高級(jí)研修班結(jié)業(yè)論文

1、高級(jí)研修班結(jié)業(yè)論文題目 私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的探討姓 名 張 愛 軍 指導(dǎo)教師 俞 浩 芳 專業(yè)班級(jí) 高級(jí)研修A203班 _完成時(shí)間 2009年08月15日 摘 要本文根據(jù)學(xué)員本人在私營企業(yè)12年的從業(yè)經(jīng)歷，親身經(jīng)歷私營企業(yè)一步步壯大的過程，從中也深切地感受到私營企業(yè)在發(fā)展的各個(gè)階段中對員工的不同態(tài)度，經(jīng)歷了企業(yè)所處的不同階段對員工的激勵(lì)方法各有所異，折射出私營企業(yè)發(fā)展進(jìn)步的歷程。本文通過理論與實(shí)踐相結(jié)合，以私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的問題和對策為研究課題。首先簡述現(xiàn)代企業(yè)管理中為什么要引入激勵(lì)，闡述私營企業(yè)員工激勵(lì)方法現(xiàn)狀，然后以本人經(jīng)營管理的企業(yè)為研究對象，對公司目前的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行分析，綜合運(yùn)用

2、員工激勵(lì)的相關(guān)理論，對公司不同層次的員工設(shè)計(jì)不同的激勵(lì)策略，滿足不同層次的員工的需求，從而提高員工的工作積極性，提升企業(yè)的綜合競爭力。關(guān)鍵詞：私營企業(yè) 激勵(lì)問題 科學(xué)對策 目 錄一、引言-3 二、激勵(lì)在管理中的作用-4 （一）激勵(lì)的內(nèi)涵-4 （二）激勵(lì)的作用和意義-5三、私營企業(yè)在員工激勵(lì)方面的現(xiàn)狀-5 （一）私營企業(yè)的現(xiàn)狀對人力資源的影響-5 （二）私營企業(yè)的特點(diǎn)決定了其激勵(lì)的模式-6四、我公司員工激勵(lì)現(xiàn)狀的分析-6 （一）公司簡介-7 （二）公司激勵(lì)現(xiàn)狀-9五、建立創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制-10 （一）運(yùn)用職業(yè)生涯規(guī)劃激勵(lì)員工-11 （二）建立全方位的薪酬激勵(lì)-12 （三）教育培訓(xùn)進(jìn)行激勵(lì)-13 （

3、四）建立同企業(yè)配套的積極向上的企業(yè)文化-14六、結(jié)論-15致謝-16參考文獻(xiàn)-16一、引 言隨著企業(yè)競爭的加劇，企業(yè)決策層都意識(shí)到企業(yè)能否在殘酷的競爭中脫穎而出，占領(lǐng)一席之地其根本取決于人才的競爭，而私營企業(yè)由于受地域、文化、領(lǐng)域、規(guī)模、資金等限制，人才更愿意青睞大型企業(yè)、外資企業(yè)，所以人才不是招不來，就是留不住，這些先天條件的不足成為制約私營企業(yè)發(fā)展的瓶頸，到了一定的發(fā)展階段很難有很大的突破。因此在這種情況下，私營企業(yè)必須更加注重對現(xiàn)有員工的激勵(lì)，不斷激發(fā)員工的創(chuàng)新精神，充分發(fā)揮員工在企業(yè)中的價(jià)值，提高員工的積極性，才能提高企業(yè)的綜合競爭能力和抗御風(fēng)險(xiǎn)的能力，使企業(yè)在競爭中立于不敗之地。二、

4、激勵(lì)在管理中的作用（一）激勵(lì)的內(nèi)涵1、激勵(lì)什么是激勵(lì)？美國管理學(xué)家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）給激勵(lì)下了如下的定義：“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動(dòng)力等都構(gòu)成了對人的游勵(lì)它是人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)?！毙睦韺W(xué)家一般認(rèn)為，人的一切行動(dòng)都是由某種動(dòng)機(jī)引起的，動(dòng)機(jī)是人類的一種精神狀態(tài)，它對人的行動(dòng)起激發(fā)、推動(dòng)、加強(qiáng)的作用，因此稱之為激勵(lì)。激勵(lì)一詞中有兩層含義：一是激發(fā)、鼓勵(lì)；二是斥責(zé)、批評(píng)之意。因此，在企業(yè)的管理中運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制不僅要設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)酬形式，也要有一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。2、激勵(lì)要建

