分析題-企業(yè)管理咨詢自學考試整理

1、 WORD格式.分享分析題1、 分析管理咨詢和管理診斷的區(qū)別和聯(lián)系區(qū)別：（1） 含義不同。對于企業(yè)來說，管理咨詢就是請別人在生產(chǎn)經(jīng)營上給予忠告性的幫助；而管理診斷則是咨詢機構(gòu)或經(jīng)營顧問為了完成管理咨詢的委托到企業(yè)進行調(diào)查診斷，幫助企業(yè)找到并指導企業(yè)解決經(jīng)營管理上的問題。（2） 來源途徑不同。管理咨詢使用的資料是間接的，咨詢機構(gòu)或者經(jīng)營顧問根據(jù)企業(yè)提供的資料，對改善企業(yè)的經(jīng)營管理提出建議；而管理診斷采用的資料是直接的，是診斷者到受診企業(yè)實地調(diào)查，從而利用所獲得的第一手資料分析企業(yè)經(jīng)營管理過程中存在的問題，提出并指導實施改進方案。聯(lián)系：管理咨詢的核心問題是管理診斷。事實上在日本管理咨詢就被取名為管

2、理診斷。2、 咨詢顧問對企業(yè)管理問題的診治，要遵循有限參與的基本原則。有限參與的原則體現(xiàn)在哪些方面？有限參與原則主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（1） 重點問題的識別。一般地講，企業(yè)存在的問題，難以分輕重緩急。咨詢公司及顧問要根據(jù)經(jīng)營目標與現(xiàn)狀對比，進行企業(yè)經(jīng)營診斷，找出存在的問題，以便采取措施，對癥下藥，并最終解決這些問題。（2） 與客戶保持距離。這個工作指導原則最早是麥肯錫公司的創(chuàng)始人麥肯錫提出的。給予這種有限參與的職業(yè)原則，顧問往往從一個更加科學的、項目的角度來看待需要解決的問題，而企業(yè)則往往更是從藝術(shù)的、運營的、發(fā)展的角度來看待管理問題。如果雙方能夠相互理解分析和處理問題的環(huán)境，那么項目可能就

3、會很順利、雙方可能有一個皆大歡喜的美好結(jié)局。否則就可能出現(xiàn)企業(yè)雖然對咨詢方案很滿意，但隨著顧問的離開，方案也逐漸被束之高閣。（3） 對效益的合理期望。在企業(yè)與咨詢公司合作的時候必須明確什么是咨詢顧問做不了的，什么是咨詢顧問可以做的。咨詢公司要盡力將客戶期望維持在適當?shù)乃缴稀?、 試分析國內(nèi)行業(yè)分析和咨詢報告跟國外相比在形式上有哪些不足。在分析報告的形式上，外資咨詢公司更加人性化更具有顧客導向。國內(nèi)行業(yè)分析和咨詢報告，最顯著的特點就是文字眾多理論詳盡但缺乏感性。報告大都以文字說明的形式展現(xiàn)，無非是“前沿、現(xiàn)狀、原因、展望”等單調(diào)的邏輯框架，偶爾有幾張簡單的圖表。外資公司的分析報告有一個顯著的特

4、點：以幻燈片的形式展現(xiàn)給顧客。幻燈片的每一頁都由緊湊的圖形、表格組成，文字更多是以小標題或綱要的形式出現(xiàn)。有的報告中也有大量的文字但這些內(nèi)同多以表格比較的形式出現(xiàn)。有的報告中也有大量的字，但這些內(nèi)容多以表格的形式出現(xiàn)，這也能較好地理解分析的作用。4、 分析項目協(xié)商中咨詢公司應獲取的信息（1） 接受項目建議書的決策權(quán)在誰的手中？（2）誰能夠?qū)@種決策產(chǎn)生影響？（3） 客戶做出決策的過程是什么？（4）項目建議書應該在什么時間之前提交？（5） 競爭對手？（6）客戶的組織結(jié)構(gòu)和框架？（7）客戶所界定的問題是什么？（8） 這個問題為什么重要？（9）項目的規(guī)模？（10）為什么要雇用咨詢師？（11） 客戶是

