組織結(jié)構(gòu)模型

1、組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖（，、）目錄隱藏?1什么是組織結(jié)構(gòu)圖（釋義）?2組織結(jié)構(gòu)圖的起源（歷史）?3組織結(jié)構(gòu)圖的運(yùn)用（應(yīng)用）?4編制組織結(jié)構(gòu)圖（流程）?5組織結(jié)構(gòu)圖的優(yōu)勢(shì)（優(yōu)點(diǎn)）?6組織結(jié)構(gòu)圖的局限（缺點(diǎn)）?7組織結(jié)構(gòu)圖案例分析o7.1案例一：賽智公司o7.2案例二：公司編輯什么是組織結(jié)構(gòu)圖（釋義）功能關(guān)系。每個(gè)公司都同時(shí)組織結(jié)構(gòu)圖是指通過規(guī)范化結(jié)構(gòu)圖展示公司的內(nèi)部組成及職權(quán)、具有正式的和非正式的組織結(jié)構(gòu)。一些常見的正式組織結(jié)構(gòu)如：?等級(jí)式結(jié)構(gòu)（多為規(guī)模較小的、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)所采用）Hierarchical Organization ChartEmploy戲 1 Errtphyee ? &np

2、b艸 3?直線職能式結(jié)構(gòu)?功能式結(jié)構(gòu)或部門式結(jié)構(gòu)（基于功能、產(chǎn)品/服務(wù)、顧客類型、地理區(qū)位）Functional Organization ChartProcuremertt | REDtoufacturin Marketing Adnriinistratioh?矩陣式結(jié)構(gòu)（雙重匯報(bào)體系）Matrix Organizaiion Cliart-Pr Family APr 局rEy B-Pr Ramiy CUSAEurope Other以上這些正式的組織結(jié)構(gòu)關(guān)系都可以通過組織結(jié)構(gòu)圖來展示，英語稱之為，或、，均表示同樣的意思。它能夠簡潔明了地展示組織內(nèi)的等級(jí)與權(quán)力、角色與職責(zé)、功能與關(guān)系。 組織結(jié)構(gòu)

3、圖還有助于幫助新員工了解和認(rèn)識(shí)公司。（所謂非正式的組織結(jié)構(gòu)是指存在于日常工作中的組織層級(jí)之間的真實(shí)關(guān)系。）直線職能式組織結(jié)構(gòu)當(dāng)下，不斷有人指責(zé)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)存在很多局限和不足。 與此同 時(shí)，組織構(gòu)型 被披上了不少時(shí)髦的外衣，諸如： 網(wǎng)絡(luò)型組織（），跨國型組織（），前后端組 織（），無邊界組織（），學(xué)習(xí)型組織（）、虛擬型組織（）和社會(huì)化網(wǎng)絡(luò)（），等等。然而，對(duì)于公司高管來說， 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)仍將是一項(xiàng)極為重要且具有挑戰(zhàn)性的工作，因?yàn)樗鼘?duì)公司的戰(zhàn)略、營銷、決策、溝通、金融投資及領(lǐng)導(dǎo)力等各個(gè)方面都有著重要影響。所以，不管組織構(gòu)型如何發(fā)展變化，組織結(jié)構(gòu)圖的重要地位是不會(huì)改變的，一張簡明的圖表能夠幫助人

4、們快速、準(zhǔn)確把握有用信息。組織結(jié)構(gòu)圖或許會(huì)在外形上發(fā)生些變化，與傳統(tǒng)的樹型圖有所區(qū)別。編輯組織結(jié)構(gòu)圖的起源（歷史）據(jù)猜測(cè)，古埃及人在從事大規(guī)模公共建設(shè)項(xiàng)目的時(shí)候，很可能已經(jīng)掌握并采用了結(jié)構(gòu)圖法來組織配置勞工部門。然而，有史可考的第一張組織結(jié)構(gòu)圖很可能晚至1854年才問世，它的編制者是紐約鐵路公司 的總裁 丹尼爾 麥卡倫（）。功能式組織 結(jié)構(gòu)圖 當(dāng)時(shí)，麥卡倫的公司正負(fù) 責(zé)建筑一條從澤西城到大湖區(qū)、貫穿賓州與紐約、全長近500英里的鐵路。麥卡倫認(rèn)為，在其他條件均等的情況下， 這條鐵路的每英里建筑成本應(yīng)該低于那些短程鐵路。然而，事實(shí)上這些其他條件卻很難等同，修一條長500英里的鐵路，牽涉的方方面面工

