激勵性薪酬方案

1、鼓勵性薪酬方案及其要點HRM050104通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠： 了解提成方案的問題和應(yīng)對方法;學(xué)會收益分享方案的制定步驟；認(rèn)識中高層的鼓勵性薪酬方案清楚職工持股方案的條件和依據(jù);掌握績效薪酬方案的實施要點；熟知獎金設(shè)計方案的原那么。鼓勵性薪酬方案及其要點一、提成方案【案例】王強的困境某保健品公司主要替其他保健品生產(chǎn)廠家銷售各類產(chǎn)品，因為業(yè)務(wù)量很大，新聘了業(yè)務(wù)員王強。王強到公司后，工作非常努力。但他很快發(fā)現(xiàn)，無論自己多么努力，總是達(dá)不到很好的業(yè)績，而兩個老職工的業(yè)績總是非常好。好在公司里無論新老職工，每個月都是按銷售額的 6%提成，王強的心里也就平衡了，認(rèn)為只要自己繼續(xù)努力，總 可以得到和兩

2、個老職工一樣高的薪酬待遇。然而，又過了一段時間，王強發(fā)現(xiàn)他根本不可能做出和兩個老職工一樣的業(yè)績。 公司在眾多的平面媒體上進行了廣告宣傳，但留下的聯(lián)系都是老業(yè)務(wù)員的辦公 ，老業(yè)務(wù)員自然先接觸客戶。企業(yè)規(guī)定誰接到客戶誰來盯，這樣新職工就無法享有企業(yè)資源，只能到處跑業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)額提升得十分緩慢。為了解決這個問題，王強屢次和公司管理層溝通交涉，希望可以共同享用公司資源。雖然公司了解他的困境， 但由于兩個老業(yè)務(wù)員握有公司的大量老客戶，公司不敢輕易得罪他們，所以也是一籌莫展。王強面臨的問題也是很多公司的業(yè)務(wù)部門面臨的共同問題，其包含兩個層面：F公司資源的不平等享用公司在電視、報紙、雜志等平面媒體上進行大量廣

3、告投資，帶來的客戶資源本應(yīng)屬于整個公司享有，但在老業(yè)務(wù)員壟斷的情況下，變成了他們的專有資源，不但新業(yè)務(wù)員不能分享，公司也不能擁有。r 提成方式不科學(xué)企業(yè)對新老業(yè)務(wù)員實行一刀切的提成比例，看似平等，但會因資源分配的不平等而導(dǎo)致實際結(jié)果的不平等。 新老職工、新老客戶提成比例都一樣，老職工就會失去積極性，坐享其 成，這對企業(yè)的開展十分不利。r片面的解決方法單設(shè)接聽的業(yè)務(wù)秘書，由業(yè)務(wù)秘書對企業(yè)資源進行平均分配。這種解決方式不完全合理，原因有二：首先，業(yè)務(wù)秘書可能根據(jù)個人關(guān)系的親疏不公平分配資源，甚至?xí)l(fā)業(yè)務(wù)員對業(yè)務(wù)秘書的“人脈之爭；其次，即使企業(yè)制定規(guī)那么， 要求業(yè)務(wù)秘書按規(guī)那么分配資源， 但客戶還

4、存在大小、 優(yōu)劣之分，業(yè)務(wù)員的能力和情況也大不相同，絕對的平均分配不但使好的業(yè)務(wù)員得不到施展才能的時機，也可能使企業(yè)丟掉優(yōu)良的客戶資源。區(qū)域規(guī)劃。即規(guī)定業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)活動區(qū)域，減少彼此間的競爭。 但是，劃片的方法有多種，可以按地域劃分，也可以按工作性質(zhì)劃分，稍有不慎就會出現(xiàn)重疊、區(qū)域不明、區(qū)域空 白等問題。*根本的解決方法要從根本上解決這個問題，就必須實行公司資源的獨立方案，即把公司通過廣告吸引過來的資源單列出來，另行處理。具體說來，方法如下：第一，在確定提成比例時， 對職工自己開拓的客戶給予較高的提成比例，對通過公司廣告吸引來的客戶給予較低的提成比例；第二，對同一個業(yè)務(wù)員，可以給其新開拓的第一