5、不是已經(jīng)采取了一些行動來解決問題？（12） 是不是存在一些報告和文件可以進一步提供相應問題的信息？（13） 客戶期望的項目進程時間表是什么？（14）客戶所能夠提供的資源？（15） 客戶會不會同意咨詢公司獲得所有信息以及接觸所有層次上的管理者和雇員？（16） 是否存在客戶施加而且需要進行清晰界定的限制條件？（17） 客戶同咨詢公司進行合作能夠獲得什么經(jīng)驗？（18） 對咨詢項目的大致價格范圍是否持有共同的觀點？5、 試分析進行管理咨詢時，應該收集的資料（1） 內(nèi)部數(shù)據(jù)。包括銷售業(yè)績，包括公司賬目和報告、業(yè)務計劃和預算、技術(shù)記錄和銷售記錄、個人記錄以及有關(guān)關(guān)鍵供應商和顧客的記錄。財務健康性，包括權(quán)益

6、比例、長期負債比例、庫存銷售比例、資本回報率、權(quán)益回報率、匯款利率以及營業(yè)利潤等。IT信息，包括IT系統(tǒng)如何運作、IT的目標是什么以及用戶對系統(tǒng)的認識如何等人力資源，包括在職人員數(shù)量、職務、人員流動率、薪酬、雇員態(tài)度、公司文化等。（2） 外部數(shù)據(jù)。包括股東數(shù)據(jù)，包括誰是主要的股東，他們的持股比例是多少，股東對公司的影響程度有多大，金融界對組織的看法如何等供應商數(shù)據(jù)，包括誰是組織的主要供應商，他們的產(chǎn)品質(zhì)量、服務如何，他們是否與公司建立了長期合作關(guān)系等顧客數(shù)據(jù)，包括誰是組織主要的顧客，他們的忠誠度如何，顧客的轉(zhuǎn)換成本高嗎，除了主要顧客以外，公司還有其他哪些顧客，他們是否鞥成為忠誠顧客，將來哪些人

7、能成為餓公司的顧客，顧客對公司的產(chǎn)品及服務是否滿意。市場數(shù)據(jù)，包括組織的市場有多大，這個市場的成長速度有多塊，它的發(fā)展模式怎么樣，它面臨什么威脅競爭力數(shù)據(jù)，包括組織在各個市場上的市場地位如何，組織的市場產(chǎn)品、服務建立的基礎(chǔ)是什么，價格、質(zhì)量、技術(shù)或服務的范圍、地理定位、歷史聯(lián)系是怎樣的，組織的優(yōu)勢與劣勢是什么，組織是否有別人難以模仿的核心競爭力競爭對手，包括競爭對手的市場地位如何，他們的戰(zhàn)略、核心競爭力是什么，與本企業(yè)相比，他們的優(yōu)勢和劣勢是什么。6、 試分析頭腦風暴法的操作程序（1） 準備階段。CI策劃與設(shè)計的負責人應事先對所議問題進行一定的研究，弄清問題的實質(zhì)，找出問題的關(guān)鍵，設(shè)定解決問題

8、所要達到的目標。同時，負責人應選定參加會議的人員，并將會議的時間、地點、所要解決的問題、可供參考的資料和設(shè)想、需要達到的目標等提前通知與會人員，讓大家做好充分的準備。（2） 熱身階段。這個階段的目的是創(chuàng)造一種自由、寬松、祥和的氛圍，使大家得以放松，進入一種無拘無束的狀態(tài)。（3） 明確問題。主持人簡單扼要地介紹有待解決的問題。（4） 重新表述問題。經(jīng)過一段討論后，大家已經(jīng)對問題有了較深程度的理解。這時，為了使大家對問題的表述能夠具有新角度、新思維，主持人或書記員要記錄大家的發(fā)言，并對發(fā)言記錄進行整理，找出富有創(chuàng)意的見解以及具有啟發(fā)性的表述，供下一步暢談時參考。（5） 暢談階段。此階段的規(guī)則是：不

9、要私下交談，以免分散注意力不妨礙他人發(fā)言，不去評論他人發(fā)言，每人只談自己的想法。發(fā)表見解時要簡單明了，一次發(fā)言只談一種見解。隨后主持人要引導大家自由發(fā)言、自由想象、自由發(fā)揮，是彼此相互啟發(fā)、相互補充，真正做到知無不言、言無不盡、暢所欲言，然后將會議發(fā)言記錄進行整理。（6） 篩選階段。會議結(jié)束后的一兩天內(nèi)，主持人應向與會者了解大家會后的新想法和新思路，以此補充會議記錄，然后將大家的想法整理成若干方案，再根據(jù)CI設(shè)計的一般標準進行篩選，最后選出1-3個最佳方案。7、 一份精心設(shè)計和構(gòu)思的報告會使報告更易理解和閱讀，還能夠更有力地駁斥批評意見。試分析一份精心設(shè)計和構(gòu)思的報告應該包括哪些部分。（1）

