戰(zhàn)略性人力資源管理在我國國有財(cái)險(xiǎn)公司中的運(yùn)用

1、戰(zhàn)略性人力資源管理在我國國有財(cái)險(xiǎn)公司中的運(yùn)用一、中國企業(yè)需要戰(zhàn)略性人力資源管理戰(zhàn)略性的人力資源管理與僅僅扮演潤滑劑角色的一般意義上 的人力資源管理不同，它的一個(gè)最重要的特點(diǎn)也就是其戰(zhàn)略性，即圍 繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略以及具體的戰(zhàn)略性經(jīng)營目標(biāo)來設(shè)計(jì)人力 資源管理系統(tǒng)，展開人力資源管理活動(dòng)，并通過人力資源管理活動(dòng)來 調(diào)動(dòng)整個(gè)組織中的所有經(jīng)營單位、部門以及個(gè)人的積極性來確保企業(yè) 戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。一旦企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生變化，則其整體人力資 源管理系統(tǒng)的導(dǎo)向也必須隨之相應(yīng)發(fā)生改變。任何一家企業(yè)的市場競爭力弱以及戰(zhàn)略目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，通常 主要問題在于兩個(gè)方面：一是戰(zhàn)略失誤，即企業(yè)制訂了某種在現(xiàn)有的 資

2、源條件（包括人力資源條件）以及發(fā)展階段無法實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略，或者 是所制訂的戰(zhàn)略前瞻性太差，不符合當(dāng)時(shí)的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)以及技術(shù)發(fā)展 的大趨勢，換言之，企業(yè)所追求的在本質(zhì)上就是一個(gè)注定要失敗的戰(zhàn) 略；而另外一種情況則與企業(yè)的總體人力資源管理水平有關(guān)。 這就是， 盡管企業(yè)的戰(zhàn)略本身沒有問題，但是人力資源管理和開發(fā)的水平比較 差，或者說人力資源管理系統(tǒng)的導(dǎo)向與企業(yè)的戰(zhàn)略要求之間存在沖突 或錯(cuò)位，結(jié)果無法確保戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，導(dǎo)致好的戰(zhàn)略最終流產(chǎn)。在現(xiàn)階段，我們經(jīng)常可以看到，我國有相當(dāng)一部分規(guī)模很大 的國有企業(yè)實(shí)際上既沒有非常清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略，也缺乏市場化的人力資源管理理念以及堅(jiān)實(shí)的人力資源管理基礎(chǔ)和

3、過硬的工具和手段。這兩個(gè)方面的原因共同導(dǎo)致了我國許多大型國有企業(yè) 在市場上面臨越來嚴(yán)重的困境。 盡管產(chǎn)權(quán)關(guān)系的調(diào)整可能最終是解決 企業(yè)動(dòng)力機(jī)制問題以及企業(yè)高層經(jīng)營管理人員的行為目標(biāo)問題的最 根本措施， 但是我們也必須看到， 僅有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的調(diào)整仍然不足以保 證這些企業(yè)的面貌在短期內(nèi)有較大的改善。 大家只要去看一看中國現(xiàn) 在到底有多少企業(yè)掛著股份公司的牌子， 但是卻仍然在行傳統(tǒng)管理之 實(shí)，一切就變得一目了然了。 因此，對我國傳統(tǒng)大型國有企業(yè)的改造， 必須走產(chǎn)權(quán)調(diào)整與戰(zhàn)略管理以及戰(zhàn)略性人力資源管理緊密結(jié)合的道 路，這三者缺其一，我們的預(yù)定目標(biāo)將都會(huì)無法實(shí)現(xiàn)。二、案例背景2002 年 7月 2003年

4、 2 月，我們受某大型國有財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司 某省分公司的委托， 對其省市兩級公司的人力資源管理體系進(jìn)行研究 以及制度的總體設(shè)計(jì)。 在這次為期半年多的研究和咨詢過程中， 我們 深刻地體會(huì)到，戰(zhàn)略性人力資源管理的思想和方法不僅對于這家財(cái)產(chǎn) 保險(xiǎn)公司的管理水平提升和競爭力增強(qiáng)非常有利， 而且對于我國許多 類似的集團(tuán)性老牌國有企業(yè)同樣具有極高的價(jià)值。 因此，我們形成此 文，以期望更多的中國企業(yè)能夠通過戰(zhàn)略性人力資源管理體系的設(shè)計(jì) 來將企業(yè)的管理水平從而競爭能力提升到一個(gè)新的層次。在進(jìn)入該公司之后的一個(gè)多月的時(shí)間里，我們進(jìn)行了詳細(xì)的 調(diào)查研究，包括公司文獻(xiàn)的查閱、工作現(xiàn)場參觀訪問、各層次的深入 訪談以及根據(jù)

