煤礦專業(yè)技能人才培養(yǎng)管理模式研究

1、煤礦專業(yè)技能人才培養(yǎng)管理模式研究煤礦企業(yè)要實(shí)現(xiàn)跨越式的開展，必須走依靠科技進(jìn)步、 人才強(qiáng)企道路。要建設(shè)高產(chǎn)高效的大型現(xiàn)代化礦井，不僅需 要一流的裝備、先進(jìn)的技術(shù)、精細(xì)的管理，更需要一大批具 有高素質(zhì)、高技能，復(fù)合實(shí)用型、專業(yè)知識(shí)型人才。當(dāng)前煤 礦在依靠科技進(jìn)步中，礦井機(jī)械化程度均是在快速升級(jí)提 高，而高、新、精、設(shè)備操作駕馭和維修、維護(hù)保養(yǎng)很難快 速跟進(jìn)，顯然是不能適應(yīng)企業(yè)開展需求。那么如何才能破解 企業(yè)急需高技能人才缺乏難題，現(xiàn)粗淺談點(diǎn)兒自己的看法。一、糯東煤礦專業(yè)技能人才匱乏成因思考一低起點(diǎn)用工和培訓(xùn)舞弊導(dǎo)致人才斷檔。早年煤礦開采多為延續(xù)了粗放型開采，那時(shí)招錄用職 工，特別是井下一線礦工多

2、以“壯勞力為標(biāo)準(zhǔn)，根本上不考 慮文化程度要求。入礦之后在崗前培訓(xùn)上，簡(jiǎn)單接受教育， 便開始從事煤礦工作。到了上世紀(jì)八九年代由于煤炭市場(chǎng)的 低靡，煤礦工人收入跌入谷峰冰點(diǎn)，這給本來就高風(fēng)險(xiǎn)、重 體力勞動(dòng)的井下行業(yè)而言，簡(jiǎn)直就是雪上加霜，所形成的以 初中文化為招工基準(zhǔn)，也只是形同虛設(shè)。同時(shí)煤礦企業(yè)為了 降低本錢，在技能培訓(xùn)上大多以辦證上為目的，至打現(xiàn)場(chǎng)考 試上領(lǐng)一張?jiān)嚲?，照著企業(yè)培訓(xùn)科室已準(zhǔn)備好的答案敷 衍潦草簡(jiǎn)單填寫交卷，走走過場(chǎng)，在30歲一45歲這個(gè)年齡階段扛大梁技術(shù)工人出現(xiàn)了人才斷檔。二設(shè)備升級(jí)快駕馭維修者很難快速跟進(jìn)。翻開采礦業(yè)近百年記載，早年多為延續(xù)了粗放型開采。 隨著進(jìn)入新千年后，國家

3、加大對(duì)資源的整合，促使一大批大 中型煤炭企業(yè)，得到了加速開展的“絕佳良機(jī)。但是，企業(yè)飛 速開展與依靠科技提升生產(chǎn)力是密切相關(guān)的。加大投入井下 和地面的生產(chǎn)設(shè)施得到徹底的改善，采掘機(jī)械化到達(dá)100% <換言而說，高科技裝備可以用金錢“先買現(xiàn)賣，而設(shè)備駕馭者 不可能到達(dá)隨著設(shè)備的升級(jí)就而快速跟進(jìn)。形成了生產(chǎn)一線 設(shè)備駕馭維修維護(hù)保養(yǎng)者，以及有能力處理機(jī)械故障者是少 之甚少，專業(yè)技能人才出現(xiàn)了奇缺。雖然近些年煤炭企業(yè)有 所重視職工的培養(yǎng)工作， 也取得了不錯(cuò)效果，但突出技能型、 實(shí)用型的培養(yǎng)，步伐還不夠快，力度還不夠大，尤其是高技 能專業(yè)人才培養(yǎng)，比擬滯后，難以滿足當(dāng)今飛速開展煤炭企 業(yè)的所需。