10、開篇作執(zhí)行小結(jié)。主要敘述診斷的目的，進行診斷的時間，調(diào)查時所用的資料、調(diào)查的對象以及診斷工作的程序和方法。（2） 大致描述最初的參考術(shù)語和條款。（3） 總結(jié)所收集的數(shù)據(jù)。證明每一種調(diào)查途徑都已經(jīng)研究過了，所收集的數(shù)據(jù)是客觀的，并且已經(jīng)得到了認真的分析。（4） 陳述研究結(jié)果。（5） 清晰陳述推薦建議，集中清晰地陳述需要開展的工作。（6） 證明其中的意義。清晰地表述建議變革所產(chǎn)生的意義和影響。（7） 結(jié)尾列出附錄，包括一些數(shù)字和圖表形式的支持材料、所選擇的調(diào)查方式和分析技術(shù)等。8、 分析一個有效的變革管理計劃應包括哪些內(nèi)容。（1） 溝通，為項目創(chuàng)造和維護有效的溝通渠道。（2） 組織設(shè)計，設(shè)計報告結(jié)

11、構(gòu)、崗位和責任。（3） 流程變更，確認和實施新的流程和程序。（4） 效益實現(xiàn)，建立商務分析，量化和保持效益。（5） 最終用戶培訓，設(shè)計和協(xié)調(diào)必要的培訓。（6） 管理，開發(fā)決策模式和相關(guān)的政策、程序。（7） 小組效率，設(shè)計業(yè)績考核標準和監(jiān)測職員業(yè)績。（8） 知識共享，設(shè)計和實施知識共享機制。（9） 股東管理，確認主要的股東，制訂行動計劃來管理他們。9、 試分析企業(yè)管理與管理企業(yè)兩者之間的區(qū)別企業(yè)管理是指對現(xiàn)有經(jīng)營中的企業(yè)進行管理，旨在維護企業(yè)良好的經(jīng)營以獲得更大的回報。但企業(yè)管理受市場競爭規(guī)模的限制和產(chǎn)品周期的制約，因而必須要從企業(yè)管理走向管理企業(yè)。管理企業(yè)是指管理企業(yè)構(gòu)成的要素、資源，以人力資

12、源為中心，結(jié)合技術(shù)資源、資本資源進行有效的事業(yè)組合，共同追求高效，開發(fā)不拘形式的企業(yè)形態(tài)。管理企業(yè)的內(nèi)核是事業(yè)組合，以人為中心。資本依靠人才而獲利，而不是人靠資本獲益。從企業(yè)管理到管理企業(yè)，勞資關(guān)系發(fā)生了質(zhì)的變化，前者是就業(yè)雇用的觀念，后者是委托經(jīng)營的觀念。10、 談談對基于模型的診斷方法的認識基于模型的診斷方法是將企業(yè)抽象為一個可以計算化的模型，通過該模型將被診斷系統(tǒng)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和行為方面的深層知識應用于企業(yè)診斷；通過檢測診斷系統(tǒng)所對應的模型狀態(tài)，可以得到更可靠的診斷結(jié)果，并提供對系統(tǒng)處理結(jié)果更深刻、更詳細的解釋。基于企業(yè)模型的診斷方法論，主要研究企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查方法和過程、企業(yè)診斷模型的建立方法

13、與過程、企業(yè)模型性能評價體系、企業(yè)診斷規(guī)則的表示與管理、企業(yè)診斷過程與優(yōu)化方法、企業(yè)需求確定過程以及企業(yè)診斷與企業(yè)需求分析過程管理等。首先，建立企業(yè)的現(xiàn)狀模型，并由此提取企業(yè)的診斷模型，主要描述企業(yè)的目標、功能分解和信息流，運用通用規(guī)則和企業(yè)業(yè)務規(guī)則，從診斷模型中發(fā)現(xiàn)企業(yè)功能劃分、信息流動以及生產(chǎn)計劃中存在的問題。另外，通過對模型仿真結(jié)果的分析，還可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程中關(guān)于時間、成本和設(shè)備負荷的問題，最終達到企業(yè)診斷、提出企業(yè)建模需求的目的。11、 聯(lián)系我國企業(yè)的實際情況說明與企業(yè)上層有關(guān)的制度約束的問題都有哪些？（1） 企業(yè)產(chǎn)權(quán)問題。中國很多的家族企業(yè)、民營企業(yè)自身的產(chǎn)權(quán)不明晰。（2） 很多