5、單業(yè)務(wù)較高的提成比例，而其后難度相對較小的其他業(yè)務(wù)給予較低的提成比例；員先進行選擇，而業(yè)務(wù)員的排序需要根據(jù)銷售業(yè)績定期調(diào)整。二、收益分享方案收益分享是薪酬方案的重要內(nèi)容之一，分享手段也是多種多樣的。概括來說，主要有以下幾種：T 企業(yè)與職工分享超額利潤企業(yè)與職工共同分享超額利潤是企業(yè)經(jīng)常采用的一種收益分享手段。【案例】企業(yè)提升成品率的改革一家企業(yè)專門生產(chǎn) PCB線路板，企業(yè)能否盈利主要取決于成品率的上下，即成功生產(chǎn)制造的產(chǎn)品比例。一直以來，該企業(yè)的成品率都徘徊在80%- 90%勺水平，盈利空間不大。為了提升成品率，企業(yè)實行了一項改革， 把整個PCB生產(chǎn)流程分成九道工序， 上下工序 之間轉(zhuǎn)變成供貨

6、商和購置者的關(guān)系，在每一道工序的結(jié)算中，影響上道工序銷售利潤的一個重要因素就是成品率。同時，企業(yè)按照比行業(yè)平均水平稍高的標(biāo)準(zhǔn)，制定了基準(zhǔn)成品率一一93%即以93%勺成品率作為基準(zhǔn)，超出的利潤職工與企業(yè)三七 分成，實現(xiàn)企業(yè)與職工的收益分享。在上面的案例中，企業(yè)通過與職工收益分享的鼓勵手段，成功提升了產(chǎn)品成品率。r 其他手段除此了分享超額利潤，企業(yè)還可以采用配車、培訓(xùn)等多種手段鼓勵職工。企業(yè)收益分享方案的制定，一般包括以下步驟：r 確定方案的總體目標(biāo)企業(yè)要制定收益分享方案，首先要確定方案的總目標(biāo)，明確收益分享要到達(dá)的目的。尸定義具體的績效測量標(biāo)準(zhǔn)確定好方案的總目標(biāo)后，企業(yè)接下來要定義具體的績效測量

7、標(biāo)準(zhǔn)，明確企業(yè)與職工分享收益的標(biāo)準(zhǔn)和份額。F確定基金規(guī)模企業(yè)要計算好基金的規(guī)模，既不可過分?jǐn)D壓企業(yè)盈利空間，也不可定得太小，使職工喪失積極性。F 決定雇員內(nèi)局部配收益額的采用方法企業(yè)要在實踐中具體兌現(xiàn)企業(yè)的承諾，實現(xiàn)收益分享，這時要注意采取適宜的方法在職工內(nèi)局部配收益額。三、中高層的鼓勵薪酬方案中高層管理干部是企業(yè)的核心成員，對企業(yè)的生存與開展至關(guān)重要，因此企業(yè)要十分重視中高層的鼓勵性薪酬方案。中高層的鼓勵性薪酬方案一般分為三種：年終分紅、股票和期權(quán)和年薪制。r 定義年終分紅是常見的短期鼓勵性方案，形象地說，就是企業(yè)的中高層管理人員承包企業(yè)的利潤，在規(guī)定時間內(nèi)實現(xiàn)承包目標(biāo)之后，按照預(yù)先約定分享