4、二、煤礦專業(yè)技能人才快速培訓(xùn)及應(yīng)對(duì)措施一抽象的采礦知識(shí)，貼近實(shí)物開展教課培訓(xùn)。眾多煤礦企業(yè)大都對(duì)入礦一線工作的職工，采取在本礦 培訓(xùn)處接受初始井下知識(shí)培訓(xùn)。但來自農(nóng)村中青年壯勞力本 來對(duì)煤礦都十分生疏，加上單純抽象的理論培訓(xùn)，聽后時(shí)常 是一頭霧水不知所云，即便有的稍聽得懂了些，但到時(shí)也操 作不好，難以到達(dá)培訓(xùn)的預(yù)期效果。那么，我們有沒有解決 職工掌握不牢，培訓(xùn)兩張皮的方法呢？答案是可采取實(shí)物培 訓(xùn)。近來興安煤業(yè)糯東煤礦集眾家煤炭企業(yè)培訓(xùn)所長，創(chuàng)新 井下培訓(xùn)課程。采區(qū)、掘進(jìn)頭等多條巷道集。把礦井下的綜 采轉(zhuǎn)載機(jī)、破碎機(jī)、溜子、采煤機(jī)和綜采支架，以及其它絞 車、開關(guān)等礦用設(shè)備依次布置在各自的巷道。

5、在此可以進(jìn)行 風(fēng)煤鉆、風(fēng)錘鉆、小型絞車操作等實(shí)際操作；采區(qū)采面巷道 里的員工可以在講師講解指導(dǎo)下親手對(duì)轉(zhuǎn)載機(jī)、破碎機(jī)、溜 子、采煤機(jī)組和綜采支架等進(jìn)行操作、維修體驗(yàn)。成功開辟 了煤礦企業(yè)培訓(xùn)之先河。通俗易懂的培訓(xùn)改變了以往生硬理 論模式，使剛?cè)氲V一線的職工及普通崗位職工在培訓(xùn)之后， 對(duì)設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)、操作水平都有了質(zhì)的飛躍，它的成功也必 將為煤礦企業(yè)教育培訓(xùn)起到積極的推進(jìn)作用。二菜單式高位嫁接培訓(xùn)快速培訓(xùn)專業(yè)技能急需人才 在煤礦機(jī)電、運(yùn)輸、通風(fēng)和機(jī)組司機(jī)及設(shè)備維修工這些 特殊崗位，以往也只是需要稍有些文化程度的職工即可，但 隨著高尖科技設(shè)備不斷地落戶到煤礦，電腦編程與電子真空 管操控與以往設(shè)備操

6、作有著天壤之別，那些只有淺薄技能的 特殊崗位職工，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)當(dāng)今快速開展的煤炭企業(yè)， 而且他們專業(yè)技能在較短時(shí)間很難跟的上。核心系統(tǒng)一旦出 了故障，設(shè)備只能是“帶病運(yùn)轉(zhuǎn)，等待生產(chǎn)廠家派技術(shù)工程 技術(shù)人員解決處理。在采煤工作面，自液壓操作手柄改為電 子遙控后，也斷不了要經(jīng)常請(qǐng)廠家技術(shù)人員跟班效勞等問 題。這樣的生產(chǎn)方式不僅直接或間接的制約了生產(chǎn)，而且還需付出昂貴的維修維護(hù)費(fèi)用那么在設(shè)備的升級(jí)的同時(shí)，如何快速解決技術(shù)特殊崗位 工和工程人員技術(shù)跟進(jìn)的問題？答案可采取“菜單式和“高 位嫁接培訓(xùn)，快速培育實(shí)用型、復(fù)合型落地外鄉(xiāng)人才。 礦充 分發(fā)揮企業(yè)培養(yǎng)高技能人才的主體作用，依托本企業(yè)教育培 訓(xùn)中心