14、民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)是不合法的。民營企業(yè)過去在早年創(chuàng)業(yè)時期為了注冊和發(fā)展需要紛紛掛靠了某些事業(yè)單位或者國有機構(gòu)，所以很多企業(yè)做大以后，沒有剪斷與他們的關(guān)系，讓它們從過去的不合法真正走向合法，這是中國民營企業(yè)所面臨的一大問題。（3） 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的問題。民營企業(yè)應借助引入戰(zhàn)略投資來優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。因為只有產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，才能帶來決策程序的科學化，才能真正解決老板光靠個人決策的狀況。 另外還涉及企業(yè)經(jīng)營的控制支配等問題。12、 試分析管理咨詢績效評估方法體系（1） 定量方法.包括：硬數(shù)據(jù)指標，包括產(chǎn)出、成本、質(zhì)量和時間等指標；投資回報率；凈現(xiàn)值法；投資回收期法；內(nèi)部收益率法。（2） 定性方法。包括外部顧

15、客滿意度，顧客保留程度，顧客獲利能力以及顧客受診后知識、技能的提升情況；內(nèi)部員工的滿意度、挽留率、培訓與技能、團隊合作與溝通能力；項目執(zhí)行力。（3） 定量定性結(jié)合方法。包括目標管理法、層次分析法以及控制組技術(shù)法。13、 分析業(yè)績驅(qū)動因素的基本表現(xiàn)形式（1） 戰(zhàn)略驅(qū)動。引入和培育新的業(yè)務，在自制和外購之間重新作出決策，改變經(jīng)營模式，改變盈利模式，收購、兼并和重組。（2）營銷驅(qū)動。使用各種營銷手段增加市場需求，通過需求拉動業(yè)務增長。（3）結(jié)構(gòu)驅(qū)動。改變各類業(yè)務生產(chǎn)組織方式，流程改造，改變管理結(jié)構(gòu)，改變組織結(jié)構(gòu)。（4）激勵驅(qū)動。改變薪酬政策，使用新的激勵手段，變革職業(yè)通道，優(yōu)化內(nèi)部公平體系。（5）制

16、度驅(qū)動。強化各類標準化工作，形成和實施各類工藝文件和質(zhì)量文件，提高規(guī)范化程度，提高工作約束程度。(6)文化驅(qū)動。引入新的競爭理念、工作理念，改變價值認識，改變思維模式。14、 分析企業(yè)生命周期壯年期的特征，存在的現(xiàn)象以及相應的管理重點。特征：制度與企業(yè)功能運作得非常好，做事嚴謹，有創(chuàng)造力；遠景構(gòu)架與創(chuàng)新能力實現(xiàn)了制度化；客戶滿意度高；事前計劃且計劃均能實現(xiàn)；事情均在掌握中，表現(xiàn)卓越；銷售量跟潤能夠同步增長；逐漸衍生新事業(yè)、子公司。正?，F(xiàn)象：人員的素質(zhì)、訓練與企業(yè)業(yè)務領(lǐng)域的高度、寬度、擴張速度不相稱。非正常現(xiàn)象：企業(yè)過度自滿自大，或因為有了一些錢就開始過度享受。管理重點：做好戰(zhàn)略重整，改造整個流

17、程，快速提高競爭力；激發(fā)危及意識，以防老化；最好能建設(shè)自己的培訓學校，全面化培養(yǎng)一批擁有企業(yè)自己獨特文化的干部和員工；要把企業(yè)文化扎根，以此彌補管理的空缺；要快速積累核心競爭力，避免讓競爭對手進入或侵擾本企業(yè)的領(lǐng)域。15、 試問管理診斷中如何對企業(yè)進行逐層分析生命周期的診斷對企業(yè)來說有兩個層次，即整體和部門。企業(yè)首先要進行的是整體的診斷，即觀察企業(yè)當時大概處于生命周期的哪一個階段。大部分的企業(yè)都不會剛好處在一個階段上，二是在兩三個階段之間移動。接著就要對企業(yè)進行部門診斷，了解企業(yè)的各個部門分別歘在什么階段。這樣可以有助于建立企業(yè)的核心階段，對核心階段要重點維護、重點調(diào)整。并且還要找出企業(yè)及其各

