企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理對策

1、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理對策摘要：文章首先提出了核心能力是合理確定企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)，隨后提出了兩種思路以協(xié)調(diào)長期財務(wù)戰(zhàn)略與短期財務(wù)計劃的關(guān)系，并對財務(wù)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略之間的協(xié)調(diào)提出了一些原則性的意見，最后了平衡計分卡綜合財務(wù)與非財務(wù)指標進行戰(zhàn)略評價的優(yōu)點。關(guān)鍵詞：財務(wù)戰(zhàn)略核心能力平衡計分卡一、核心能力與財務(wù)戰(zhàn)略目標的確立財務(wù)戰(zhàn)略制定過程中存在的一個主要是財務(wù)戰(zhàn)略的制定沒有根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略或者企業(yè)整體戰(zhàn)略不是建立在企業(yè)真正的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，這就導致財務(wù)戰(zhàn)略目標不合理，不具有穩(wěn)定性。由于核心能力是企業(yè)長期盈利能力的源泉，是持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本動因，因此企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略目標應(yīng)當建立在核心能力的基礎(chǔ)上

2、。潘漢爾德（Prahalad）與哈默（Hamel）首先提出企業(yè)核心能力的概念，他們將企業(yè)組織描述為“核心競爭力、核心產(chǎn)品和業(yè)務(wù)單元的組合”，三者的關(guān)系如同一棵“樹”，核心競爭力處于根部，企業(yè)若要使處于樹冠的業(yè)務(wù)單元維持長期盈利能力，就必須要有雄厚的核心能力作為根基。要識別企業(yè)的核心能力，首要的是對企業(yè)進行SWOT分析，清楚地認識到企業(yè)所面臨的優(yōu)勢（S）、劣質(zhì)（W）、機會（O）、威脅（T），然后依據(jù)以下三條標準來確定企業(yè)的核心能力：1.核心能力必須具有延展性，即能夠不斷創(chuàng)造新產(chǎn)品，可以使得企業(yè)進入一個潛在的廣闊的新市場。2.必須具有獨特性，即難于被競爭對手所模仿。3.能為顧客實現(xiàn)其價值做出關(guān)鍵性

3、的貢獻。由于核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本動因，并且長期保持不變，因此依據(jù)它建立的企業(yè)和財務(wù)戰(zhàn)略目標比較合理，并且相對穩(wěn)定。二、協(xié)調(diào)長期財務(wù)戰(zhàn)略與短期財務(wù)計劃的關(guān)系財務(wù)戰(zhàn)略管理中存在著一個兩難的問題，即如何協(xié)調(diào)長期財務(wù)戰(zhàn)略與短期財務(wù)計劃（如預算）的關(guān)系。一方面財務(wù)戰(zhàn)略不能過于詳細和程序化，與短期財務(wù)計劃的連接不能過于緊密，以避免財務(wù)戰(zhàn)略管理成為日?？刂频南到y(tǒng)，違背了財務(wù)戰(zhàn)略管理的目的；另一方面，財務(wù)戰(zhàn)略不能過于空洞，與企業(yè)短期財務(wù)計劃的連接過于模糊，導致財務(wù)戰(zhàn)略不具有可執(zhí)行性。筆者認為要解決上述難題，可以考慮從以下兩方面著手：1.將企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略分為以為中心的財務(wù)戰(zhàn)略和以利潤為中心的財務(wù)戰(zhàn)略。

4、安德列·A·德瓦爾認為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當分為戰(zhàn)略發(fā)展計劃和戰(zhàn)略運營計劃。其中，前者是以企業(yè)發(fā)展為中心，關(guān)注的是企業(yè)未來發(fā)展的機會，其主要的行動包括新市場的開拓、新產(chǎn)品的研制和開發(fā)以及新分銷渠道的建立，它將對企業(yè)未來贏利能力產(chǎn)生長遠和深刻的；后者是以企業(yè)當前利潤為中心，關(guān)注的是企業(yè)現(xiàn)在經(jīng)營的改善，其主要行動主要是在現(xiàn)有產(chǎn)品和分銷渠道的基礎(chǔ)上減少成本，增加銷售，它將有助于企業(yè)當前業(yè)績的提高。為配合企業(yè)戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略的重點亦應(yīng)一分為二，一個是以發(fā)展為中心，主要協(xié)助戰(zhàn)略發(fā)展計劃的實現(xiàn)；另一個是以利潤為中心，主要協(xié)助戰(zhàn)略運營計劃的實現(xiàn)。依據(jù)與日常經(jīng)營關(guān)系的清晰度的不同制定相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略，有