5、立在員工需求的基礎(chǔ)上員工為什么可以被激勵(lì)？怎樣的激勵(lì)才算是有效的激勵(lì)？要弄清這些問題就必須了解什么是“需要”。馬斯洛的需要層次論是激勵(lì)中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個(gè)層次，依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。各層次的需要可以相互轉(zhuǎn)換。在眾多的需要中有一種是對行為起決定作用的需要，稱為優(yōu)勢需要。員工工作的動(dòng)機(jī)正是為了達(dá)到需要的滿足，尤其是優(yōu)勢需要的滿足。只有需要達(dá)到滿足，員工才有較高積極性。（二）激勵(lì)的作用和意義1、激勵(lì)可以調(diào)動(dòng)員工工作積極性，提高企業(yè)績效企業(yè)最關(guān)心的是什么？無非是一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)，利潤為中心，顧客滿意和員工滿意為兩個(gè)基本點(diǎn)，企業(yè)

6、只有有了更大的利潤才能生存和更好地發(fā)展。而要?jiǎng)?chuàng)造更多的利潤就要提高企業(yè)的績效，績效與激勵(lì)之間的關(guān)系：績效=能力×激勵(lì)。一個(gè)人的工作成績決定于其個(gè)人能力和激勵(lì)水平兩個(gè)因素的合成量。在能力一定的情況下，激勵(lì)水平的高低將決定其工作成績的大小。2、激勵(lì)可以挖掘人的潛力，提高人力資源質(zhì)量挖掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過程中有著極為重要的作用。美國哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出20%30%，如果受到充分的激勵(lì)，他們的能力可發(fā)揮80%90%。由此可見，激勵(lì)是挖掘潛力的重要途徑。索尼公司鼓勵(lì)每一位員工對產(chǎn)品提出任何意見，由此，便有了隨身聽的誕生，這便是挖掘潛

7、力非常成功的一個(gè)案例。 由此可見，以調(diào)動(dòng)人的積極性為主旨的激勵(lì)是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。企業(yè)管理中引入激勵(lì)機(jī)制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn)，更是迎接未來挑戰(zhàn)的一劑良方。 三、私營企業(yè)在員工激勵(lì)方面的現(xiàn)狀（一）私營企業(yè)的現(xiàn)狀對人力資源的影響1、對人力資源的抑制力近幾年來隨著競爭的加劇，人力資源不再像過去那樣被當(dāng)作一種成本，而作為一種重要資源越來越被重視，無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐告訴我們：人力資源作為企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素。但由于私營企業(yè)存在的一些自身缺陷導(dǎo)致人才不好招，招不到人也很難留住人：（1）資金規(guī)模普遍偏小，企業(yè)規(guī)模小，資金力量薄弱，年收益不高，有些中小

8、企業(yè)年收益還達(dá)不到銀行的利率點(diǎn)，年薪無法吸引優(yōu)秀人才。（2）企業(yè)知名度不響，不足以吸引人才，很多私營企業(yè)只區(qū)限于在本地區(qū)、本行業(yè)有一定的影響力，但在全國乃至全球知名度不高甚至沒有，這給吸引優(yōu)秀人才造成一定的障礙，因?yàn)槿瞬挪粌H考慮到實(shí)際收入的高低，企業(yè)知名度的高低也會(huì)直接影響到一個(gè)人在社會(huì)上的身價(jià)和地位，這也是大多數(shù)人愿意選擇那些知名度高的企業(yè)就職的原因。 （3）企業(yè)發(fā)展前景不明確，企業(yè)愿景無從談起，很多中小企業(yè)老板出身低微，由于機(jī)遇加上勤奮成就了今天的一番事業(yè)，但是由于有些思想觀念根深締固無法一時(shí)轉(zhuǎn)變，如何賺取更多的錢成為老板的唯一目標(biāo)，從而忽略了企業(yè)自身的價(jià)值和社會(huì)責(zé)任。（4）人力資源管理制