18、個部門挑戰(zhàn)性的課題，把這些課題設(shè)計好，然后根據(jù)這些課題的要求逐個進行調(diào)整。16、 在決策過程中，對于直接頭腦風暴法得到的方案和設(shè)想，質(zhì)疑頭腦風暴法可以對其現(xiàn)實可行性進行評估，試分析質(zhì)疑頭腦風暴法應該如何進行？（三個階段）（1） 要求參加這對每一個提出的設(shè)想提出質(zhì)疑，并進行全面評論。評論重點是研究有礙設(shè)想實現(xiàn)的所有限制因素。在質(zhì)疑過程中，可能會產(chǎn)生的一些新設(shè)想。這些新設(shè)想包括對已提出的設(shè)想無法實現(xiàn)的原因的論證、存在的限制因素以及排除限制因素的建議等。（2） 對每一組或每一個設(shè)想編制一個評論意見一覽表，以及可行設(shè)想一覽表。（3） 對質(zhì)疑過程中抽出的評價意見進行估價，以便形成一個對解決所討論問題實際

19、可行的最終設(shè)想一覽表。由分析組負責處理和分析質(zhì)疑結(jié)果。17、 現(xiàn)代管理咨詢的發(fā)展有哪些依托？（1） 理論發(fā)展。管理理論的發(fā)展大大推動了管理咨詢業(yè)的發(fā)展。（2） 實踐需求。管理咨詢以成功的企業(yè)實踐經(jīng)驗和失敗的企業(yè)教訓為依托，企業(yè)日益復雜，多樣的需要也深化了管理咨詢的發(fā)展。企業(yè)的需要與咨詢業(yè)的成長互相推動，形成了管理咨詢業(yè)的百年發(fā)展軌跡。（3） 知識信息。管理咨詢業(yè)借鑒了其他咨詢行業(yè)的運作模式。傳統(tǒng)的管理咨詢高度依賴知識管理，尤其是本咨詢公司的隱性知識管理，日益便利的網(wǎng)絡(luò)與信息條件正在推動現(xiàn)代管理咨詢業(yè)的新發(fā)展。隨著信息化以及全球化程度的提高，企業(yè)運作所面臨的內(nèi)外環(huán)境也必然日趨復雜、競爭日益激烈。

20、從歷史角度來看，21世紀的商界呈現(xiàn)出創(chuàng)新和以杠桿收購為主要手段的全球兼并收購熱潮。18、 設(shè)計一份質(zhì)量較高的調(diào)查問卷，哪些地方是需要極力避免的？設(shè)計一份質(zhì)量較高的調(diào)查問卷，應該做到“六忌”：（1） 忌提不必要的問題。明確調(diào)查目的、選準調(diào)查對象、確定好調(diào)查內(nèi)容是設(shè)計調(diào)查問卷的基礎(chǔ)。調(diào)查問卷的問題應直接為目的服務，問題應緊緊圍繞主題提出，層層遞進，環(huán)環(huán)緊扣，與目的無關(guān)的問題均不應列入。（2） 忌措辭不得體。問卷調(diào)查的語言要符合被調(diào)查人群的表達習慣和思維習慣，應考慮文化程度、年齡、職業(yè)、地區(qū)等因素，注意使用適合被調(diào)查者身份、學識水平的詞句或用于，盡量做到通俗易懂，慎用學術(shù)語言和書面語。（3） 忌含義

21、籠統(tǒng)。含糊的問題只會得到含糊的答案，每個問題都應設(shè)計得具體、明確，避免歧義，使所有受訪者對這個問題都有同樣的理解。（4） 忌帶誘導性。問題的題性要設(shè)置在中立位置，不涉及提示或主觀臆斷，提問應創(chuàng)造自由問答的氛圍，避免誘導性。（5） 忌題義不準確。在題義設(shè)計中，涵蓋的問題一定要準確、詳盡，要避免題義設(shè)計的不準確、不詳盡或處于同一維度的情況。（6） 忌題序排列不恰當。問卷設(shè)計好后，問題順序的安排也要有一定的規(guī)律可循。正確的排序應該是前后連貫，先易后難，合乎問題之間的邏輯。19、 在經(jīng)濟迅速發(fā)展的今天，僅以財務數(shù)據(jù)進行的財務績效評價體系弊端日益突顯，試分析傳統(tǒng)會計方法對當今企業(yè)績效進行評價的不足之處。