5、作肯定要比修50英里鐵路復(fù)雜得多。若無高效組織，這條鐵路的每英里建筑成本很可能要比那些 短程鐵路不賤反貴。為此，麥卡倫編制了一張組織結(jié)構(gòu)圖。根據(jù)亨利瓦盧姆普爾（）的記載，這是一張樹型結(jié)構(gòu)的圖表，其根部代表鐵路公司的總裁和高管層，枝干代表公司的 5個(gè)職能部門和客運(yùn)、貨運(yùn)部門，樹葉則分別代表地方票務(wù)代理、貨運(yùn)代理、工段長及其他員工，等歷史上，組織結(jié)構(gòu)圖的誕生被認(rèn)為是西方工業(yè)社會(huì)從自然的人治向企業(yè)化管理轉(zhuǎn)變的一個(gè)重 要標(biāo)志。經(jīng)此轉(zhuǎn)變， 組織能力 逐漸成為企業(yè)生存競(jìng)爭(zhēng)的 先決條件。編輯組織結(jié)構(gòu)圖的運(yùn)用（應(yīng)用）?矩陣式組織結(jié)構(gòu)圖明確組織內(nèi)所有人員的角色和職 責(zé)。?建立等級(jí)式職權(quán)結(jié)構(gòu)，并以此規(guī)范決策程序。

6、?建立政令暢通、有序規(guī)范、方法得當(dāng)?shù)男畔贤ㄇ馈?建立控制機(jī)制，如中心化程度、控制覆蓋度。?建立工作合作協(xié)調(diào)機(jī)制。?建立規(guī)范的決策程序。?建立特殊的運(yùn)營程序。編輯編制組織結(jié)構(gòu)圖（流程）組織設(shè)計(jì)杠桿（都存在以下四種杠桿力量:）一書的作者羅伯特西蒙斯（）認(rèn)為，任何一種組織設(shè)計(jì)的背后1. 戰(zhàn)略（戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)）結(jié)構(gòu)（組織設(shè)計(jì) 影響未來戰(zhàn)略）2. 責(zé)任感（眼前的目標(biāo)）適應(yīng)性（未來的變化）3. 梯狀（垂直等級(jí)）環(huán)狀（水平網(wǎng)絡(luò)）4. 利己主義（關(guān)注個(gè)人）組織使命（關(guān)注部門、公司）比較： 格雷勒的成長階段 和西蒙斯的控制杠桿。編輯組織結(jié)構(gòu)圖的優(yōu)勢(shì)（優(yōu)點(diǎn)）?簡潔明了，具有可預(yù)見性。幫助了解組織功能。?幫助

7、認(rèn)識(shí)組織結(jié)構(gòu)。?明確工作負(fù)責(zé)人，及匯報(bào)關(guān)系和對(duì)象。編輯組織結(jié)構(gòu)圖的局限（缺點(diǎn)）?固定靜止，靈活性差。組織是不斷成長變化的，要經(jīng)歷不同的成長階段。?對(duì)于理解組織內(nèi)部的真實(shí)運(yùn)作情況，幫助不大。 事實(shí)上，組織運(yùn)營過程中通常存在相當(dāng)大的混亂，并受一 種復(fù)雜的臆測(cè)與放大機(jī)制影響。（參見核心組理論）。?傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖對(duì)于受 外包、信息技術(shù)、戰(zhàn)略聯(lián)盟 和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)等因素影響而不斷發(fā)生邊界變化的現(xiàn)代 組織結(jié)構(gòu)無能為力。編輯組織結(jié)構(gòu)圖案例分析編輯案例一：賽智公司賽智公司是一家成立于1998年的民營高科技企業(yè)，由中國某名牌大學(xué)計(jì)算機(jī)專業(yè)的黃志華教授帶領(lǐng)幾個(gè)青年教師共同創(chuàng)辦，主要產(chǎn)品是企業(yè)的各種應(yīng)用軟件和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集