5、科學(xué)組織調(diào)查方法設(shè)計(jì)和實(shí)施的全面問卷調(diào)查。 前期調(diào) 研工作完成之后， 我們得出這樣一些印象： 該公司之所以急于改造自 己的人力資源管理體系，主要原因在于：第一，產(chǎn)品市場從壟斷轉(zhuǎn)入 競爭導(dǎo)致公司高層的業(yè)績壓力增加。 該公司在當(dāng)?shù)貛缀跏俏ㄒ坏囊患?財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司，處于絕對的壟斷地位，市場占有率幾乎 100%。而隨 著國家逐步放開保險(xiǎn)市場， 尤其是鼓勵(lì)一些原來屬于區(qū)域性的財(cái)產(chǎn)保 險(xiǎn)公司在全國發(fā)展業(yè)務(wù)， 該公司已經(jīng)明顯感覺到了競爭的壓力， 盡管 在保險(xiǎn)市場不斷擴(kuò)大的情況下，該公司的保費(fèi)收入仍然是在上升的， 但是其市場份額有所下降，而且還有進(jìn)一步下降的趨勢。因此，公司 高層必須采取各種措施確保上級下達(dá)保費(fèi)

6、收入的完成， 同時(shí)力保市場 份額不至于過分下降。第二，在產(chǎn)品市場競爭加劇基礎(chǔ)上，勞動(dòng)力市 場上的競爭也進(jìn)入短兵相接的狀態(tài)。 許多新進(jìn)入該地區(qū)的新興財(cái)產(chǎn)保 險(xiǎn)公司將該公司看成是財(cái)險(xiǎn)行業(yè)的“黃埔軍?！保?以高薪為利器， 從 展業(yè)人員到職能管理人員再到市縣公司經(jīng)理， 對該公司展開了強(qiáng)大的 挖墻腳行動(dòng)，以至于該公司已經(jīng)出現(xiàn)了多起影響極大的人才流動(dòng)事 件。在這種情況下， 該公司原有的人力資源管理模式和方法的落后性 日益突出，公司不得不重新思考自己原來的人力資源管理政策和實(shí) 踐，以求重建新型的人力資源管理體系，迎接競爭挑戰(zhàn)。從更為具體的層面來看，該公司幾種不同類型的人員所反映 出來的主要問題在于： 老板對

7、于人力資源部門現(xiàn)有的工作思路和工作 成效感到不滿意， 已經(jīng)采取的下崗分流、 競聘上崗等等措施盡管有一 定的作用， 但是與公司高層管理人員的期望相距甚遠(yuǎn)； 各個(gè)部門的經(jīng) 理人員工作不夠積極主動(dòng)， 在管理創(chuàng)新和機(jī)制創(chuàng)新方面沒有出現(xiàn)根本 性的突破。公司中層管理人員則認(rèn)為與競爭對手相比， 本公司的薪酬 待遇不夠高；部門員工的素質(zhì)和能力跟不上公司的要求； 各部門之間 的合作性差，想做點(diǎn)事情很難。而基層員工則認(rèn)為公司的許多職能管 理部門不干活，亂發(fā)指令，工作壓力不大，但是收入較高而且穩(wěn)定； 公司中裙帶關(guān)系嚴(yán)重，晉升機(jī)制不合理；資歷而不是能力和業(yè)績對收 入的影響太大；在公司中缺乏發(fā)展和能力提高的機(jī)會(huì)； 上級

8、的管理水 平較差等等。其中，一部分有了幾年工作經(jīng)驗(yàn)的學(xué)歷較高的年輕人流 動(dòng)傾向尤其突出。至于人力資源部門，則抱怨自己的工作難做，業(yè)務(wù) 部門不配合；公司目前的人員流動(dòng)問題突出，而總公司對于工資總額 的控制又很死，因此很難靠提高工資水平來狙擊競爭對手的挖墻腳行 動(dòng)；工作壓力大，老板要求高；工作任務(wù)繁重，黨群以及退休人員的 工作用去太多的精力等等。最后，我們得出所一些初步結(jié)論，這就是，該公司在人力資 源管理方面主要存在以下幾個(gè)方面的問題： 第一，人力資源的結(jié)構(gòu)不 甚合理，士氣和工作積極性不高，員工素質(zhì)有待提高，技能有待更新。 第二，公司現(xiàn)有的人力資源管理理念和手段落后，系統(tǒng)性差，在幫助 公司應(yīng)對激烈