7、和技師優(yōu)勢(shì)，實(shí)施培養(yǎng)工程，健全了礦、區(qū)隊(duì)三級(jí)培 訓(xùn)體系，從提高文化知識(shí)、平安技能、作業(yè)水平、職業(yè)素質(zhì) 和創(chuàng)新能力入手，強(qiáng)化上崗培訓(xùn)和崗位技能培訓(xùn)，分專業(yè)、 分系統(tǒng)把為特殊崗位選送到本企業(yè)教培中心，開展新工藝、 新設(shè)備、新技術(shù)、新方法的培訓(xùn)。鼓勵(lì)職工學(xué)習(xí)的積極性，把培訓(xùn)情況作為個(gè)人績(jī)效考核的重要內(nèi)容，與績(jī)效工資掛鉤。積極組織各種形式的職業(yè)技 能競(jìng)賽，積極開展崗位練兵、崗位培訓(xùn)、技術(shù)比武活動(dòng)，促 進(jìn)崗位成才，努力培養(yǎng)一大批技術(shù)技能型、 復(fù)合技能型人才， 加快技能勞動(dòng)者向高技能人才轉(zhuǎn)變的步伐。針對(duì)當(dāng)前高科技設(shè)備升級(jí)快，操作維修維護(hù)高技能人員 匱乏，需要借助提供設(shè)備廠家售后效勞的現(xiàn)狀，制定出了高 技能

8、人才培養(yǎng)目標(biāo)和長遠(yuǎn)目標(biāo)規(guī)劃，采取揚(yáng)長避短，堅(jiān)持走 跳躍式“高位嫁接之術(shù)，快速培育企業(yè)急需人才。在全礦挑選大中專工程技術(shù)核心骨干，以及取得高中級(jí)工、技師和有相應(yīng)水平的“煤秀才、“土專家和有著“獨(dú)門絕技 能熟練掌握本關(guān)鍵技術(shù)悟性高的職工，不定期分批到各提供 設(shè)備廠家取經(jīng)學(xué)習(xí)，從而培育技術(shù)技能型、復(fù)合技能型和知 識(shí)技能型與設(shè)備升級(jí)行成共頻同步提升的人才。目前已選派 集成化機(jī)電技術(shù)人員到提供設(shè)備的上海、常州、重慶等廠家 學(xué)習(xí)。與此同時(shí)，加強(qiáng)與大中專院校聯(lián)合，依托現(xiàn)代遠(yuǎn)程技 術(shù)、信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)數(shù)據(jù)傳輸技術(shù)，開展遠(yuǎn)程職業(yè)培訓(xùn)，充分 開發(fā)和利用教育資源，培養(yǎng)更多的高技能本企落地生根人 才，挑起各專業(yè)口操作維修

9、維護(hù)保養(yǎng)重任。把本企業(yè)最優(yōu)秀的“煤秀才、土專家和技能人才送出去 取經(jīng)學(xué)習(xí)，培育本企落地生根高技能人才，既有效地解決了 高企業(yè)人才斷檔問題，又可防止他鄉(xiāng)外來人員水土不服造成 的倒戈跳槽，實(shí)現(xiàn)了一舉兩得相互共贏的目的。同時(shí)此舉措 也迎合了中華全國總工會(huì)提出的：“開展依靠職工，開展為了職工，開展成果與職工共享的要求，最終起到了利民利企的 效果，進(jìn)一步促進(jìn)了煤炭企業(yè)的和諧開展和科學(xué)開展！三、建立吸引人才的鼓勵(lì)機(jī)制一樹立正確的用人觀念1.全面人才觀。從狹隘的人才觀到全面的人才觀，即從 單純的技術(shù)人才觀到多樣性、多層次性的全面人才觀。由于歷史與社會(huì)的原因，煤礦企業(yè)普遍認(rèn)為人才就是指 技術(shù)人才。他們將企業(yè)經(jīng)