5、助于其與短期財務(wù)計劃的協(xié)調(diào)。2.將企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)分解為長期財務(wù)戰(zhàn)略、中期財務(wù)規(guī)劃和短期財務(wù)計劃三個部分。為避免企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略過于空洞導致的戰(zhàn)略不可執(zhí)行性和過于詳細導致的短視行為，可以在長期財務(wù)戰(zhàn)略和短期財務(wù)計劃之間設(shè)置一個聯(lián)系兩者的橋梁即中期財務(wù)規(guī)劃。其中，長期財務(wù)戰(zhàn)略是整個戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)中最為重要的部分，對中期和短期計劃具有戰(zhàn)略指導作用，它應(yīng)當是在對企業(yè)未來環(huán)境和核心能力進行全局性和長期性思考的基礎(chǔ)上，對企業(yè)未來提出原則性和方向性的目標；中期行動計劃則是依據(jù)長期財務(wù)戰(zhàn)略，在對近期環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)在最近幾年中的具體財務(wù)規(guī)劃，它是長期戰(zhàn)略在近期的具體實施方案；短期財務(wù)計劃（如年度預算

6、）是對中期規(guī)劃的分解，提出企業(yè)在短期（例如一年）的具體計劃，其目標一般用具體的財務(wù)指標描述，從本質(zhì)上而言，短期行動計劃是一種控制和運行系統(tǒng)，與前兩者所具有的戰(zhàn)略規(guī)劃性質(zhì)不同。三、協(xié)調(diào)財務(wù)戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略關(guān)系由于資金運動貫穿于各個職能部門之中，要達到資金長期、均衡、有效地流轉(zhuǎn)和配置的目標，財務(wù)戰(zhàn)略就必然需要其他職能部門的戰(zhàn)略配合，但傳統(tǒng)的以職能劃分部門的方式導致了職能部門各自為政?，F(xiàn)實中主要采用以下兩種來解決這一：1.設(shè)立戰(zhàn)略協(xié)調(diào)委員會，為各種職能戰(zhàn)略的開發(fā)提供指導。該委員會的成員應(yīng)是來自被協(xié)調(diào)的各職能部門的代表，這有助于各職能部門之間的充分溝通，調(diào)動各職能部門的積極性和創(chuàng)造性，從而促進戰(zhàn)略的

7、有效實施。2.由總經(jīng)理或由他任命的高級管理人員來負責各職能戰(zhàn)略之間的相互協(xié)調(diào)。這一方法由高層管理人員進行協(xié)調(diào)，其權(quán)威性很強，有助于戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，但各職能部門的管理人員沒有參與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)，有可能嚴重挫傷其積極性和創(chuàng)造性，并導致戰(zhàn)略管理的官僚化和程序化。3.為了有效地協(xié)調(diào)各職能戰(zhàn)略，應(yīng)當遵守以下原則：（1）職能戰(zhàn)略只能由該職能部門的管理人員制定，而不能完全由企業(yè)單一的戰(zhàn)略規(guī)劃部門統(tǒng)一制定，這既可以保證各職能部門參與戰(zhàn)略規(guī)劃的積極性，又有助于減少各部門的沖突。（2）由于各職能戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)度不同，所以只應(yīng)整合那些必須協(xié)調(diào)的職能戰(zhàn)略。試圖將所有的職能戰(zhàn)略完全協(xié)調(diào)到一份整合的計劃之中是有局限性的。（3

8、）除經(jīng)理人制定企業(yè)整體戰(zhàn)略外，某一職能部門的計劃不應(yīng)包括其它職能部門的活動，這有助于把職能部門的責任劃分清楚，從而保證戰(zhàn)略有效執(zhí)行。（4）各種職能戰(zhàn)略應(yīng)當只包括最重要的問題，應(yīng)不含過多的細節(jié)，這既可以減少各職能戰(zhàn)略的沖突，又使得戰(zhàn)略協(xié)調(diào)人員只關(guān)注真正重要的問題。四、戰(zhàn)略評價中協(xié)調(diào)財務(wù)與非財務(wù)指標的關(guān)系平衡計分卡是把非財務(wù)的、先導性的指標和財務(wù)的滯后的指標合并在一起，得出公司平衡的績效，從而檢查公司戰(zhàn)略執(zhí)行情況是否誤入歧途。平衡計分卡的中心工作是開發(fā)一套財務(wù)和非財務(wù)關(guān)鍵成功因素（CSF）和關(guān)鍵績效指標（KPI）。一個關(guān)鍵成功因素（CSF）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述；

9、關(guān)鍵績效指標（KPI）是對關(guān)鍵成功因素的定量。平衡計分卡將財務(wù)指標和非財務(wù)指標結(jié)合在一起，從而具有以下優(yōu)點：1.相對于財務(wù)指標所提供的的滯后的財務(wù)信息，非財務(wù)指標能夠提供未來的先導性的信息，這有利于企業(yè)預先采取措施以適應(yīng)未來環(huán)境的變化，從而獲得有利的戰(zhàn)略地位。2.由于非財務(wù)指標是財務(wù)指標的根源，它不但能提供定量的信息，而且還能提供定性的信息，因而可以使得管理人員看到問題的本質(zhì)。3.非財務(wù)信息不但包括企業(yè)內(nèi)部信息，而且包括外部信息，因而管理人員可以將內(nèi)部業(yè)績和外部趨勢進行比較分析。五、結(jié)論筆者認為財務(wù)戰(zhàn)略管理的前提是企業(yè)高層管理人員應(yīng)充分認識到財務(wù)戰(zhàn)略管理的重要性，以核心能力為基礎(chǔ)有助于保證財務(wù)戰(zhàn)略目標的合理性和