8、成?？偨?jīng)理兼董事長黃志華是一個(gè)典型的技術(shù)型企業(yè)家，公司創(chuàng)辦初期的 20名員工也都是具有良好專業(yè)背景的 的科技人員，有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。這些人來公司后都很快進(jìn)入了角色，各自獨(dú)當(dāng)一面，在工作中，既能與客戶進(jìn)行深入的探討、充分了解客戶需求，又能開發(fā)相關(guān)應(yīng)用軟件、適應(yīng)客戶企業(yè)的運(yùn)營環(huán)境，在系統(tǒng)調(diào)試運(yùn)行中為用戶提供詳盡的技術(shù)支持。公司的人員精干高效，黃總也事必躬親， 從與客戶溝通到軟件開發(fā)到售后服務(wù) 樣樣操心，有時(shí)還忍不住自己親自動(dòng)手編寫應(yīng)用程序。創(chuàng)業(yè)初期的組織結(jié)構(gòu)圖如下：創(chuàng)業(yè)初期的組織結(jié)枸圖注:各部門經(jīng)理均由專業(yè)技術(shù)人員兼任公司選擇 銀行、海關(guān)、民航和稅務(wù)作為主要的目標(biāo)市場(chǎng)，憑著全體員工的共同努力和高質(zhì)

9、量 的產(chǎn)品，賽智公司實(shí)現(xiàn)了超速成長，到 2002年，銷售收入已達(dá)到億元，員工增加到約 150人, 同時(shí)有多個(gè)項(xiàng)目的合同在執(zhí)行過程中。公司根據(jù)業(yè)務(wù)增長的情況平均每兩年調(diào)整一次組織結(jié)構(gòu)， 目前運(yùn)作的組織構(gòu)架如圖2所示：賽智公司現(xiàn)在的 業(yè)務(wù)流程 是由市場(chǎng)營銷部負(fù)責(zé)開發(fā)客戶、簽訂合同，由軟件部、網(wǎng)絡(luò)部完成合同要求的設(shè)計(jì)，然后再由采購部負(fù)責(zé)采購設(shè)備、工程部進(jìn)行安裝調(diào)試，客戶服務(wù)部提供售后服務(wù)和技術(shù)支持，研發(fā)部主要負(fù)責(zé)研制新產(chǎn)品和引進(jìn)新技術(shù)，行政部負(fù)責(zé)公司的內(nèi)部管理。近一年多來，公司的內(nèi)部管理問題越來越讓黃總感到苦惱，尤其是員工的士氣不高、抱怨較多,各個(gè)部門之間的權(quán)責(zé)界限不太明確，溝通不暢。比如對(duì)已經(jīng)與當(dāng)

10、地稅務(wù)部門簽訂了合同的項(xiàng)目,軟件部抱怨?fàn)I銷部提供的客戶需求不夠詳細(xì)，客戶服務(wù)部又對(duì)軟件部、網(wǎng)絡(luò)部不能及時(shí)交付客戶要求的產(chǎn)品有意見，服務(wù)質(zhì)量下降和員工的流失率居高不下導(dǎo)致公司經(jīng)營業(yè)績下滑，一些新的項(xiàng)目難以開展。黃總在公司的各種場(chǎng)合，總是不失時(shí)機(jī)地向大家宣傳以發(fā)展民族高科技為己任，是時(shí)代賦予我們這一代青年的期望”，想以此增加公司的 凝聚力，但收效不大。于是，他責(zé)成公司的人事干部做了一個(gè)不記名的調(diào)查。其了解的基本情況是：（1 ）有10%的員工對(duì)目前的工作狀況極不滿意，45%表示不太滿意。（2）24%的工程師表示來賽智的目的是學(xué)技術(shù)，希望將來有更好的發(fā)展。（3）56%的員工表示在賽智工作有樂趣，因?yàn)楣?/p>