10、營中的諸多問題歸根于缺乏技術(shù)人 才。這種狹隘的人才觀，使煤礦企業(yè)形成一種對(duì)技術(shù)人才的 依賴性，難以發(fā)現(xiàn)自身面臨的真實(shí)問題，也不重視人才管理體制的系統(tǒng)建設(shè)，從而使企業(yè)難以獲得長期穩(wěn)定的開展。技術(shù)人才對(duì)企業(yè)經(jīng)營的成敗當(dāng)然很關(guān)鍵，我們也確實(shí)看 到這樣的情況：一個(gè)技術(shù)上的突破，會(huì)使企業(yè)面貌煥然一新。 但這種情況是有條件的，它并不發(fā)生于大多數(shù)企業(yè)中。多數(shù) 的情況是企業(yè)在有序的運(yùn)作中推進(jìn)技術(shù)進(jìn)步和創(chuàng)新，技術(shù)人 才也只是煤礦企業(yè)開展中一個(gè)重要的方面。建立全面的人才觀是煤礦企業(yè)吸引人才留住人才的基 本前提。1 人才是多樣性的：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的方方面面都需 要不同的各種各樣的人才。除技術(shù)人才外，還有管理人才、

11、市場(chǎng)營銷人才、公關(guān)人才等等。應(yīng)該說，一切具有可為企業(yè) 開展所用的特殊技能或才干的人都是企業(yè)的人才。2人才是多層次性的：企業(yè)經(jīng)營中，各種人才應(yīng)居于 企業(yè)組織的不同層次。他們可以是高層的管理者，也可以是 生產(chǎn)經(jīng)營第一線的員工；可以是高級(jí)的技術(shù)開發(fā)的專家，也 可以是技能嫻熟的工人。全面的人才觀可以克服狹隘人才觀的弊端。糯東煤礦全 面分析人力資源方面所面臨的問題和機(jī)遇，從制度上建立起 完整的人才體系，有針對(duì)性地招攬切實(shí)需要的適用人才。2 .揚(yáng)長避短，不拘一格降人才正確理解應(yīng)試者和空缺職位之間的差距，對(duì)人才的態(tài)度 應(yīng)從“人才完美到“人才不完美由于各種原因，企業(yè)有一種人才完美的錯(cuò)覺，甚至對(duì)人才有一種神秘感

12、，認(rèn)為人才應(yīng)是 全能的完人，把企業(yè)的開展寄托于個(gè)別的“完人或“能人身 上，形成了一種對(duì)人才的依賴心理。其實(shí)，對(duì)企業(yè)而言，人 才就是具有能為企業(yè)所用的一技之長的人。他也許在某些方 面能力突出，但在其它方面表現(xiàn)平平，他也會(huì)有他的弱點(diǎn)、 缺乏?？偠灾?，人無完人，進(jìn)人不能一味追求高、精、尖， 在絕大多數(shù)情況下，追求的是各類人才的合理搭配。只有打 破人才完美的觀點(diǎn)，企業(yè)才能自覺地完善管理體制和建立人 才流動(dòng)的機(jī)制，而不是把開展寄托于個(gè)別的“完人或“能人身上。同時(shí)，它還有助于企業(yè)形成系統(tǒng)管理的觀念。3、充分考慮人才的需求，制定相配備的鼓勵(lì)政策轉(zhuǎn)變片面的“人才的需求觀，從人才“需要事業(yè)到人才“要 事業(yè)，也