8、獲得的利潤。F 比例企業(yè)的年終分紅比例一般在 5% 15%之間，局部分紅力度較大的企業(yè)可以到達(dá)20%左右。廠操作方法企業(yè)在對分紅多少進行排序時，不能完全按照工資級別排序， 把分紅變成純粹的工資補充，而應(yīng)根據(jù)績效考核的結(jié)果進行分紅。F定義企業(yè)給予中高層管理人員在一定時間內(nèi)以特定價格購置一定數(shù)量股份的權(quán)利，并在將來獲利，這就是企業(yè)利用股票和期權(quán)對中高層管理人員進行長期鼓勵的薪酬方案。價值的認(rèn)定和實現(xiàn)同為長期鼓勵手段， 股票和期權(quán)在價值的認(rèn)定和實現(xiàn)方面卻有所不同。 一般而言，管理 層持股應(yīng)使用管理層的獎金購置， 通過分紅、股票兌現(xiàn)等方式實現(xiàn)持股人的收益； 而期權(quán)往 往是約定的股票價格和份額，通過市值

9、差額實現(xiàn)。企業(yè)制定鼓勵性薪酬方案時，另一個經(jīng)常采用的手段就是年薪制，即支付薪酬時以年薪作為計算單位，年薪總額為根本年薪、績效年薪、風(fēng)險年薪、福利的總和。F適用群體一般而言，年薪制適用于對企業(yè)高層管理人員進行鼓勵?！景咐侩p贏的薪酬鼓勵某企業(yè)剛剛改制，規(guī)模不大，正在生存線上徘徊。為了讓企業(yè)渡過難關(guān)，董事會新聘了一個知名的企業(yè)管理人，并約定：根本年薪為12萬元，按月分發(fā)；完成董事會規(guī)定利潤的 95徹可以拿到績效年薪，超額 20%績效年薪為超額局部利潤 的5%超額50%及以上，績效年薪為上述績效年薪加上20%以上局部利潤的15%如果圓滿完成董事會規(guī)定的任務(wù)，就可以獲得風(fēng)險年薪，為該段績效年薪的三倍；

10、 另外，公司董事會將根據(jù)目標(biāo)完成情況決定其年終福利。一年過去了，該企業(yè)超額完成了規(guī)定任務(wù)， 獲得了巨大利潤，順利渡過了生存 危險期，管理人也拿到了很高薪酬，雙方皆大歡喜。在上面的案例中，企業(yè)對管理人實行年薪制，并對管理人完成的利潤進行績效考核， 同 時制定相應(yīng)的績效年薪， 不但調(diào)動了管理人的工作積極性， 也為企業(yè)帶來了巨大利潤， 實現(xiàn) 了雙贏。四、生產(chǎn)工人的鼓勵薪酬方案企業(yè)對生產(chǎn)工人的鼓勵性薪酬方案，主要表達(dá)為計件工資和計時工資兩種方式。計件工資是企業(yè)對生產(chǎn)工人常常采用的鼓勵方式，它便于計算，易于理解，計量原那么公平，因而有著很好的鼓勵效果。計件工資同時存在缺乏之處，突出表現(xiàn)在計件工資的計件標(biāo)

11、準(zhǔn)和工資率難以準(zhǔn)確確定 上，并且修訂過程非常繁瑣。另外，一些企業(yè)為了提高利潤，隨意更改計件標(biāo)準(zhǔn)，大大影響 了企業(yè)的誠信。因此，要采用計件工資的鼓勵方式，企業(yè)就要事前定好工資率和計件標(biāo)準(zhǔn)。計時工資即確定工人的標(biāo)準(zhǔn)工時，以此作為發(fā)放薪酬的依據(jù)。采用計時工資，企業(yè)一定要制定出量化的標(biāo)準(zhǔn)，否那么會出現(xiàn)磨洋工的現(xiàn)象， 具體標(biāo)準(zhǔn)可 以參照行業(yè)情況。最好的標(biāo)準(zhǔn)是讓多數(shù)人通過努力可以完成，少數(shù)精英稍加努力便可完成, 還有少局部人無法完成。五、職工持股方案一般而言，企業(yè)可以采用職工持股方式鼓勵職工的條件有：第一，實現(xiàn)“利益一致化；第二，雇主出賣公司，由職工收購；第三，原有出資者不愿繼續(xù)經(jīng)營，職工買下他的股份；第