22、（1） 需對企業(yè)管理產(chǎn)生重大影響的非財務因素難以在財務報告中反映出來，因而難以正確地評價企業(yè)的全面行為，容易忽略重要的因素。（2） 傳統(tǒng)的業(yè)績管理制度是基于歷史的會計數(shù)據(jù)，是對過去的經(jīng)營業(yè)績的總結(jié)與評價，雖然對當前和未來有一定的參考和指導作用，但是不能為日常工作及時提供行動指南，無法協(xié)調(diào)企業(yè)當前與長期的戰(zhàn)略目標。（3） 傳統(tǒng)的會計式業(yè)績管理易使管理層急功近利，引發(fā)短期行為。（4） 傳統(tǒng)的業(yè)績管理是相對靜態(tài)的、滯后的。無法動態(tài)地、全面地隨著企業(yè)的發(fā)展對企業(yè)的業(yè)績實施評價和指引。20、 試分析德爾菲法的應用程序第一輪：（1） 由組織者發(fā)給專家的第一輪調(diào)查表是開放式的，不帶任何框框，只提出預測主題，

23、請專家圍繞預測主題提出預測時間。（2） 預測組織者要對專家填好的調(diào)查表進行匯總整理，歸并同類時間，排除次要時間，用準確術(shù)語提出一個預測時間一覽表，并作為第二輪調(diào)查表發(fā)給專家。第二輪：（1） 專家對第二輪調(diào)查表所列的每個事件作出評價。（2） 預測組織者收到第二輪專家意見后，對專家意見作出統(tǒng)計處理，整理出第三張調(diào)查表。第三張調(diào)查表包括事件、時間發(fā)生的中位數(shù)和上下四分點，以及事件發(fā)生時間在四分點外側(cè)的理由。第三輪：（1） 把第三張調(diào)查表發(fā)下去后，請專家做以下事情：重申爭論；對上下四分點外的對立意見作一個評價；給出自己的新評價；如果修正自己的觀點，也請敘述為何改變，原來的理由錯在哪里，或者說明哪里不完

24、善。（2） 專家們的新評論和新爭論返回到組織者手中后，組織者的工作與第二輪十分類似：統(tǒng)計中位數(shù)和上下四分點；總結(jié)專家觀點，重點在爭論雙發(fā)的意見；形成第四張調(diào)查表。第四輪：（1） 請專家對第四張調(diào)查表進行再次評價和權(quán)衡，作出新的預測。是否要求作出新的論證與評價，取決于組織者的要求。（2） 當?shù)谒膹堈{(diào)查表返回后，組織者的任務與上一輪相同。21、 我們應該如何理解管理咨詢課程學習要“未雨綢繆，以方法為導向”？（1） 管理咨詢這門課程培養(yǎng)了我們未雨綢繆的思維方式。管理咨詢強調(diào)的是事前管理，也就是說，在企業(yè)的問題還沒有暴露的時候，企業(yè)就要有前瞻性眼光，對企業(yè)的現(xiàn)狀進行診斷，以便及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。（

25、2） 在校生學習管理咨詢這門課程，可以為以后走上工作崗位解決現(xiàn)實問題打下堅實的基礎(chǔ)。從專業(yè)角度而言，這門課程可以幫助學生培養(yǎng)結(jié)合知識解決問題的能力。通過對管理咨詢的了解和學習，通過對企業(yè)診斷案例的分析，以及通過針對特定企業(yè)的模擬實踐，都可以培養(yǎng)學生解決問題的能力。這門課程可以將實際與理論很好地結(jié)合，培養(yǎng)學生在實踐中解決問題的能力，使學生具備解決問題的“工具箱”。在他們走上工作崗位后，就利用自己積累的豐富的事務性知識解決現(xiàn)實中存在的問題。22、 分析一個咨詢機構(gòu)的后續(xù)服務的主要表現(xiàn)。（1） 建立客戶服務檔案，保留客戶資料以便隨時可提取，并及時進行更新。（2） 對咨詢項目階段性成果的實施、改進提供

26、有效的指導，及時更正錯誤，調(diào)整方向。（3） 監(jiān)督環(huán)境，對咨詢項目的效果進行進一步的跟蹤并指導改進。（4） 采用電話跟蹤或者定期走訪等方式與客戶保持溝通，了解客戶的想法。（5） 對客戶需配套或需升級的管理內(nèi)容提供進一步的咨詢或指導。（6） 幫助客戶解決日常工作中遇到的疑難問題。（7） 客戶對時間要求比較高的，可以采取入駐客戶公司的咨詢方式。（8） 幫助客戶培訓其內(nèi)部方案實施相關(guān)人員，提高其專業(yè)水平等。23、 在我國，在線調(diào)查方式都有哪些？試將其進行比較目前我國在線調(diào)查可以分為兩類：普通網(wǎng)站調(diào)查和專業(yè)在線調(diào)查。普通網(wǎng)站調(diào)查是利用網(wǎng)絡(luò)簡單編程的方式將問卷生成頁面，用戶在瀏覽頁面的時候?qū)柧磉M行回答，