13、要生活。糯東煤礦認(rèn)為人才追求的只是成功的事業(yè)， 他們不在乎物質(zhì)需求。 在方案經(jīng)濟(jì)體制下，這或許是正確的： 因?yàn)橐磺芯诜桨赴才胖?，追求是沒有用處的。然而，市場(chǎng) 經(jīng)濟(jì)體制下，個(gè)人的價(jià)值觀，以及社會(huì)對(duì)個(gè)人價(jià)值的判斷都 發(fā)生了巨大的變化，每個(gè)人的個(gè)體生活質(zhì)量上下已成為社會(huì) 衡量其個(gè)人價(jià)值的重要方面。在這種情況下，“要事業(yè)，也要生活成為人才的普遍需要。由于社會(huì)觀念的偏見和企業(yè)財(cái)力 有限，企業(yè)在吸引人才難度本來就很大的情況下，如何采用 有效的方式，吸引適用的人才具有特別的意義。正確的認(rèn)識(shí) 人才的需要，制定相配備的鼓勵(lì)政策，有助于興安煤業(yè)糯東煤礦制定正確的引進(jìn)人才的戰(zhàn)略和政策。4、任人唯賢雖然一直以來，社

14、會(huì)廣泛地批評(píng)“任人唯親，但仍有不少 企業(yè) “唯親近者是用 “唯家族成員是用使企業(yè)開展受到嚴(yán) 重的制約，難以擺脫家族企業(yè)模式。這種情況應(yīng)該糾正，但 與此同時(shí)，也不可走向另一個(gè)誤區(qū)“親者不任；現(xiàn)在糯東 煤礦從內(nèi)部培養(yǎng)、選拔人才，向外招納人才，認(rèn)為“外來的和 尚會(huì)念經(jīng)。其實(shí)，真正的“任人唯賢是不管親疏的，內(nèi)部選 拔人才是一條有效、便捷的用人途徑。由內(nèi)部選拔出來的人 才對(duì)本礦比擬了解包括開展戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景規(guī)劃、企業(yè)文化、井 下條件特性等；個(gè)人的價(jià)值觀念與公司的理念較為一致，能 夠較好的處理各種人際關(guān)系，比擬有助于企業(yè)的開展。從外 部選拔人才也是有效方法。近幾年TCL的吳士宏、榮事達(dá)的 勞倫斯等所謂“空降兵

15、的出現(xiàn)，給很多企業(yè)帶來一個(gè)值得思 考的問題。二創(chuàng)造吸引人才的各種條件糯東煤礦發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，抓住改革的時(shí)機(jī)，有效地利 用企業(yè)有限的資源，以各種方式努力創(chuàng)造吸引人才的條件， 包括物質(zhì)吸引和精神吸引。1 .運(yùn)用薪資、福利考慮到自身的實(shí)力和實(shí)際條件，企業(yè)應(yīng)制定一套有自己 特色的靈活的薪酬制度， 一般可以采取“底薪+獎(jiǎng)金的模式:“底薪可以與企業(yè)原有的薪酬制度統(tǒng)一，根本上差距不大， 而“獎(jiǎng)金可以根據(jù)工作性質(zhì)和人才層次的不同采取不同的計(jì) 量標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)方式。采取這種模式主要從以下兩方面來考 慮：首先，這種模式可以滿足人才日常生活的根本需要，使 他們可以安心專注于本職工作，也可以提供了充分調(diào)動(dòng)人才 積極性所必

16、需的物質(zhì)鼓勵(lì)。這樣既有利于增加企業(yè)對(duì)人才的 吸引力，也符合中小企業(yè)的能力和條件。其次，企業(yè)的特點(diǎn)決定了企業(yè)內(nèi)部人與人之間密切的配 合對(duì)企業(yè)的生存和開展至關(guān)重要。所以在吸引人才的同時(shí)， 企業(yè)也應(yīng)重視協(xié)調(diào)新老員工的關(guān)系。而這種模式由于采取了 和原有工資制度根本一致的“底薪，可以保護(hù)原有職工的工作 積極性，而且由于制度和觀念的變化，大局部人也都可以接 受“人才為企業(yè)做出突出奉獻(xiàn)就應(yīng)獲得高額報(bào)酬的觀點(diǎn)。這 樣企業(yè)在引進(jìn)新人才后不會(huì)引起組織內(nèi)部的不穩(wěn)定，甚至引 起原有人才的流失。針對(duì)不同行業(yè)、不同工作性質(zhì)和處于企 業(yè)組織不同層次、不同崗位的人才，企業(yè)應(yīng)采取不同的評(píng)價(jià) 標(biāo)準(zhǔn)和方式來評(píng)價(jià)人才的績(jī)效和確定“獎(jiǎng)