12、四，企業(yè)要關(guān)閉的一個分公司或子公司，由職工收購；第五，公司瀕臨倒閉，由職工收購公司股份；第六，家族公司無人繼承，又不愿被其他公司兼并，股東把公司賣給職工，可以獲得稅收上的優(yōu)惠；第七，職工沒干勁，公司業(yè)績不好；第八，公司經(jīng)營面臨困境。雖然職工持股可以給企業(yè)帶來諸多好處，但很多企業(yè)并不愿意采用這一方式鼓勵職工。究其原因，主要有三個：首先，效益不錯，不愿與職工分享利潤；其次，很多職工重視短期利益， 難以看到長遠(yuǎn)利益，在某些情況下不愿持股，而更愿意獲取現(xiàn)金；最后，受多種因素的制約，有一定風(fēng)險。五、職工持股方案一般而言，企業(yè)可以采用職工持股方式鼓勵職工的條件有:第一，實現(xiàn)“利益一致化；第二，雇主出賣公司

13、，由職工收購；第三，原有出資者不愿繼續(xù)經(jīng)營，職工買下他的股份；第四，企業(yè)要關(guān)閉的一個分公司或子公司，由職工收購；第五，公司瀕臨倒閉，由職工收購公司股份；第六，家族公司無人繼承，又不愿被其他公司兼并，股東把公司賣給職工，可以獲得稅收上的優(yōu)惠；第七，職工沒干勁，公司業(yè)績不好；第八，公司經(jīng)營面臨困境。雖然職工持股可以給企業(yè)帶來諸多好處，但很多企業(yè)并不愿意采用這一方式鼓勵職工。究其原因，主要有三個：首先，效益不錯，不愿與職工分享利潤；其次，很多職工重視短期利益， 難以看到長遠(yuǎn)利益，在某些情況下不愿持股，而更愿意獲取現(xiàn)金；最后，受多種因素的制約，有一定風(fēng)險。六、績效薪酬方案績效薪酬是企業(yè)依據(jù)職工個人或組

14、織的績效而增發(fā)的獎勵性薪酬。企業(yè)績效薪酬的實施取決于績效管理體系的建立，績效指標(biāo)的制定是企業(yè)績效管理體系的核心內(nèi)容。制定績效薪酬的依據(jù)有兩個：r組織因素即組織的效益、部門的表現(xiàn)，F(xiàn)個人因素即個人的能力、創(chuàng)造的效益?？冃匠暝谡w收入里所占的比例受企業(yè)性質(zhì)、崗位重要程度、個人業(yè)績等因素的綜合影響，比擬復(fù)雜，企業(yè)應(yīng)靈活掌握。為了讓績效薪酬合理，起到有效的鼓勵作用，企業(yè)可以實施風(fēng)險工資方案，即實行浮開 工資，計算公式為：工資總額=根底工資X績效系數(shù)公平的績效薪酬李小姐在一家銷售公司工作， 公司實行完全的風(fēng)險薪酬， 即公司只給職工提供 名片和產(chǎn)品介紹，職工按照其銷售額提成。雖然在這樣的公司工作風(fēng)險很大

15、，但李小姐卻對自己的薪酬十分滿意，認(rèn)為薪酬制度充分表達(dá)了公平原那么，真正做到了個人能力決定個人收入。該銷售公司根據(jù)自身的業(yè)務(wù)性質(zhì)，實施完全的風(fēng)險薪酬， 績效薪酬設(shè)置比擬合理， 起到了很好的鼓勵作用。r清晰明確的戰(zhàn)略目標(biāo)在制定績效薪酬時，企業(yè)首先要有清晰明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確績效考核的側(cè)重內(nèi)容。企業(yè)只有明確自身戰(zhàn)略目標(biāo)，并以此為依據(jù)制定績效考核指標(biāo)，確定個人考核指標(biāo)，才能實現(xiàn)績效薪酬的初衷。F 確定考核重點企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍很廣，不同部門的職工從事的工作各有不同，因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合崗位情況，確定績效考核的重點， 從而指導(dǎo)職工的努力方向， 實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。F考核結(jié)果與薪酬掛鉤考核是為了確