9、的市場競爭方面缺乏有效的支持。第三，組織結(jié)構(gòu)和部 門職責(zé)分工不合理，業(yè)務(wù)流程不是很清楚，部門之間的合作性不夠， 工作效率不高。第四，缺乏科學(xué)、系統(tǒng)的績效管理體系，績效管理的 思路不清，導(dǎo)向不明，激勵(lì)性比較差。第五，薪酬體系的外部競爭性 和內(nèi)部公平性尤其是后者存在嚴(yán)重問題， 工資收入與崗位責(zé)任、工作 量大小以及個(gè)人的實(shí)際工作能力、 工作績效之間的關(guān)系很弱，無法形 成對員工工作態(tài)度、工作行為以及工作績效的戰(zhàn)略引導(dǎo)。第六，缺乏 有計(jì)劃的、系統(tǒng)的員工培訓(xùn)和開發(fā)管理系統(tǒng)，培訓(xùn)的隨意性較強(qiáng)，沒 有科學(xué)的培訓(xùn)需求分析以及培訓(xùn)效果評價(jià)方案。 第七，晉升體系不規(guī) 范，晉升通道單一，晉升標(biāo)準(zhǔn)不明確，論資排輩和社會(huì)

10、關(guān)系的因素在 晉升決策中所占得比較很大，不利于骨干員工尤其是年輕員工的工作 積極性發(fā)揮。三、問題的挖掘：治標(biāo)更要治本一一從人力資源問題到戰(zhàn)略 問題按照常規(guī)的想法，一旦上述問題被揭示出來，那么只要有針 對性地從人力資源管理工具箱中拿出各種有效的工具，比如組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工作分析與職位設(shè)計(jì)、績效管理、薪酬管理、招聘甄選體系、 晉升體系以及培訓(xùn)開發(fā)體系的建設(shè)等等，就可以幫助企業(yè)解決問題 了。然而，事情卻并非這么簡單，隨著我們對該公司的部門職責(zé) 描述以及職位分析工作的展開，我們發(fā)現(xiàn)，在該公司中之所以存在上 述各種問題，而且很多明顯相互矛盾的說法卻顯得公說公有理，婆說婆有理，其最主要的原因還不在于缺乏現(xiàn)代

11、人力資源管理理念、思路以及具體的工具和技術(shù)。最根本的原因是大家對于很多最基本的問題 沒有達(dá)成共識，比如說：作為一家全國性財(cái)險(xiǎn)集團(tuán)中的省市兩級公司， 它們在整個(gè)組織體系中的戰(zhàn)略定位到底是怎樣的？在新的市場環(huán)境 下，公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和工作重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)朝那個(gè)方向進(jìn)行調(diào)整？什么樣的戰(zhàn)略和競爭策略有利于強(qiáng)化公司的競爭優(yōu)勢，同時(shí)避開與競爭對手的 之間直接沖突，從而做到不戰(zhàn)而屈人之兵？新的經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭策略 要求公司必須在哪些具體的人力資源管理政策和實(shí)踐上進(jìn)行相應(yīng)調(diào) 整：公司目前的組織結(jié)構(gòu)中缺哪些重要的職能？哪些部門的職能是應(yīng) 當(dāng)逐漸萎縮的，而哪些部門的職能卻是需要從人員到投入都必須大力 加強(qiáng)的？公司現(xiàn)有的績效考

12、核系統(tǒng)、 薪酬系統(tǒng)是否能夠?qū)π碌墓緫?zhàn) 略產(chǎn)生積極的支持作用？如此等等。 事實(shí)上，上述這些問題恰恰都是 與企業(yè)的戰(zhàn)略及其人力資源導(dǎo)向有關(guān)的一些問題。 該公司如果不首先 回答這樣一些問題，接下來所設(shè)計(jì)的人力資源管理系統(tǒng)再精細(xì)、再現(xiàn) 代，都將會(huì)是事倍功半、無功而返，甚至?xí)限@北轍。這是因?yàn)槠髽I(yè) 的經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的指南針，如果努力方向不明， 那么企業(yè)的人力資源管理是否有效便失去了衡量的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，也無法找到自己存在的價(jià)值。此外，在總體方向不明的情況下，即使一個(gè) 組織的某一個(gè)局部或者說一部分員工的工作積極性非常高，非常努 力，但是它們或他們的工作效果對于公司的總體業(yè)績來說卻很可能是 在

13、做無用功。在剛剛開始進(jìn)入項(xiàng)目的時(shí)候，我們曾經(jīng)一度得到這樣的印象， 即人員流動(dòng)問題可能是該公司需要我們需要利用自己的專業(yè)人力資 源知識、經(jīng)驗(yàn)和技能來幫助它解決的一個(gè)最緊迫的問題。當(dāng)時(shí)，該公 司的一些高層管理人員以及人力資源部門的負(fù)責(zé)人都談到了一個(gè)對 他們最為困擾的問題：其它新進(jìn)入的保險(xiǎn)公司正在競相挖取他們的展業(yè)人員（即保險(xiǎn)業(yè)務(wù)員）。無論公司采取什么樣的強(qiáng)制手段（比如扣 發(fā)檔案、說服教育等等），卻依然不能杜絕人員的流失。如果僅僅從降低流動(dòng)率的角度來做文章，那么，有很多的常 規(guī)藥方是可以開出來的。比如，首先，對待人員流失的態(tài)度應(yīng)當(dāng)是， 為了公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要必須盡量降低人員的流動(dòng)率，但是人員流動(dòng)是市