17、金的數(shù)額，以保證 公平和效率的原那么。1 對(duì)于從事技術(shù)工作的人才：對(duì)于高級(jí)技術(shù)人才可以 根據(jù)他參與的工程為企業(yè)所帶來的效益，以工程提成的方式 給予獎(jiǎng)勵(lì)；而對(duì)于一般的技術(shù)員工或工人可以采取一次性獎(jiǎng)金以鼓勵(lì)他在具體生產(chǎn)或研發(fā)過程中的小創(chuàng)造或小創(chuàng)新(2) 對(duì)于從事管理工作的人才：可以采取“目標(biāo)管理的方 式。制定一定的管理目標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)完成程度以及效果來 確定獎(jiǎng)金數(shù)額。對(duì)于目標(biāo)的制定和考核標(biāo)準(zhǔn)可以由企業(yè)來制訂，也可以由企業(yè)與人才雙方協(xié)商制訂。(3) 對(duì)于從事市場(chǎng)方面工作的人才，可以采取以市場(chǎng)業(yè) 績(jī)?yōu)橐罁?jù)來確定報(bào)酬，同時(shí)可以輔以“目標(biāo)管理方式來鼓勵(lì) 人才在開拓新市場(chǎng)，創(chuàng)造潛在消費(fèi)市場(chǎng)以及推廣企業(yè)知名度

18、 等不能直接計(jì)量的工作。另外，企業(yè)應(yīng)積極參與社會(huì)福利制度的改革和建設(shè)，按 照法律的規(guī)定，根據(jù)自身?xiàng)l件，努力建立較為完善的福利、 勞動(dòng)保障制度。福利可以表達(dá)在住房、 休閑娛樂、醫(yī)療保健、 生活設(shè)施等多方面。并盡可能地為人才解除后顧之憂，例如 幫助解決配偶就業(yè)、調(diào)動(dòng)、子女教育等問題，以增強(qiáng)人才對(duì) 企業(yè)的歸屬感。2. 運(yùn)用職位人是有各種各樣的需求的；根據(jù)馬斯洛的需求層次理論， 人不但有物質(zhì)的需求，也有精神上的需求。因此，創(chuàng)造恰當(dāng) 的非物質(zhì)的條件，也是吸引人才的一種重要的手段。而使人 才在工作中得到滿足是一種行之有效的方法。根據(jù)人才自身 的素質(zhì)與經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的實(shí)際情況，依照企業(yè)的目標(biāo) 策略，給人

19、才設(shè)置挑戰(zhàn)性的工作或職位，使其能夠在工作中得到開展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實(shí)現(xiàn)的需 要，同時(shí)，也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利 于企業(yè)的開展。形成一種良好的人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，可以依據(jù)“能者上，庸者下的原那么，采取公開競(jìng)爭(zhēng)上崗的做法；3、運(yùn)用企業(yè)文化日本的士光敏夫說過：企業(yè)內(nèi)部的共同價(jià)值觀是推動(dòng)企 業(yè)前進(jìn)的動(dòng)力，是看不見的企業(yè)方針、行動(dòng)的準(zhǔn)那么。當(dāng)一個(gè) 企業(yè)的文化真正發(fā)揮作用時(shí)，可以起到其他管理手段達(dá)不到 的作用。永貴能源的企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)員工的潛移默化的作用有著比物質(zhì)的鼓勵(lì)更為有效。企業(yè)文化是一定社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、文 化背景下的企業(yè)，在一定時(shí)間內(nèi)逐步形成和開展起來的穩(wěn) 定、獨(dú)立的價(jià)

