)。只有大量細(xì)節(jié)經(jīng)驗(yàn)的積累造就的標(biāo)準(zhǔn)流程，才能保證效率的最大化。2注意控制整體過程。 可口可樂的銷售拜訪管理首先是規(guī)劃區(qū)域和線路。在地圖上，根據(jù)劃定的區(qū)域線路進(jìn)行編號(hào)，線路規(guī)劃不僅要考慮客戶的數(shù)量、分布、優(yōu)先級(jí)，還要遵守“交通規(guī)那么：小轉(zhuǎn)彎向右、大轉(zhuǎn)彎向左。然后是細(xì)致入微的管理，防止可能出現(xiàn)的問題，如：漏訪、報(bào)假單、 大單轉(zhuǎn)小單。3銷售拜訪管理的重點(diǎn)在于過程監(jiān)控，通過的業(yè)務(wù)表單、 稽查、抽查回訪，嚴(yán)密監(jiān)控業(yè)務(wù)員的工作過程。4對(duì)個(gè)體強(qiáng)勢(shì)鼓勵(lì)。尤其是對(duì)快速消費(fèi)品行業(yè)，銷售模式是以效率為導(dǎo)向。要求銷售的覆蓋面一定要廣，拜訪的客戶群數(shù)量要

18、大或者次數(shù)要多，這樣才能產(chǎn)生良好的銷售績(jī)效。要鼓勵(lì)業(yè)務(wù)員充滿激情地去做標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作，就要強(qiáng)有力的手段。 低底薪，高提成。這樣可以鼓勵(lì)銷售代表每天積極地去努力。 強(qiáng)調(diào)末位淘汰。這個(gè)月業(yè)績(jī)不好，就要警告了，如果下個(gè)月還是業(yè)績(jī)不好，那就必須辭退。 強(qiáng)調(diào)內(nèi)部競(jìng)賽。不僅銷售隊(duì)伍內(nèi)部組與組之間競(jìng)賽，而且每個(gè)人與自己、這個(gè)月與上個(gè)月、今年與往年同期也在展開競(jìng)賽。定期對(duì)銷售隊(duì)伍進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)出月度銷售冠軍、季度銷售冠軍、半年銷售冠軍和全年銷售冠軍等，并給予不同的獎(jiǎng)勵(lì)。5營(yíng)造積極氣氛。通過各種各樣的活動(dòng)，如早晚例會(huì)、周會(huì)、談話等，營(yíng)造一種積極向上的氣氛，確保整個(gè)隊(duì)伍處在亢奮狀態(tài)。銷售經(jīng)理

19、要隨時(shí)了解業(yè)務(wù)員的心理狀況，提供必要的支持，幫業(yè)務(wù)員調(diào)節(jié)情緒、克服挫折感、建立信心。對(duì)于少數(shù)總是散布負(fù)面言論的人，要及時(shí)處理，防止“瘟疫蔓延。這對(duì)一個(gè)企業(yè)的開展非常重要，只有在良好的氣氛中工作，才能夠激發(fā)人們的工作熱情，積極開拓創(chuàng)新，為企業(yè)提供了活力。精細(xì)化的銷售管理的好處，首先是效率的提高。其實(shí)，與經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員相比，可口可樂公司業(yè)務(wù)員受的壓力只是是小巫見大巫。有的可樂經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員一天要騎著自行車跑60-70個(gè)攤點(diǎn)，例如在一個(gè)大學(xué)內(nèi)會(huì)有十幾個(gè)賣可樂的點(diǎn)，平均走訪每個(gè)攤點(diǎn)約6分鐘左右含在兩點(diǎn)之間路上的時(shí)間。業(yè)務(wù)員的騎車線路都是事先設(shè)計(jì)好的，防止在一個(gè)周期內(nèi)兩次經(jīng)過同一條路，并使用最短路線。在