11、司絕大多數(shù)是年輕的同齡人。（4）48%的中層經(jīng)理認(rèn)為公司高層對(duì)他們工作的辛苦不理解，對(duì)他們?yōu)楣舅龅呢暙I(xiàn)承 認(rèn)不夠，補(bǔ)償?shù)囊膊粔?。?5 ） 辭職 離開公司進(jìn)入外企的員工或被 “獵頭 ”公司挖走進(jìn)入外企的員工中有 35% 的人表示 在外企的工資比原來在賽智的工資要高出 50200% 。帶著困惑， 黃志華在一次赴美國考察時(shí)向美國一個(gè) 管理咨詢 顧問大衛(wèi)進(jìn)行了求教。 大衛(wèi)告訴 他： “在高科技行業(yè)，員工高流動(dòng)是一個(gè)正常的現(xiàn)象，公司不必要留住所有的員工，甚至要保持 一定的淘汰率，應(yīng)該廣開渠道，多招人、優(yōu)勝劣汰，重要的是理順業(yè)務(wù)流程，讓在職的員工努力 工作、 實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。 大衛(wèi)還建議賽智應(yīng)該逐步

12、建立更合理的組織結(jié)構(gòu)和 運(yùn)行機(jī)制 ，使公司能 更好地比較和評(píng)價(jià)員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)， 也讓員工有更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和具有成就感。 黃志華覺得大 衛(wèi)的意見很有道理。回國后，黃志華首先著手對(duì) 工資結(jié)構(gòu) 進(jìn)行了改革，他發(fā)現(xiàn)以前的工資結(jié)構(gòu)沒有拉開檔次， 85% 的工程師月工資在 2000-3000 元之間。于是建立起一個(gè)工程師評(píng)級(jí)制度，將工程師劃分為 5 個(gè)等級(jí)，對(duì)每個(gè)等級(jí)都建立了嚴(yán)格的評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，并規(guī)定每半年評(píng)比一次。其中，一級(jí)工程師是 必須留住的人，按照外企同等的工資和福利標(biāo)準(zhǔn)，月薪酬平均 6000 元；二級(jí)工程師是需要爭(zhēng)取 的，月工資和福利平均 4500 元，三級(jí)工程師是至少有 2 年以上實(shí)際技術(shù)工程經(jīng)驗(yàn)

13、的，每月平均 2800 元；四級(jí)每月 2000 元；五級(jí)每月平均 1000 元。這一招在公司內(nèi)立刻產(chǎn)生了較大的反響， 有人支持， 有人提出了異議， 尤其是人事干部張明 帶頭反對(duì)。 賽智公司一直未設(shè)人事部， 一來是沒有找到合適的人事經(jīng)理， 二來是公司的市場(chǎng)開拓 占去了黃總的許多精力，實(shí)在無暇顧及，現(xiàn)在張明直接受王總管轄，負(fù)責(zé)工資、獎(jiǎng)金 發(fā)放和員工培訓(xùn)工作。 張明認(rèn)為王總經(jīng)理的作法是治標(biāo)不治本， 將員工劃分為三六九等會(huì)使員工之間失去合 力，造成更多的矛盾，使人事工作更加難做。然而，業(yè)務(wù)運(yùn)作混亂、各部門之間相互抱怨、人員流失的的情況如果不迅速扭轉(zhuǎn)， 公司將面 臨更大的危機(jī)，應(yīng)該怎么辦呢？黃總苦思不得