20、值觀以及以此為核心而形成了行為標(biāo)準(zhǔn)、道德 準(zhǔn)那么、群體意識(shí)，風(fēng)俗習(xí)慣。一個(gè)企業(yè)的文化，會(huì)強(qiáng)烈影響 一個(gè)企業(yè)對(duì)員工的根本看法，并影響該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng) 導(dǎo)方式、組織的結(jié)構(gòu)及其關(guān)系、企業(yè)控制職能的應(yīng)用方式。而這些都是企業(yè)能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個(gè) 良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成 員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力， 而且是留住和吸引住人才的一個(gè)有效的手段。對(duì)興安煤業(yè)糯 東煤礦而言，其影響效果尤為明顯。4 .其它可以創(chuàng)造的條件現(xiàn)在越來越多的人認(rèn)為企業(yè)不僅是一個(gè)工作勞動(dòng)的場(chǎng) 所，同時(shí)也是重要的社會(huì)交際場(chǎng)所，所以興安煤業(yè)除做好以 上幾方面的工作外，還重

21、視營造一個(gè)積極的、協(xié)調(diào)的環(huán)境和 氣氛，滿足人們這方面的需要，提高對(duì)人才的吸引力。1做好日常管理。創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境整潔、氣氛友善、運(yùn) 作有序、管理標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)形象。2需有一個(gè)長遠(yuǎn)的開展規(guī)劃與方略。由于社會(huì)的壓力，人們?cè)趽駱I(yè)上越來越慎重，他們不僅看重企業(yè)的當(dāng)前狀況更 注重企業(yè)的未來前景及自己身在其中的開展這種開展本身 具有對(duì)未來社會(huì)的適應(yīng)性時(shí)機(jī)。因此企業(yè)不僅要作好當(dāng)前 管理，還必須有一個(gè)長遠(yuǎn)的開展規(guī)劃與戰(zhàn)略。通俗地講企業(yè) 要有一個(gè)“企業(yè)的夢(mèng)同時(shí)企業(yè)還應(yīng)有一個(gè)系統(tǒng)的人才培養(yǎng)與 選拔的體系，它給進(jìn)入企業(yè)的每一個(gè)人一個(gè)“個(gè)人的夢(mèng)，也就 是個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃。除了采用、落實(shí)上述各種吸引人才的措施外，還必須有其他相

22、應(yīng)的方法，以保證人才始終處于 被鼓勵(lì)的狀態(tài)，從而長久地為企業(yè)作出最大的奉獻(xiàn)。3企業(yè)主要是要建立起一套開放的人才流動(dòng)的機(jī)制。企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層次、各個(gè)崗位的人員職位并非終身制，“能上能下優(yōu)勝劣汰，而且外部人員可以適時(shí)進(jìn)入企業(yè)，為企業(yè) 注入新鮮血液，真正做到人才順暢流動(dòng)。三采用多種任用形式1 .內(nèi)部選拔從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才，有利于鼓勵(lì)企業(yè)員工；有 利于培養(yǎng)人才；可靠性強(qiáng)、忠誠度相對(duì)較高。在很多情況下 是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是 要有一套系統(tǒng)的內(nèi)部培養(yǎng)和選拔體系。由于自身?xiàng)l件的限 制，它的選拔對(duì)象相對(duì)較少，所能投入的資金和實(shí)踐也相對(duì) 少，所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點(diǎn)、有針對(duì)性。2 .外部選聘從外部選拔人才可防止“近親繁殖，選擇余地大，有助于 維護(hù)選拔的嚴(yán)肅性，難以擺脫以往不良慣性，能相比照擬公 平的處理企業(yè)長期積累的疑難雜癥。但選拔者應(yīng)把握尺度， 否