9、度不科學(xué)，很多私營企業(yè)根本沒有設(shè)立人力資源部，或者由于管理成本預(yù)算和控制，人力資源部由辦公室兼職，也只是做做員工招聘、資料檔案整理保管等等這些常規(guī)性的工作。人力資源管理上的不科學(xué)不規(guī)范導(dǎo)致人才得不到系統(tǒng)客觀地評(píng)價(jià)，很難讓人才留下來。2、對人力資源的吸引力（1）在大企業(yè)組織架構(gòu)不斷扁平化發(fā)展，員工發(fā)展遭遇瓶頸，私營企業(yè)則可以實(shí)現(xiàn)員工多面發(fā)展與內(nèi)部流動(dòng)，滿足員工多元發(fā)展需求，提升職業(yè)競爭力。 （2）大企業(yè)越來越發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)化，精細(xì)化，必然帶來工作的相對固定化，難以滿足員工成就感的需求，而私營企業(yè)則可以使員工得到足夠的鍛煉。二、私營企業(yè)的自身特點(diǎn)決定了其激勵(lì)的模式1、沒有科學(xué)的管理模式，盲目激勵(lì)，“依葫

10、蘆畫瓢”，看別人怎么做或者老師怎么說就心血來潮，馬上要嘗試，不依據(jù)自身行業(yè)的特點(diǎn)和員工的素質(zhì)來進(jìn)行綜合考慮。2、激勵(lì)措施無差別化，沒有對員工需要進(jìn)行認(rèn)真篩選分析，對所有人采取同樣的激勵(lì)手段，所以有時(shí)候反而是適得其反。3、激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，這是很多企業(yè)普遍存在的問題，企業(yè)老板認(rèn)為錢可以解決一切問題，企業(yè)拼命追求經(jīng)濟(jì)效益，忽視員工精神需求。4、激勵(lì)缺乏溝通，企業(yè)往往注重命令的傳達(dá)，而不注重反饋的過程，只注重結(jié)果，忽視過程激勵(lì)。很多員工往往抱怨老板只有在出錯(cuò)的時(shí)候才會(huì)注意到他們的存在，做得好是理所當(dāng)然的事情，是得不到領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)的，不重視員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)，不肯定員工的成績，這樣長期下去導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)入一個(gè)怪圈

11、，重錢輕情。5、重激勵(lì)輕約束，國有企業(yè)重約束輕激勵(lì)，員工沒積極性，效率不高，留不住人才；私營企業(yè)重激勵(lì)輕約束，也留不住人才，可見只強(qiáng)調(diào)對激勵(lì)的重視還是不夠的。海爾就采用嚴(yán)格的管理制度，從“禁止隨地大小便”開始，拿制度來約束員工的行為，成就了今天的海爾，值得我們很好的借鑒。激勵(lì)正確的事約束錯(cuò)誤的行為才是正確的管理之道。6、過度激勵(lì)，凡事物極必反，其實(shí)激勵(lì)也是一樣的，過度的激勵(lì)就會(huì)給員工過度的壓力，一旦這個(gè)壓力超過他的承受能力時(shí)激勵(lì)反而成為一個(gè)沉甸甸的包袱，結(jié)果可想而知。四、我公司員工激勵(lì)現(xiàn)狀（一）公司簡介浙江中振貿(mào)易有限公司成立于1994年，是一家集摩托車銷售與維修、汽車銷售、汽車修理廠、珠寶、

12、家具為產(chǎn)業(yè)的以衣食住行為同心圓的多元化的流通企業(yè)。在我們當(dāng)?shù)赜休^高的知名度和口碑。摩托車、汽車銷售是我們公司的主業(yè)，在當(dāng)?shù)厥驱堫^企業(yè)，占領(lǐng)市場50%份額；家具和珠寶是后起之秀，現(xiàn)在公司正在建造和申請通用五菱、一汽豐田、尼桑等汽車4S店。公司現(xiàn)有職工103人，員工的層次相對不高，管理人員基本上是高中文化程度以上，基層員工基本上都是初中文化，公司高層管理人員都是本土化，沒有外來人才，有8人，中層管理人員有本地和外來的員工，有20人左右，其余都是基層員工。我們公司的產(chǎn)品就是服務(wù)，老板也非常敬業(yè)，思維活躍，也非常注重對員工的培訓(xùn)，員工的流失率也很低，基層員工10%左右，中層管理人員5%左右，高層管理人