16、定績效薪酬，企業(yè)不能只考核不兌現(xiàn)，而應(yīng)該切實地將考核結(jié)果與薪酬掛 鉤，讓職工重視考核，努力達(dá)成工作目標(biāo)?？冃匠攴桨笇嵤┮c： 清晰明確的戰(zhàn)略目標(biāo)； 確定考核重點； 考核結(jié)果與薪酬掛鉤； 績效薪酬的范圍要適當(dāng)?shù)膶? 要充分交流； 組織文化的支持； 積累經(jīng)驗后再推廣； 做好應(yīng)對困難問題的準(zhǔn)備。r 績效薪酬的范圍要適當(dāng)?shù)膶捚髽I(yè)在制定績效薪酬的范圍時，要留出適當(dāng)?shù)目臻g， 即績效薪酬的范圍要足夠大，以便拉開距離，表達(dá)出績效薪酬的層級和優(yōu)越性。F要充分交流企業(yè)要很好地實施績效薪酬戰(zhàn)略，就必須保證溝通渠道暢通。企業(yè)內(nèi)部可以充分交流， 及時發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)經(jīng)驗，改進績效評估體系。r 組織文化的支持企業(yè)要有足夠

17、的文化作為績效薪酬的支撐，這樣的績效薪酬體系才有依托和生命力。F 積累經(jīng)驗后再推廣在正式實行績效薪酬方案前，建議先試行三個月，讓職工有一個適應(yīng)期和過渡期，同時認(rèn)真積累相關(guān)數(shù)據(jù)，提高績效薪酬制度的科學(xué)性、合理性和可操作性。F做好應(yīng)對困難問題的準(zhǔn)備任何制度的改革都不會一帆風(fēng)順，績效薪酬制度也是如此， 因此企業(yè)要預(yù)先想到困難和問題，做好應(yīng)對預(yù)案。七、獎金設(shè)計方案獎金工程的設(shè)計一定要表達(dá)公司的戰(zhàn)略意圖和價值導(dǎo)向。在設(shè)計具體工程時，獎金工程可以分為五類：F 考評獎金一定時間內(nèi)根據(jù)考評結(jié)果發(fā)放考評獎金。F工程獎金完成一項任務(wù)后發(fā)放工程獎金。r 年終獎金根據(jù)全年業(yè)績情況發(fā)放年終獎金。F全勤獎金全勤職工獲得全

18、勤獎金。F 特別奉獻獎金針對特定事情，及時設(shè)立特別奉獻獎金。海爾的技術(shù)革新海爾的焊工王啟明通過努力，對焊接技術(shù)進行了改進， 不但大大節(jié)約了企業(yè)成本，同時提高了企業(yè)的工作效率。為了獎勵王啟明的這一奉獻，海爾將這一技術(shù)命名為啟明焊槍。在啟明焊槍的鼓舞下，海爾涌現(xiàn)了很多的技術(shù)創(chuàng)造和革新。通過對王啟明的獎勵，海爾明確地表達(dá)了企業(yè)意圖，傳達(dá)給職工一個強烈的信號一一企 業(yè)主張技術(shù)革新，促成了企業(yè)技術(shù)創(chuàng)造和革新的成功。獎金設(shè)立的十大原那么分別為：F獎勵徹底解決問題的行為對于能夠徹底解決問題而不是只圖眼前利益的行為，要給予獎勵。W 獎勵敢于承當(dāng)風(fēng)險的人對于勇敢承當(dāng)風(fēng)險而不是回避風(fēng)險的人，要給予獎勵。F 獎勵善用創(chuàng)造力的人 對于善用創(chuàng)造力而不盲從的人，要給予獎勵。F 獎勵果斷的行為對于果斷的行為要給予獎勵，杜絕光說不做的行為。F獎勵多動腦筋的人對于多動腦筋而不一味蠻干的人，要給予獎勵。F獎勵使事情簡化的行為對于使事情簡化而不是復(fù)雜化的行為，要給予獎勵。F 獎勵