14、其解。請(qǐng)根據(jù)案例提供的情況，討論下列問題。1 賽智公司在創(chuàng)業(yè)初期的組織結(jié)構(gòu)屬于何種類型？其主要特點(diǎn)是什么？作用如何？2 賽智公司目前面臨一些什么問題？現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)能否適應(yīng)企業(yè)發(fā)展 的要求？為什么？3 假如你是黃總或者是公司董事會(huì)成員，你將為改善目前的狀況提出什么建議？4 請(qǐng)為賽智公司設(shè)計(jì)下一步將要實(shí)行的組織結(jié)構(gòu)，并說明其合理性。分析思路：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、 部門設(shè)置要與企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、 組織規(guī)模 、員工能力相匹配才能促進(jìn)組織 運(yùn)作效率的提升，隨著企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略的調(diào)整，組 織結(jié)構(gòu)也必須相應(yīng)變革否則必然影響經(jīng)營 業(yè)績， 這是一般規(guī)律。 依此思路從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)找準(zhǔn)問題的關(guān)鍵， 所提建議和措施才

15、具有針 對(duì)性和可行性，才有可能有助于解決問題。分析要點(diǎn)：1 賽智公司是一家由技術(shù)人員為主的民營高科技企業(yè)，創(chuàng)業(yè)初期的組織結(jié)構(gòu)是簡單的職 能型結(jié)構(gòu)，特點(diǎn)是專業(yè)分工明確但 橫向溝通 協(xié)調(diào)存在一定障礙。 由于規(guī)模小、 人員精干，運(yùn)作良 好，但高層主管重視技術(shù)卻 管理意識(shí) 不強(qiáng)埋下隱患。2賽智公司目前的主要問題是員工的士氣不高，服務(wù)質(zhì)量下降和員工的流失率居高不下導(dǎo) 致公司經(jīng)營業(yè)績下滑，一些新的項(xiàng)目難以開展。在公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展、 人員增加的情況下， 現(xiàn)行的職 能型結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要， 因?yàn)閺拈_發(fā)客戶、 簽訂合同到軟件設(shè)計(jì)， 再到采購設(shè)備、 安裝調(diào)試、 售后服務(wù)和技術(shù)支持的完整業(yè)務(wù)流程被人為地分散

16、在多個(gè)職能部門中， 部門之間的權(quán) 責(zé)界限不明，相互抱怨導(dǎo)致運(yùn)作效率低下。3 通過調(diào)整 薪酬結(jié)構(gòu) 拉開收入差距、調(diào)動(dòng)關(guān)鍵人才積極性的思路是正確的，但是僅僅根據(jù) 資歷劃分等級(jí)確定報(bào)酬的方法弊大于利，半 年一次的評(píng)級(jí)可能加劇人員之間的矛盾沖突。建議：(1)是強(qiáng)化工作業(yè)績 的考核，將薪酬收入與實(shí)際績效和對(duì)組織發(fā)展 的貢獻(xiàn)掛鉤，才能在留住人才的同時(shí)促進(jìn) 組織績效 的增長。(2) 是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)重新整合業(yè)務(wù)流程，明確界定各部門之間的權(quán)責(zé)界限。4下一步的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整可分兩步走，第一部先改成矩陣式組織，在縱向上依據(jù)主要目標(biāo) 客戶設(shè)置銀行、海關(guān)、民航和稅務(wù)四個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理，橫向上將軟件部、網(wǎng)絡(luò)部合成一個(gè)部門，采購

17、部、工程部合并，客戶服務(wù)部、研發(fā)部、行政部保留。5 由業(yè)務(wù)經(jīng)理從各職能部門組合人員組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) ，以 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為單位進(jìn)行 業(yè)績考核 ，分配獎(jiǎng)金。 員工的 基本薪酬 保證達(dá)到同行業(yè)平均水平或略高， 收入差距主要依照項(xiàng)目多少和項(xiàng)目 完成情況的獎(jiǎng)金差額拉開。6 第二步，視業(yè)務(wù)發(fā)展情況在矩陣式基礎(chǔ)上進(jìn)一步改為事業(yè)部制 ，依主要目標(biāo)客戶設(shè)置事業(yè)部， 將 客戶服務(wù) 與技術(shù)支持整合到事業(yè)部內(nèi)， 給予各事業(yè)部經(jīng)理更大的 經(jīng)營自主權(quán) ，公司層 只保留研發(fā)部與行政部、增加資金部提供服務(wù)(參見圖 1)。1割1：依H標(biāo)客戶劃分的事業(yè)部結(jié)構(gòu)7.隨著組織規(guī)模擴(kuò)大和業(yè)務(wù)擴(kuò)展，職能型結(jié)構(gòu)的組織溝通不暢是有一定普遍性的問題，各