13、員流失率為0%。（二）公司激勵(lì)現(xiàn)狀 私營企業(yè)最大的特色就是操作非常靈活，經(jīng)營權(quán)和話語權(quán)基本上都集中在企業(yè)家身上，具有獨(dú)特的管理魅力和風(fēng)格；60年代出生、成長的企業(yè)家是時(shí)代的幸運(yùn)兒，是中國改革開放30年最有成就的一代，過人的膽識(shí)、聰慧的頭腦加上浙商的勤奮、機(jī)遇成就了今天的輝煌。由于競爭的加劇，經(jīng)驗(yàn)式的管理己經(jīng)無法使企業(yè)更好地發(fā)展，企業(yè)家紛紛走出企業(yè)走進(jìn)課堂，探尋科學(xué)的管理之路，從對物的管理轉(zhuǎn)化到人的管理，加強(qiáng)對人力資本的開發(fā)。但由于在中國特色的環(huán)境下成長的私營企業(yè)，西方成功的經(jīng)驗(yàn)很難用于企業(yè)現(xiàn)用，有時(shí)反而會(huì)適得其反，所以在人力資源的激勵(lì)機(jī)制上存在很多不切合實(shí)際的問題。下面以學(xué)員本人所在的公司為例

14、，對私營企業(yè)員工激勵(lì)的方法進(jìn)行分析論述。1、制訂考核缺少科學(xué)的依據(jù)和評(píng)價(jià)體系原先我們企業(yè)員工沒有考核，干多干少工資獎(jiǎng)金都是企業(yè)家說了算，自從參加浙大培訓(xùn)以后才開始引入考核機(jī)制。但由于對各個(gè)行業(yè)缺乏系統(tǒng)性的研究和調(diào)查，只是憑往年的數(shù)據(jù)和想當(dāng)然的預(yù)測就做出次年的考核，而且各個(gè)行業(yè)的增長點(diǎn)僅憑領(lǐng)導(dǎo)推測，缺少行業(yè)的科學(xué)依據(jù)，所以歷年考核都會(huì)出現(xiàn)預(yù)測過度或預(yù)測嚴(yán)重不足的問題，導(dǎo)致考核上的不公平，反而對激勵(lì)產(chǎn)生負(fù)面影響。2、制訂考核缺少有效溝通或溝通不暢公司雖然每年都會(huì)定期召開部門經(jīng)理會(huì)議這種正式的溝通手段，一起商量制訂次年的考核目標(biāo)和計(jì)劃，但很多時(shí)候考核目標(biāo)卻不被部門經(jīng)理所認(rèn)可，部門經(jīng)理提出自己的想法和

15、建議，卻沒有被接受和理解，到最后往往是被迫接受，給部門經(jīng)理造成的心理想法要干就按領(lǐng)導(dǎo)定考核指標(biāo)做，要么就不干走人。部門經(jīng)理的這種負(fù)面心理想法就會(huì)無意識(shí)地影響到所在部門的員工，部門經(jīng)理在下達(dá)下屬員工的考核指標(biāo)時(shí)，只是強(qiáng)調(diào)公司領(lǐng)導(dǎo)定的就是這樣，給員工造成消極的心理影響，這種激勵(lì)方法削弱了員工對工作的熱情度，挫傷了員工的積極性。3、考核只強(qiáng)調(diào)單一指標(biāo)，只重結(jié)果不重過程上級(jí)制定考核指標(biāo)時(shí)，只片面地強(qiáng)調(diào)考核中的某一指標(biāo)，只重視考核的結(jié)果，而對過程完全置之不理，對過程失去指導(dǎo)和監(jiān)控。部門經(jīng)理會(huì)為了某一指標(biāo)而忽視了企業(yè)的最終目標(biāo)，導(dǎo)致有些部門會(huì)偏離公司的經(jīng)營方向和經(jīng)營理念。4、績效考核流于形式，目的偏離重點(diǎn)

16、  公司領(lǐng)導(dǎo)通過學(xué)習(xí)培訓(xùn)之后，也對各部門制訂績效考核和評(píng)估。但公司領(lǐng)導(dǎo)制定的績效考核卻無法得到員工的認(rèn)同，卻處處聽到員工的抱怨，歸其原因主要有以下幾點(diǎn)：（1）績效考核制定前缺少溝通，沒有以公司現(xiàn)有員工的素質(zhì)和層次為基礎(chǔ)，盲目的模仿仿效其他公司的做法實(shí)不可取，沒有考慮到員工的接受程度，使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的排斥感。（2） 績效考核的目的之一是對員工業(yè)績的評(píng)定與認(rèn)可，使員工體驗(yàn)到成就感、自豪感，從而增強(qiáng)其工作滿意度。但我們公司制定的績效考核更多的是堵制度的漏洞，挑員工的不足與毛病，不對員工的工作認(rèn)可更多的是指責(zé)員工的不是，讓員工產(chǎn)生很強(qiáng)的逆反心理。（3） 按照社會(huì)主義的按勞付酬原則，