14、場經(jīng)濟(jì)中的一種正常狀況，不能因?yàn)楣具^去長期沒有人員流動(dòng) 就害怕一兩個(gè)人才的流失。其次，應(yīng)對的主要措施包括：一是通過薪 酬、績效、培訓(xùn)開發(fā)等制度的改革，增強(qiáng)員工的工作滿意度和忠誠度， 盡量降低流失率；二是建立起一套包含招募、甄選、培訓(xùn)、職位繼承、 人才庫等等在內(nèi)的人員造血計(jì)劃，使企業(yè)能夠迅速補(bǔ)充流失的人才。 然而，對于這家保險(xiǎn)公司來說，人員流動(dòng)問題只是一種表象，如果就 人員流動(dòng)問題來談人員流動(dòng)問題的對此的話， 就好比是對一個(gè)因肺部 發(fā)生病變而導(dǎo)致頭部發(fā)熱的人，用冰塊降溫的方法來治療一樣，這種 做法可能在一時(shí)或多或少有效，但卻解決不了根本性的問題，可能反 而會(huì)制造一種假象，延誤對疾病根源的診治，

15、或者導(dǎo)致人們忽視真正 應(yīng)該面對的危險(xiǎn)。經(jīng)過分析之后，我們認(rèn)為，從這家財(cái)險(xiǎn)公司的情況來看，它 首先要解決的最關(guān)鍵問題還不是如何降低展業(yè)人員的流失率以及增 加造血功能的問題，而是首先要回答這樣兩個(gè)問題：“為什么別的公 司會(huì)花大力氣挖我的展業(yè)人員？”“我們到底是應(yīng)當(dāng)全力解決展業(yè) 人員的流失問題，還是應(yīng)當(dāng)從其他方面入手使得展業(yè)人員的流動(dòng)不至 于對于我們本公司產(chǎn)生太大的影響？”事實(shí)上， 這兩個(gè)問題是息息相 關(guān)的。由于這家財(cái)險(xiǎn)公司是在政策壟斷的環(huán)境中成長起來的，所以 長期以來它對市場所采取的是一種粗放式、 掠奪式的經(jīng)營方式，加上 保費(fèi)的投資方向以及具體使用是由總公司統(tǒng)一掌握的，這就很自然地導(dǎo)致作為省級分公

16、司的該公司最重要的經(jīng)營目標(biāo)就是保費(fèi)收入最大 化。而在傳統(tǒng)的壟斷情況下，公司保費(fèi)收入的增長主要依靠經(jīng)濟(jì)發(fā)展 以及人民群眾生活水平提高所帶來的客戶需求的自然增長，比如企業(yè)財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)、車輛險(xiǎn)、責(zé)任險(xiǎn)的增長等等。而如果說原來也有競爭的話， 那么這種競爭主要不是出現(xiàn)在該公司和其他財(cái)險(xiǎn)公司之間，而是出現(xiàn)在本公司內(nèi)部的不同展業(yè)人員之間，即看誰的關(guān)系硬、路子廣，看誰 能首先跟客戶（主要是大型國有企業(yè)以及政府機(jī)構(gòu)） 簽訂承保合同并 且能夠長期維持住這種合同關(guān)系。許多展業(yè)人員為了建立和維護(hù)這種 承保關(guān)系，大量動(dòng)用社會(huì)關(guān)系、人情甚至經(jīng)濟(jì)刺激，比如許多展業(yè)人 員甚至與投?？蛻舸?，犧牲公司利益，以低保高賠、給回扣等形式

17、來維護(hù)客戶關(guān)系。這樣，公司與客戶之間的關(guān)系可以說幾乎完全維系 在展業(yè)人員個(gè)人身上，與其說客戶是對該公司品牌和產(chǎn)品的忠誠， 不 如說客戶是對公司某位員工的忠誠， 或者是對關(guān)系和金錢的忠誠。這 樣，公司長期以來并沒有形成自己真正的客戶， 這些客戶實(shí)際上都只 不過是展業(yè)人員的私有財(cái)產(chǎn)而已。 事實(shí)上，該公司中的許多人都有一 個(gè)普遍的看法，這就是，展業(yè)人員和客戶的“關(guān)系”是展業(yè)成敗的關(guān)鍵。也就是說，公司的客戶群在很大程度上并不是在買“服務(wù)”和“產(chǎn)品”，而是在買“人情”和“回扣”。在沒有其他競爭對手進(jìn)入的時(shí)候，這種狀況也不至于給該公 司帶來太大的威脅，因?yàn)檎箻I(yè)人員不可能將客戶轉(zhuǎn)移出去。 壟斷者的 身份使得