18、部門追求部門目標(biāo)， 缺少對(duì)全局的把握和不對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)往往使整體績效下降，需要及時(shí)變革組織結(jié)構(gòu)并調(diào)整考核和激勵(lì)方法。編輯案例二：公司公司是一家國際化的大型設(shè)備 制造商，產(chǎn)品涉及從運(yùn)輸機(jī)械、 自動(dòng)化工程設(shè)備到發(fā)電、輸電、配電的多個(gè)領(lǐng)域，年 銷售額 達(dá)到290億美元，其經(jīng)營規(guī)模比著名的西屋公司（）還大。公司是瑞典工程集團(tuán)與其瑞士的 競(jìng)爭(zhēng)者 布朗一博韋里公司（）于1988年合并后成立的，后來又增加了 70多家公司，形成現(xiàn)在的巨人，在高速火車、機(jī)器人和環(huán)境控制方面，這家公司都是世界的領(lǐng) 先者。作為國際化的大公司，公司的管理當(dāng)局面臨著一個(gè)新的挑戰(zhàn)：對(duì)一家遍布世界各地、擁有 21萬名員工的公司，你如何加以

19、組織？這家公司需要經(jīng)常性地將經(jīng)營業(yè)務(wù)從一個(gè)國家轉(zhuǎn)換到另 一國家，而它又試圖使其各項(xiàng)經(jīng)營都能共享技術(shù)和產(chǎn)品。公司的董事長珀西巴內(nèi)韋克（）認(rèn)為他已經(jīng)找到了答案。他在公司內(nèi)大幅度地精簡了公司總部的職員，同時(shí)大力推行一種兩條指揮鏈的結(jié)構(gòu)，使所有的員工同時(shí)接受所在國經(jīng)理和所屬業(yè)務(wù)經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)。公司大約有100個(gè)不同國家的經(jīng)理，在其 董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)營著原來的國內(nèi)公司，這些 經(jīng)理大部分是其所工作國度的公民。另外，公司配備了 65名全球經(jīng)理人員，將他們組織到8個(gè)集團(tuán)中：運(yùn)輸集團(tuán)、過程自動(dòng)化與工程集團(tuán)、環(huán)境裝置集團(tuán)、金融服務(wù)集團(tuán)、電子設(shè)備集團(tuán)，以及三個(gè)電力事業(yè)集團(tuán)，即發(fā)電、 輸電和配電集團(tuán)。巴內(nèi)韋克 認(rèn)為，這種結(jié)構(gòu)有利于高級(jí)經(jīng)理利用其他國家的技術(shù)。比如，格哈特舒爾邁耶，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)美國業(yè)務(wù)和自動(dòng)化集團(tuán)事業(yè)的德國人，使用瑞士公司開發(fā)的技術(shù)服務(wù)于美國公司的汽輪機(jī)制造，或者使用歐洲地區(qū)的技術(shù)將美國密歇根州的核反應(yīng)堆轉(zhuǎn)換為沼氣發(fā)電廠。問題：1. 請(qǐng)畫圖說明 公司采用的是哪種類型的組織結(jié)構(gòu)？這種結(jié)構(gòu)的突岀特點(diǎn)與有效運(yùn)行的 必要條件是什么？2. 請(qǐng)依據(jù)案例材料分析公司采用這種結(jié)構(gòu)形式的原因與作用，其優(yōu)點(diǎn)與可能存在的問題是什么？分析思路：結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與選擇必須