17、績效考核之后使應(yīng)論功行賞；所以績效考核結(jié)果是薪酬管理的重要工具，薪酬與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)仍是激勵(lì)員工的重要工具。但我們公司想要得到獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)在是太難了，一般是得不到，基本上是扣錢的。因此員工從骨子里就認(rèn)為公司就是想盡辦法要克扣他們的工資。（4）績效考核結(jié)果也是員工調(diào)遷、升降、淘汰的重要標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)橥ㄟ^績效考核可以評(píng)估員工對現(xiàn)任職位的勝任程度及其發(fā)展?jié)摿?。從這一點(diǎn)上看出績效考核是應(yīng)該建立在崗位說明書的基礎(chǔ)之上的，崗位說明書是員工對現(xiàn)任職位是否勝任的重要依據(jù)之一。但私營企業(yè)由于管理成本的原因，員工往往需要扮演好多個(gè)崗位的角色，所以企業(yè)的績效考核更多的是考評(píng)員工的綜合能力。這樣的績效考核反而不利于員工在專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)

18、揮， 好象什么都會(huì)但什么都不精。 （5）在績效考核中，員工的實(shí)際工作表現(xiàn)經(jīng)過上級(jí)的考察與測試，可通過訪談或其他渠道，將其結(jié)果向被評(píng)員工反饋，并聽取其說明和申訴。因此，績效考核具有促進(jìn)上、下級(jí)間的溝通，了解彼此對對方期望的作用。但在我們公司只有考核，反饋不及時(shí)，更沒有面談，缺少當(dāng)面激勵(lì)和溝通的橋梁。5、教育培訓(xùn)未起到激勵(lì)作用自從公司領(lǐng)導(dǎo)參加浙大學(xué)習(xí)之后非常重視對企業(yè)員工的培訓(xùn)，包括中高層和基層員工，但由于公司人力資源部門由辦公室兼職，因而培訓(xùn)比較零散，各個(gè)部門各自開展，主要有以下培訓(xùn)形式：（1）因培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的原因，高層培訓(xùn)不集中，企業(yè)家自身意識(shí)很強(qiáng)每年都報(bào)名參加各個(gè)學(xué)校的培訓(xùn)，

19、這是好事，但也是壞事，企業(yè)家走得太快，高層人員培訓(xùn)每年又有名額限制，所以導(dǎo)致企業(yè)家思維很活躍，走得過快，高層有些管理人員沒參加培訓(xùn)或培訓(xùn)過少跟不上企業(yè)家的思維。（2）中層管理人員基本參加社會(huì)組織的各種培訓(xùn)，但由于課題分散沒有集中性連貫性，加上采用輪流制的培訓(xùn)，中層管理人員的系統(tǒng)性知識(shí)不強(qiáng)，斷斷續(xù)續(xù)，培訓(xùn)知識(shí)面太窄。（3）基層員工培訓(xùn)基本由部門自行組織，但是由于部門經(jīng)理培訓(xùn)能力有限，沒有系統(tǒng)地培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)東一榔頭、西一棒子，效率低下。（4）全年請外來培訓(xùn)老師對全體員工進(jìn)行3-4次培訓(xùn)，由于員工層次不一，好多員工反映聽不懂，沒意義，對員工的需求幫助不大。6、部門間激勵(lì)不一，薪酬分配不合理，部門的

20、激勵(lì)方式幾乎一成不變（1）隨著我們公司行業(yè)的增多，外部環(huán)境的不斷變化，各部門間員工收入難免會(huì)有差異化，但是由于部門間年初考核方式不一樣，可能導(dǎo)致相同性質(zhì)崗位、不同部門的員工收入差距過大，員工就收入、晉升、前途、自我實(shí)現(xiàn)等方面進(jìn)行橫向?qū)Ρ鹊默F(xiàn)象越來越嚴(yán)重，導(dǎo)致員工心理極度不平衡，直接就體現(xiàn)在工作的激情和熱情上。（2）同一部門的激勵(lì)方式無論是高層還是中層或是基層員工，雖然每年的方式會(huì)有所不同，但基本上是換湯不換藥，力度不大，效果不明顯。這種不變的方式導(dǎo)致行業(yè)暴發(fā)式增長時(shí)公司支付過高的人力成本，行業(yè)不景氣待遇過低留不住人。（3）老員工由于年齡偏大、習(xí)慣了公司的激勵(lì)模式，逐步失去了改變自身現(xiàn)狀的能力，