18、企業(yè)對展業(yè)人員存在一種終極意義上的制衡。然而，一旦競爭來臨，這種已經(jīng)被變成展業(yè)人員“私有財(cái)產(chǎn)”的客戶關(guān)系便有了外 部市場價(jià)值，展業(yè)人員完全可以通過流動(dòng)將自己依托本公司“喂”出 來的客戶關(guān)系拿到公司競爭對手那里去變賣。對于其它財(cái)險(xiǎn)公司而 言，挖走該公司的展業(yè)人員就意味著挖走了業(yè)務(wù)。因此，對于該公司 來說，競爭對手越多，其它財(cái)險(xiǎn)公司挖人的力度越大，它的展業(yè)人員 的市場“價(jià)值”飚升得就越快，該公司的市場份額受到的威脅就越 大。至此，我們可以發(fā)現(xiàn)，單純以阻止展業(yè)人員流失為目的的人 力資源管理體系設(shè)計(jì)只能是治標(biāo)不治本的， 這就是因?yàn)?，為了留住?謂的“人才”而競相加價(jià)來提高工資只會(huì)造成公司人工成本的大幅

19、 度上漲，這樣就會(huì)使得這家有著很多歷史包袱的老企業(yè)不堪重負(fù)，根本無法去與輕裝上陣的新型財(cái)險(xiǎn)公司在同一水平上競爭；而以設(shè)計(jì)造血機(jī)制作為對策也同樣是不明智的，公司如果用同樣模式來花大價(jià)錢 培養(yǎng)新人，這些新人一旦掌握了客戶資源之后也同樣會(huì)成為其他企業(yè) 的“狩獵”對象，該公司將會(huì)繼續(xù)成為其他公司的培訓(xùn)基地。因此， 加薪競爭以及著力打造人才造血機(jī)制的做法都不是解決問題的根本途徑，因?yàn)?，在這兩種情況下，企業(yè)在與員工、客戶三者之間的關(guān)系 上所處的被動(dòng)地位絲毫不會(huì)改變，問題只能短期緩解，而無法得到長 期解決。因此，要想從根本上解決問題，必須改變原有的經(jīng)營戰(zhàn)略以 及營銷方式，必須將員工手中所壟斷的客戶關(guān)系重新變

20、成公司的價(jià) 值，而不是他們個(gè)人的價(jià)值。而將員工個(gè)人對于客戶的價(jià)值轉(zhuǎn)變?yōu)槠?業(yè)對于客戶價(jià)值的最主要途徑就是從服務(wù)上做文章。 利用公司多年以 來形成的品牌、網(wǎng)絡(luò)、信譽(yù)、資本實(shí)力再加上服務(wù)來吸引客戶，為客 戶提供真正的價(jià)值，而不是為客戶的某些代理人個(gè)人提供價(jià)值。 一旦 形成這種格局，客戶就應(yīng)該永遠(yuǎn)是公司的客戶，業(yè)務(wù)也就不會(huì)隨著人 走，別的公司自然就不會(huì)不遺余力地來挖它的展業(yè)人員。這是因?yàn)椋?一家公司的網(wǎng)絡(luò)、品牌、服務(wù)等等都是不可能被某個(gè)或某些業(yè)務(wù)人員 帶到客戶那里去的。由于過去的財(cái)險(xiǎn)投保主體主要是國有企業(yè)和政府 機(jī)構(gòu)，而新增的投保主體越來越多地體現(xiàn)在民營企業(yè)、股份制企業(yè)以及個(gè)人（比如財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)和車輛險(xiǎn)）

21、大幅度上升，因此，過去靠關(guān)系和回 扣發(fā)展客戶的模式也必然要求以服務(wù)為中心的新模式所取代。在這種情況下，這家老牌的國有財(cái)險(xiǎn)公司就必須盡快轉(zhuǎn)變過去那種“重保 費(fèi)，輕服務(wù)”的經(jīng)營思想。事實(shí)上，這種新的戰(zhàn)略思想在該公司所在 的整個(gè)系統(tǒng)中已經(jīng)開始有體所體現(xiàn)， 比如，該公司集團(tuán)總部此前剛剛 要求各地市一級公司設(shè)立三個(gè)中心， 即組建客戶服務(wù)中心，整合和規(guī) 范財(cái)務(wù)中心以及業(yè)務(wù)處理中心，以通過對查勘定損、核保核賠、投訴 舉報(bào)等客戶服務(wù)流程的集中來建立標(biāo)準(zhǔn)化、通用化的客戶服務(wù)流程， 提高服務(wù)質(zhì)量。 此外，由于該公司所依托的集團(tuán)公司已經(jīng)在全國各地 形成了一個(gè)完整的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)， 這一網(wǎng)絡(luò)使得該集團(tuán)在全國范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn) 通保