27、生成簡單的調(diào)查結(jié)果，一般門戶網(wǎng)站上的調(diào)查多屬此類。該調(diào)查弊端主要體現(xiàn)在以下幾點：（1） 對于沒有調(diào)查系統(tǒng)的網(wǎng)站來講，此種調(diào)查比較依賴網(wǎng)站的技術(shù)人員。（2） 無論是誰都可以參與調(diào)查，與調(diào)查對象必須具有代表性的原則相背離。專業(yè)在線調(diào)查是將傳統(tǒng)的調(diào)查過程完全在線化、智能化，并作出深度分析，最終形成專業(yè)調(diào)查報告。其優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾方面：（1） 普通會使用電腦的編輯人員登錄系統(tǒng)帳號即可錄入問卷。（2） 可以利用內(nèi)在的邏輯校驗等分析工具自動篩除不符合調(diào)查要求的樣本。（3） 專業(yè)的在線調(diào)查公司，掌握著龐大的樣本庫，這些樣本庫有多種屬性，有著明確的記錄，針對不同的調(diào)查需求，將問卷發(fā)送給不同的樣本。（4）

28、對配額、結(jié)果進行自動控制，避免樣本的浪費、成本的提高。（5） 系統(tǒng)自動將結(jié)果進行交叉分析，得出簡單的交叉分析結(jié)果。24、 分析“咨詢顧問應該與客戶保持距離”這一基本的職業(yè)準則給咨詢行業(yè)帶來的好處（1） 顧問把方案實施和決策的風險留給了企業(yè)。不管咨詢方案如何，最終的實施程度、實施時機和實施內(nèi)容都是由企業(yè)來把握的，這樣，不論實施的效果如何，咨詢公司都可以從企業(yè)全身而退。（2） 顧問可以把更多的精力投諸于單純的管理研究和分析之中，可以把方案制訂得更加嚴謹和科學，而不用考慮內(nèi)部紛雜的不同意見。（3） 這種實施準則確保了顧問不會在企業(yè)內(nèi)部陷得太深，確保咨詢項目按期完成。實踐證明，這種原則對于咨詢公司了解

29、不同的企業(yè)和行業(yè)、迅速積累咨詢經(jīng)驗而言是十分重要的。25、 試比較項目競標階段咨詢公司和客戶各自的目的有何不同（1） 咨詢公司的角度。競標階段的目的包括從咨詢項目中獲取經(jīng)濟利益；理解客戶所面臨的真正問題；確保咨詢公司有能力提供優(yōu)秀的咨詢項目；說服客戶相信自己就是客戶的選擇；簽訂有關(guān)付費的法律合同；即便投標不成功也要建立公司的信譽。（2） 客戶的角度。客戶在競標階段的目的包括從咨詢介入所產(chǎn)生的結(jié)果中獲取經(jīng)濟利益；尋找同自己的理解一致的咨詢公司的觀點；了解咨詢公司的能力；使自己相信相應的咨詢公司就是最佳選擇，能夠提供所期望的價值；簽訂一個使咨詢能夠產(chǎn)生期望效果的法律合同；加強自己的判斷：相應的公司

30、就是最合適的候選對象。26、 談談你對自發(fā)性“對角切”焦點小組技術(shù)的理解。自發(fā)性“對角切”焦點小組技術(shù)是一種常見的咨詢實施組織方法?！皩乔小钡囊馑际强缭綄蛹壗Y(jié)構(gòu)和職能部門，拋開級別體系?？梢砸蠼裹c小組研究和考察具體的實施問題，并提出相應的推薦行動方案。促成這種小組的形成往往是一個非常清晰的服務交付（通常視為整個高層部門或全部職員所作的演示說明會），他們的討論也往往有非常清晰的焦點問題。這種焦點小組能夠使人們積極參與對問題的研究，而不是把問題強行地架到小組成員的脖子上。同時，由于這些小組成員最接近問題本身，因此也就能夠?qū)嵤﹩栴}形成實際的解決方案。焦點小組面臨的一個最大的挑戰(zhàn)是管理者必須讓人