21、缺少工作的干勁，能混一天就算一天。能力一般的員工抱著“打工就這樣”的想法能應(yīng)付就可以，不要太努力不要太認(rèn)真也不要跟公司較勁的態(tài)度，不熱衷于提高自身的素質(zhì)和能力。五、建立創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制（一）運(yùn)用職業(yè)生涯規(guī)劃激勵(lì)員工1、職業(yè)生涯規(guī)劃的意義職業(yè)生涯規(guī)劃可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏，員工因職業(yè)生涯規(guī)劃與管理，對自我的優(yōu)勢、興趣、能力以及職業(yè)前景有了較為全面和充分的認(rèn)識(shí)，通過生涯規(guī)劃技術(shù)與企業(yè)提供的發(fā)展通道實(shí)現(xiàn)對自我生涯的管理，提升職業(yè)競爭力。企業(yè)則通過職業(yè)生涯管理了解員工發(fā)展愿望、動(dòng)機(jī)與職業(yè)興趣，在組織設(shè)計(jì)中結(jié)合員工特點(diǎn)，充分實(shí)現(xiàn)人崗的匹配，最大程度提成員工工作效能與忠誠度，降低因人員流失造成的企業(yè)成本。

22、2、職業(yè)生涯管理的本質(zhì)企業(yè)職業(yè)生涯管理是從企業(yè)的角度對員工從事的職業(yè)與職業(yè)發(fā)展過程所進(jìn)行的一系列計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人發(fā)展有效的結(jié)合。企業(yè)必須明確的一點(diǎn)是：企業(yè)職業(yè)生涯規(guī)劃與管理不是讓員工一輩子在一家企業(yè)工作，而是實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的協(xié)同效應(yīng)。市場經(jīng)濟(jì)下的短期雇傭模式不存在終生雇傭制，經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，勞動(dòng)力豐富而且職業(yè)化程度水平相對不高的情況下，員工在一家企業(yè)的平均時(shí)間基本維持在3年甚至更短，所以企業(yè)管理的職業(yè)生涯是員工生涯的一段職業(yè)歷程，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人發(fā)展的有效結(jié)合。 2、職業(yè)生涯管理的方法（1）確立企業(yè)職業(yè)生涯規(guī)劃的職業(yè)發(fā)展通道，明晰職業(yè)發(fā)展階段。職業(yè)

23、發(fā)展通道解決的是員工在企業(yè)階段自我認(rèn)知、成長和晉升發(fā)展路線的問題，給員工一個(gè)清晰的發(fā)展方向和努力的目標(biāo)。根據(jù)我們公司的實(shí)際狀況，建議企業(yè)建立三向發(fā)展通道。管理類通道銷售類通道技術(shù)類通道54321實(shí) 習(xí) 者店面經(jīng)理部門經(jīng)理公司副總公司董事銷售主管營業(yè)員部門經(jīng)理部門主管部門組長基礎(chǔ)工商場經(jīng)理需要注意的是，在發(fā)展通道與設(shè)計(jì)的等級(jí)當(dāng)中，重要的是在每個(gè)階段公司需要提供的支持。即如何對通道設(shè)定等級(jí)，如何鑒定等級(jí)，什么標(biāo)準(zhǔn)可以獲得晉升，要獲得晉升需要什么樣的知識(shí)、能力與實(shí)踐儲(chǔ)備等，這些是通道得以存在及發(fā)展的血肉與細(xì)胞。（2）進(jìn)行崗位的制定與分析。分析崗位獲得與工作有關(guān)的基本信息與數(shù)據(jù)，是對員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展管