22、通賠成為可能。 顯然，這種通保通賠網(wǎng)絡(luò)的形成對于該公司實(shí)施 新型的服務(wù)戰(zhàn)略提供了必要的基礎(chǔ)設(shè)施。 這種網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢從而提供快 速、及時(shí)服務(wù)的競爭優(yōu)勢， 是其他任何一家新型財(cái)險(xiǎn)公司在短期內(nèi)都 無法形成的。經(jīng)過上述的分析，再加上通過對該公司上級集團(tuán)的精神加以 領(lǐng)會(huì)，我們與該公司的高層共同明確了下一步的公司競爭戰(zhàn)略， 此后， 我們才開始與項(xiàng)目小組中的公司內(nèi)部人員一起， 采取下述流程 （圖 1） 對該公司的人力資源管理體系進(jìn)行了重新整理 （以省公司情況為例） 。圖 1 對某省級財(cái)險(xiǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)與人力資源管理系統(tǒng)進(jìn)行研究設(shè) 計(jì)的思路發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營模式省公司的組織定位省公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)省公司部門職責(zé)描述工

23、作分析與職位設(shè)計(jì)薪酬管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)晉升選拔系統(tǒng)規(guī)劃雇用系統(tǒng)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)勝任能力模型四、解決方案：將戰(zhàn)略滲透到組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理體系 之中經(jīng)過幾個(gè)月的艱苦工作，我們最終形成了新的組織結(jié)構(gòu)與人 力資源管理體系， 其核心內(nèi)容如圖 2 所示。我們首先根據(jù)新的公司戰(zhàn) 略明確了省公司的戰(zhàn)略定位， 重新設(shè)計(jì)省公司組織結(jié)構(gòu)， 完成部門職 責(zé)的描述。然后，我們又用了大量的時(shí)間來完成了該公司的工作分析和職位說明書編寫以及績效管理體系、 薪酬體系、培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的設(shè) 計(jì)工作。（一）戰(zhàn)略指導(dǎo)下的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整由于組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是此次項(xiàng)目設(shè)計(jì)中最具有決定性意義的 一項(xiàng)工作，是人力資源管理系統(tǒng)與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合的最前沿

24、， 同時(shí)它也 是后期人力資源的具體制度和系統(tǒng)的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)， 因此，我們在這里首 先來談一談該公司的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整思路。在過去以銷售為導(dǎo)向的戰(zhàn)略方針指導(dǎo)下，省級公司的主要功 能是上傳下達(dá)，即任務(wù)（主要是保費(fèi)完成目標(biāo)）向下分解，將保費(fèi)以 及信息等向總公司上報(bào)?？偟膩碚f，省公司扮演的是一種官僚機(jī)構(gòu)的 角色，服務(wù)的職能、管理的職能尤其是對服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督的功能非常弱。 而新的組織定位則要求省公司必須從官僚轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂袘?zhàn)略研究、市場研究、業(yè)務(wù)管理、服務(wù)體系建立以及服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督等具有重要意義的 角色，從而使得省公司對于地市公司的作用從一個(gè)純粹的上級，一個(gè)依靠授權(quán)紐帶來對下級進(jìn)行控制的權(quán)力機(jī)構(gòu)， 轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)為地市公司

25、 的業(yè)務(wù)發(fā)展以及服務(wù)質(zhì)量體系的建立提供指導(dǎo)、 引導(dǎo)、支持以及監(jiān)督 和管理的機(jī)構(gòu)。實(shí)際上，該公司的高層領(lǐng)導(dǎo)者在此前不久已經(jīng)指示相 關(guān)部門開發(fā)和應(yīng)用了全省的業(yè)務(wù)管理、財(cái)務(wù)管理以及客戶管理系統(tǒng)， 努力實(shí)現(xiàn)全省業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的集中；推出車載業(yè)務(wù)出單系統(tǒng)； 開通省、市視頻會(huì)議系統(tǒng)，進(jìn)一步提高信息技術(shù)水平等等舉措，來努 力適應(yīng)省公司所面臨的這種戰(zhàn)略角色的轉(zhuǎn)變。然而，仔細(xì)考察該公司的組織結(jié)構(gòu)，我們卻發(fā)現(xiàn)，盡管公司在一些具體做法上正在努力向新的角色轉(zhuǎn)變，但是其組織結(jié)構(gòu)卻并沒 有適應(yīng)新的戰(zhàn)略角色調(diào)整而進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整， 結(jié)果造成老的組織結(jié)構(gòu) 和某些新的管理職能無法到位，部門之間經(jīng)常出現(xiàn)工作上的沖突和扯 皮，同