20、每個(gè)點(diǎn)說什么話、做什么事都只能是標(biāo)準(zhǔn)化的，否那么就容易耽誤時(shí)間，完不成任務(wù)。只有在每個(gè)點(diǎn)說同樣的話，不用動(dòng)太多腦子，一天下來身心才吃得消。其次，是質(zhì)量的保證?？煽诳蓸饭镜臉I(yè)務(wù)員只有嚴(yán)格按照事先方案的業(yè)務(wù)拜訪地略圖進(jìn)行，才能保證不漏訪。與此類似，肯特雞的雞翅每個(gè)都是相同的克數(shù)，使用相同的油，在相同的溫度下烤相同的時(shí)間，連廚師的每一個(gè)動(dòng)作都有規(guī)定。這就是洋快餐保證質(zhì)量的制勝法寶。再次，就是人力本錢的節(jié)省。由于每一個(gè)業(yè)務(wù)動(dòng)作都有標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)務(wù)員照做就行了，因此可口可樂公司對(duì)銷售員的素質(zhì)要求就相應(yīng)降低了。同樣道理，只要嗓音沒問題，會(huì)照著計(jì)算機(jī)屏幕念字，初中畢業(yè)或職業(yè)學(xué)校的小女生就可以做Dell公司的 銷

21、售員了，每個(gè)月1000元根本工資就夠了。可口可樂公司之所以敢于對(duì)沒有在上班時(shí)間設(shè)置 定位信號(hào)的員工按每天500元扣除當(dāng)月的獎(jiǎng)金，公司對(duì)業(yè)務(wù)的牢固控制是必要的根底條件。精細(xì)化的銷售管理背后的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是內(nèi)?。褐灰炎约旱氖伦龊昧?，就能成功；而粗放的銷售管理背后的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是外視：先看看別人的動(dòng)作再應(yīng)對(duì)。從這個(gè)角度看，精細(xì)化的銷售管理更適合于具備一定規(guī)模和歷史的非新興傳統(tǒng)行業(yè)里的企業(yè)尤其是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。引用一句西方的格言：“The devil is in the detail魔鬼在細(xì)節(jié)中，銷售管理的精細(xì)化也要趨利避害，因勢(shì)而為?？煽诳蓸穼?duì)華市場(chǎng)多年的等待，對(duì)產(chǎn)品外鄉(xiāng)化以滿足本地市場(chǎng)等事例，無不證明了其獨(dú)

22、到的市場(chǎng)預(yù)測(cè)對(duì)其成功不可忽略的的作用。搶戰(zhàn)新興市場(chǎng)也是可口可樂的品牌開展戰(zhàn)略之一。2000年6月22日，一輛載有幾百箱可口可樂的卡車經(jīng)中國丹東市駛?cè)肓顺r。據(jù)悉，這是當(dāng)年6月19日美國政府正式公布解除局部對(duì)朝鮮實(shí)施了長(zhǎng)達(dá)50年的經(jīng)濟(jì)制裁后的第一批正式運(yùn)往朝鮮的可口可樂，而可口可樂公司更成為美國第一家叩開朝鮮市場(chǎng)大門的公司。在可口可樂的視線中，整個(gè)中國市場(chǎng)是分割成許多塊的，其中農(nóng)村市場(chǎng)是重要的一局部，也是目前其全力去做的一局部，可口可樂公司認(rèn)為飲料消費(fèi)品有一個(gè)很典型的投資效率問題，即投到沿海城市的資金比投到農(nóng)村更有用，因?yàn)檠睾５某鞘邢M(fèi)者有購置能力，但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也多，消費(fèi)者對(duì)促銷行為容易不買賬，反

23、而在欠興旺地區(qū)由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少，一些推銷手段在農(nóng)村或二線城市更有效率，因?yàn)檫@里的消費(fèi)者還沒有對(duì)促銷措施產(chǎn)生“免疫力。完美的產(chǎn)品策略也是可口可樂成功的一個(gè)重要方面?？煽诳蓸氛J(rèn)為，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的最正確時(shí)機(jī)在健康、健身、水和飲料，以及提神飲料領(lǐng)域，即茶、水、咖啡、橙汁和能量補(bǔ)充飲料等。但是他曾經(jīng)走過一小段彎路曾經(jīng)投資電影業(yè),種植業(yè),養(yǎng)殖業(yè),等等,但都以失敗告終。因此,可口可樂專心于"賣飲料",這樣經(jīng)營(yíng)種類的單一性,使它們可以把主業(yè)做得精益求精。但是他并不僅僅死守單一產(chǎn)品，而是把這個(gè)主力軍給做活了：在中國開展年來，可口可樂正在向一個(gè)多品牌、全面的飲料公司的方向開展，并且其多品牌戰(zhàn)略已經(jīng)初見成效?？煽诳蓸窂?/p>