24、理的起點(diǎn)。一般情況下崗位分析需要得出以下信息：崗位基本信息：名稱、類別、直接上級(jí)、定員人數(shù)、管轄人數(shù)以及工資等級(jí)和可以晉升的崗位或者輪換的崗位；崗位描述：工作清單與工作標(biāo)準(zhǔn)；任職資格：海氏系統(tǒng)（如下圖）對崗位評(píng)估分為三要素即技能水平、解決問題的能力與承擔(dān)的責(zé)任。（3）建立培訓(xùn)體系和開發(fā)體系。培訓(xùn)體系可以有效解決職業(yè)管理中的問題，比如態(tài)度、因工作調(diào)動(dòng)所需的新能力等。如果沒有對應(yīng)的培訓(xùn)體系，我們在缺乏人才的時(shí)候基本上會(huì)使用外部招聘，這樣在很多情況下會(huì)增加成本，并造成核心技術(shù)的不穩(wěn)定因素。（4）制定職業(yè)生涯管理制度。通過制度來規(guī)范職業(yè)管理，并指導(dǎo)職業(yè)管理，培養(yǎng)職業(yè)情操，幫助員工確認(rèn)職業(yè)發(fā)展階段，實(shí)現(xiàn)

25、企業(yè)體系、流程、知識(shí)的標(biāo)準(zhǔn)化。（二）建立全方位的薪酬激勵(lì)1、要想使薪酬系統(tǒng)具有激勵(lì)性，薪酬系統(tǒng)必須與員工績效結(jié)合起來。績效薪酬可以把公司與員工的利益統(tǒng)一起來，員工為自己目標(biāo)奮斗的同時(shí)，也為公司創(chuàng)造了價(jià)值，可以達(dá)到一種“雙贏”的目的。績效薪酬實(shí)施過程中注意要有科學(xué)的績效評(píng)估體系為依據(jù)，否則，會(huì)績效薪酬的公平性，達(dá)不到激勵(lì)員工的目的。 2、適當(dāng)拉開薪酬層次，但要考慮到公平性反差對比可以建立更為持久的動(dòng)力。拉開薪酬層次可以鼓勵(lì)后進(jìn)者，勉勵(lì)先進(jìn)者。但是，層次不要拉開太大，特別是針對不同的部門，由于行業(yè)的不同、國家政策的不一樣，績效考核的手段應(yīng)該有所區(qū)分，尤其是高層管理人員。比方說我們公司的產(chǎn)業(yè)有家具、

26、摩托車、珠寶、汽車、汽修，首先應(yīng)該分析這些產(chǎn)業(yè)的生命周期己經(jīng)處于什么周期，公司應(yīng)該采取何種策略，才能使公司資金得到更好的運(yùn)轉(zhuǎn)，產(chǎn)生更大的效益。我們可以將產(chǎn)業(yè)進(jìn)行分類：發(fā)展期、培養(yǎng)期、衰退期，發(fā)展期的產(chǎn)業(yè)比如說汽車、汽修，未來五年內(nèi)將是汽車行業(yè)的高峰期，包括今年汽車行業(yè)因禍得福，因?yàn)榻鹑谖C(jī)而提前爆發(fā)了汽車的銷售高峰期，所以這個(gè)行業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的就是如何獲取更大的收益，績效考核更多的是和效益掛鉤。象家具和珠寶是后起之秀，時(shí)間不久屬于培養(yǎng)期，考慮的是未來的收益，所以績效考核更多的是經(jīng)營的過程，而不是效益。而象摩托車是我們公司的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，是公司得以成長發(fā)展所淘到的第一桶金，因此摩托車行業(yè)屬于衰退期，一年

27、不如一年，但是這個(gè)行業(yè)雖然收益不甚理想，卻非常穩(wěn)定，另外在本地也具有相當(dāng)?shù)闹?，所以績效考核更多的是人員的培訓(xùn)、優(yōu)秀人才的輸送、客戶的滿意度等。因此象我們公司目前一律采用效益考核的方式對不同行業(yè)的相同職務(wù)的高層管理人員就有失公平，薪酬反差太大，所以怨言頗多，極大影響了工作的積極性和主動(dòng)性。另外，在設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng)時(shí)，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使員工有一定的安全感，激勵(lì)薪酬措施才會(huì)有效。3、建立相對應(yīng)的、持續(xù)改進(jìn)的激勵(lì)方式由于人的需求是多變的，同時(shí)當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰獫M足后，就會(huì)上升到較高層次的需要。因此我們的激勵(lì)方式也不應(yīng)該是一成不變的，而應(yīng)該隨著員工生活水平、收入的提高以及外界的變