26、時(shí)公司的組織結(jié)構(gòu)中還存在一些職能的缺失。為此，我們主要 在組織結(jié)構(gòu)方面做了以下幾個(gè)方面的調(diào)整：其一，省公司業(yè)務(wù)管理部門的劃分從以流程為中心轉(zhuǎn)向以產(chǎn) 品為中心。這是因?yàn)?，省公司的角色和職?zé)定位與地市公司不同。地 市公司是直接展業(yè)單位，它完全應(yīng)當(dāng)依托三個(gè)中心這種流程式的組織 結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)操作上的規(guī)范化和專業(yè)化，以不斷提高服務(wù)水平 和服務(wù)質(zhì)量。而省公司則主要是戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)控制、人力資源管理 以業(yè)務(wù)監(jiān)督管理部門，因此，將原有的根據(jù)業(yè)務(wù)流程劃分的業(yè)務(wù)部門 以承保管理為內(nèi)容的“業(yè)務(wù)管理部”和以理賠管理為內(nèi)容的“業(yè)務(wù)發(fā)展部”，改變?yōu)橐援a(chǎn)品來劃分，組建“車輛險(xiǎn)部”和“財(cái)產(chǎn) 險(xiǎn)部”等新的部門結(jié)構(gòu)，從而加

27、強(qiáng)對相關(guān)險(xiǎn)種的整個(gè)流程的研究和全 程監(jiān)控。此外，在省公司新建客戶服務(wù)部，以加強(qiáng)服務(wù)體系的建設(shè)和 服務(wù)質(zhì)量的簡單管理，受理相關(guān)客戶投訴。其二，增加戰(zhàn)略分析功能。過去該公司一直依賴公司高層的 一兩個(gè)人在思考戰(zhàn)略問題，其他的部門和管理者整天忙于事務(wù)性的工 作，公司高層在思考戰(zhàn)略問題時(shí)根本得不到必要的資料以及基礎(chǔ)研究的支持。與此同時(shí)，隨著戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，該公司還急需建立各種新的制 度和流程，同時(shí)還要研究許多新的重大課題，比如，公司到底是擴(kuò)大 和發(fā)展自己的展業(yè)隊(duì)伍，還是營造一支全新的個(gè)人代理中介隊(duì)伍？每 年年初，省公司老總要例行公事式地與地市級公司老總討價(jià)還價(jià)，以決定一年的保費(fèi)收入，然而如何保證目標(biāo)的合理性

28、以及避免出現(xiàn)鞭打 快牛的情況呢？上述這樣一些問題的答案只有在進(jìn)行兩支銷售隊(duì)伍 的投入產(chǎn)出比之后以及建立模型研究地市的市場容量之后才能給出 準(zhǔn)確的答案。而這些工作顯然不是老總一兩個(gè)或者是從事事務(wù)性工作 的人所能夠承擔(dān)的，因此一個(gè)戰(zhàn)略企劃部門是必不可少的。其三，強(qiáng)化市場策劃和推廣功能。盡管過去該公司的省市兩 級公司都有自己的市場部門，但是在以往的功能定位中，這兩個(gè)部門 實(shí)際上只是一種擺設(shè)。省公司的市場開發(fā)部一直忙于非市場類的其他 工作，而市級公司的所謂新產(chǎn)品開發(fā)負(fù)責(zé)人， 連最基本的市場信息也 接觸不到，開發(fā)新產(chǎn)品之說只不過是無稽之談。當(dāng)然，這并非是因?yàn)?某個(gè)人或某個(gè)部門的責(zé)任，而是原有的企業(yè)戰(zhàn)略和

29、組織功能定位所產(chǎn) 生的必然結(jié)果。因此，我們在新的省公司組織結(jié)構(gòu)中重點(diǎn)強(qiáng)化了此項(xiàng) 功能，界定了包括市場分析、新產(chǎn)品開發(fā)以及市場宣傳與推廣等幾個(gè) 方面的市場推廣工作。其四，強(qiáng)化人力資源管理功能。必須根據(jù)新的企業(yè)戰(zhàn)略以及 省公司的角色定位，將省公司的人力資源部門從一個(gè)傳統(tǒng)的勞資人事 部門過渡到一個(gè)戰(zhàn)略性的人力資源管理部門。以系統(tǒng)化、科學(xué)化的方 法重建公司的人力資源管理體系， 形成一套完整的人力資源管理和開 發(fā)系統(tǒng)，培養(yǎng)和塑造良好的人力資源管理實(shí)踐， 形成以企業(yè)戰(zhàn)略和新 型企業(yè)文化到導(dǎo)向的人力資源甄選雇用系統(tǒng)、 培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)、 薪酬系 統(tǒng)以及績效管理系統(tǒng)等等。 以努力提高員工的工作滿意度和對企業(yè)的 忠

30、誠度，從而建立一支訓(xùn)練有素、士氣高昂、認(rèn)真負(fù)責(zé)的員工隊(duì)伍， 從而整合該公司在全省的人力資源來實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略以及經(jīng)營目標(biāo)。最后，省公司作為一家處于集團(tuán)公司和下級地市公司之間的 一個(gè)紐帶， 同時(shí)又是需要加強(qiáng)戰(zhàn)略職能以及業(yè)務(wù)管理職能的機(jī)構(gòu)， 那 么信息管理就成為一種重要的管理工具和手段。 對于一家從傳統(tǒng)戰(zhàn)略 向新戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的公司來說， 無論是需要搜集的數(shù)據(jù)的類型、 數(shù)量以及 數(shù)據(jù)所采集方式等都會(huì)比過去變得更為細(xì)致和復(fù)雜。 為此，我們在組 織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)描述中進(jìn)一步明確了信息平臺建設(shè)的責(zé)任， 強(qiáng)調(diào)了 信息技術(shù)部門和業(yè)務(wù)管理、 戰(zhàn)略企劃以及其他職能管理部門之間在信 息的搜集、加工整理、對上對下發(fā)布等方面

31、的協(xié)作配合關(guān)系。（二）戰(zhàn)略性人力資源管理主體系統(tǒng)的設(shè)計(jì)在部門定位和職責(zé)明確的基礎(chǔ)上，我們?nèi)嬲归_了職位設(shè)計(jì) 和職位說明書的編寫、 績效管理體系、 薪酬體系以及培訓(xùn)體系等人力 資源管理體系的建設(shè)工作。1 、工作分析與職位設(shè)計(jì)首先，我們根據(jù)新的組織架構(gòu)和部門職責(zé)，參照工作的數(shù)量 和質(zhì)量要求，對原有的職位進(jìn)行了重新調(diào)整，有些職位被撤消了，有 些職位被合并了， 有些職位的工作內(nèi)容被增加了， 同時(shí)還根據(jù)戰(zhàn)略的 需要新增加了一些職位。 在此基礎(chǔ)上， 我們進(jìn)一步分解出了所有職位 的工作職責(zé)并撰寫出規(guī)范的職位說明書。 由于明確了每一個(gè)部門中的 職位數(shù)量， 每一個(gè)職位的主要工作職責(zé)范圍， 每一項(xiàng)工作所要達(dá)到的

32、基本標(biāo)準(zhǔn)以及每一個(gè)職位上的人所需具備的任職資格條件， 所以在該 公司真正做到了工作到人，責(zé)任到人，人與職位的合理匹配，最終徹 底將公司的分工模式從原來的以“人”為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴肮ぷ鳌睘?核心。2 、績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)。在績效管理體系上， 我們根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理的基本要求， 設(shè)計(jì)完成了以績效指標(biāo)與績效目標(biāo)計(jì)劃、 績效執(zhí)行與監(jiān)督檢查、 績效 評價(jià)以及績效反饋面談四個(gè)階段為一個(gè)循環(huán)周期的科學(xué)、 高效的績效 管理系統(tǒng)。 充分發(fā)揮績效管理在企業(yè)中所能夠起到的戰(zhàn)略作用、 管理 作用以及人力資源開發(fā)作用。 在具體的設(shè)計(jì)過程中， 我們強(qiáng)化了總體 戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)與部門職責(zé)以及崗位職責(zé)之間的高度統(tǒng)一；強(qiáng)化了保 費(fèi)、

33、利潤、市場占有率指標(biāo)與服務(wù)質(zhì)量、理賠時(shí)效和質(zhì)量、內(nèi)部業(yè)務(wù) 流程管理以及人力資源管理等指標(biāo)的高度統(tǒng)一， 從而使該公司的業(yè)務(wù) 部門、職能管理部門以及行政后勤部門都各司其職、各盡其責(zé)，既有 分工也有合作。 總之是通過績效管理體系來確保公司各級管理者和員工都圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)來努力， 變企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)壓力為 各級管理人員以及普通員工都承擔(dān)壓力， 從而達(dá)到用績效管理體系而 不是領(lǐng)導(dǎo)的指揮和命令來將組織變成一個(gè)有機(jī)整體的目的， 有力促進(jìn) 每個(gè)人的工作積極性和主動(dòng)性的發(fā)揮以及組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 最終 確保公司不僅能夠完成上級下達(dá)的各種量化的業(yè)績指標(biāo)， 同時(shí)還能不 斷提高公司的總體管理水平，為未來的可持續(xù)增長奠定基礎(chǔ)。3 、薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)。針對該公司過去在薪酬體系方面存在的薪酬項(xiàng)目過于復(fù)雜、 戰(zhàn)略導(dǎo)向不明、 薪酬決定基礎(chǔ)模糊以及公平性很差的問題， 我們徹底 改變了過去以行政級別和資歷為基礎(chǔ)的帶有濃厚的傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色 彩的基本工資確定方法， 轉(zhuǎn)而設(shè)立以崗位為基礎(chǔ)的基本工資制度， 合 并了許多不必要的補(bǔ)貼和津貼以及補(bǔ)助等工資項(xiàng)目， 使得基本工資的 作為更加明顯和突出 （在確定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候， 我們采取了科學(xué) 的工作崗位