28、化而有所變化。根據(jù)員工的層次和需求分類激勵(lì)。所謂分類激勵(lì)，是指在公平的原則下，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)特點(diǎn)和員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)、年齡層次和職位，在激勵(lì)機(jī)制總框架內(nèi)建立各有側(cè)重的激勵(lì)機(jī)制。比方說我們公司90%高層管理人員己經(jīng)在企業(yè)工作了8年以下，公司可以設(shè)立股權(quán)做為激勵(lì)方式。而中層管理人員基本年輕有活力，其激勵(lì)方式可以通過充分的授權(quán)、信任，給他一個(gè)施展的平臺(tái)，使其在工作中自由地發(fā)揮聰明才智，創(chuàng)造性地完成工作。同時(shí)也要充分考慮其個(gè)人職業(yè)發(fā)展的需要，一定階段后通過培訓(xùn)進(jìn)修讓期擔(dān)當(dāng)更高職能，為公司后續(xù)的發(fā)展提供人才。而一般的基層員工通過良好的福利、目標(biāo)激勵(lì)法實(shí)施。（三）教育培訓(xùn)進(jìn)行激勵(lì)從馬斯洛的“需求層次理論”知道，

29、當(dāng)勞動(dòng)者的收入水平達(dá)到一定程度時(shí)，需要的層次會(huì)隨之提高。當(dāng)物質(zhì)利益基本滿足前提下，大家更愿意通過提高自身的含金量作為獎(jiǎng)勵(lì)，以求在未來的競爭中占有一席之地?？梢哉f，培訓(xùn)己成為最大的獎(jiǎng)勵(lì)。1、對有能力的、有潛能的員工來講，必須“公平競爭，擇優(yōu)培訓(xùn)”，而不一定非要兼顧部門的公平，定額配送。這對其他部門有能力的員工來講是極大的不公平。2、培訓(xùn)效果要定期檢驗(yàn)，通過轉(zhuǎn)培訓(xùn)的方式對參加培訓(xùn)的人員進(jìn)行評(píng)定。一來是對他們工作的認(rèn)可和肯定所得到的獎(jiǎng)勵(lì)，二來能夠通過轉(zhuǎn)訓(xùn)將學(xué)到的知識(shí)和大家分享并且檢驗(yàn)實(shí)踐的可用性。3、堅(jiān)持終身教育制度，對員工進(jìn)行開展各種形式的培訓(xùn)，由單純的技術(shù)培訓(xùn)發(fā)展為以知識(shí)、技能、態(tài)度等方面培訓(xùn)為

30、核民的員工培訓(xùn)內(nèi)容體系。特別是加強(qiáng)職業(yè)素養(yǎng)、公司文化、道德素質(zhì)、工作責(zé)任感等方面的培訓(xùn)。4、對培訓(xùn)人員要予以激勵(lì)，對參加培訓(xùn)的有效果的人員要及時(shí)進(jìn)行物質(zhì)、精神或晉升激勵(lì)，使他們感覺到企業(yè)對他們的發(fā)展是很重視的。（四）建立同企業(yè)配套的積極向上的企業(yè)文化企業(yè)文化是一個(gè)舶來品，不同的教材、不同的教授對企業(yè)文化有不同的定義。但不管是何種定義，總而言之是一種積極向上的、健康的文化，是倡導(dǎo)企業(yè)、倡導(dǎo)員工的一種行為、語言和方式。好的企業(yè)文化必須有企業(yè)的價(jià)值觀、責(zé)任感、使命感。1、建立企業(yè)的愿景、價(jià)值觀和使命。這個(gè)是企業(yè)的核心，是主心骨，它是引導(dǎo)公司所有員工前進(jìn)的動(dòng)力和方向，如果沒有企業(yè)的價(jià)值觀和使命感，那員工豈不是成為賺錢的工具？目前，一大批中國企業(yè)日益意識(shí)到企業(yè)文化對推動(dòng)企業(yè)持續(xù)性發(fā)展的重要性，海爾、華為、聯(lián)想是其中的佼佼者。如紅塔集團(tuán)從“天外有天，紅塔集團(tuán)”：“點(diǎn)燃無盡智慧，啟迪廣袤思維”到“山高人為峰”，企業(yè)經(jīng)營理念和價(jià)值理念已經(jīng)發(fā)生了質(zhì)的飛躍。2、企業(yè)文化分三個(gè)層面：精神文化、制度文化和物質(zhì)文化，現(xiàn)在很多私營企業(yè)對企業(yè)文化的理解僅僅停留在物質(zhì)文化層面上，就是墻上的標(biāo)語、企業(yè)標(biāo)識(shí)、廠歌等，以為建立了這些就建立了企業(yè)文化。其實(shí)精神