31、們積極參與。對這一點的處理必須要非常謹慎，如果處理得好，就會使組織中的人們學會管理自己的時間，學會采取最好的方式。27、 一般的管理問題企業(yè)可以通過自己的努力和自我調(diào)整來解決，但有些特殊的問題需要企業(yè)進行外部診斷。常見的特殊問題都有哪些？（1） 當環(huán)境發(fā)生較大的變化或者企業(yè)經(jīng)營管理中出現(xiàn)重大失誤或者隱患問題的時候，僅僅依靠企業(yè)自身固有的或者傳統(tǒng)的管理思維和認識來判斷、解決所有問題顯然是不現(xiàn)實的。（2） 時間問題。一些企業(yè)為了集中在一段時間內(nèi)系統(tǒng)地解決某一個問題需要聘請外腦。（3） 人員問題。一些企業(yè)雖然有能力自己解決某一個問題，卻沒有足夠的人手。（4） 有些企業(yè)希望通過與咨詢公司的合作了解世界

32、范圍內(nèi)行業(yè)發(fā)展的趨勢和學習到最新的管理及分析方法。（5） 有些企業(yè)雖然自己指導解決某一個問題的方法，卻為了平衡各方面關(guān)系而讓一個中立的第三方出面提出。（6） 有些企業(yè)會通過與知名咨詢公司的合作來炒作自己的企業(yè)。28、 咨詢方案提出后，試分析方案實施的可行策略方案實施的可行策略，一是先選擇容易的部分來執(zhí)行；二是選擇對方案有強烈認同感的部門先實施；三是集中力量抓住核心環(huán)節(jié)。第一種和第二種策略的優(yōu)點在于通過方案較容易部分的順利實施或方案在某部門的順利實施使各級員工樹立起對方案的信心，并由此樹立起下級對上級的信心，這將有助于樹立領(lǐng)導的權(quán)威，通過這種方式可以積累進行不斷變革的能量。第三種方式的目的是通過

33、抓住核心環(huán)節(jié)來帶動相關(guān)環(huán)節(jié)，集中有限的力量使企業(yè)迅速邁上一個新的臺階；或者企業(yè)可以僅僅考慮核心環(huán)節(jié)，暫時不考慮其他環(huán)節(jié)的實施，這一點在現(xiàn)實中也是完全可行的。因為雖然理想的目標是盡善盡美的，但現(xiàn)實中往往因為管理人員精力不夠，關(guān)注點太多，或者企業(yè)資源條件有限等而導致這樣或那樣的遺憾。盡管如此，只要企業(yè)總的趨勢是向著目標狀態(tài)發(fā)展，并有不斷產(chǎn)生足夠變革能量的機制，那么有缺陷的現(xiàn)狀也是可以接受的。29、 試對時髦管理理論進行分析時髦管理理論主要有一大特征、兩大影響。主要特征為：玩的是概念，追求的是時尚，往往表現(xiàn)為三種形式。一是以點帶面，夸大局部個案的經(jīng)驗。二是直接玩概念，把沒有經(jīng)過實踐的想法作為管理理論

34、來炒作。更有甚者，會加上咨詢公司和學術(shù)界人士的推波助瀾，造成管理界的魚龍混雜的局面。兩大影響：對企業(yè)家的影響和對企業(yè)本身的影響。對企業(yè)家的影響是：搞亂了企業(yè)家的思想。在時髦管理理論的流行過程中，許多企業(yè)管理者走過了“不理睬觀望躁動投入”這一過程，胸無主見、人云亦云、跟著感覺走，是管不好企業(yè)的。對企業(yè)的影響是：影響了企業(yè)決策，增加了企業(yè)成本。30、 試對目標管理的全過程進行分析目標管理的全過程包括三個階段：（1） 目標設(shè)定。目標的設(shè)定要遵循SMART原則。（2） 目標分解。雖說總目標的設(shè)定要符合SMART原則，但對于普通員工來講還是比較抽象的，這就需要對總目標進行分解，使子目標更加清晰、具體，易

35、于理解和接受。（3） 業(yè)績考評。目標管理正式通過比較結(jié)果與預先設(shè)定的目標之間的差距，從而進行績效考核。在績效考核時，可以先進行組織成員的自我評估，然后借助一些評估指標進行復評，從而得出咨詢方案的執(zhí)行效果。最終，根據(jù)評估結(jié)果進行目標修訂或采取績效改進策略。31、 試分析平衡計分法觀察和評價公司的路徑（1） 從財務角度說明公司是如何滿足股東要求的。（2） 從顧客角度說明公司是如何在滿足顧客的價值主張中有所收益。（3） 從內(nèi)部業(yè)務角度說明公司必須擅長什么或者如何能產(chǎn)出高效，以滿足顧客要求（包括內(nèi)部客戶）（4） 從創(chuàng)新與學習角度說明公司成員必須具備哪些素質(zhì)、技術(shù)、技能才能滿足前三者的需求，其實就是說明

36、如何才能提高并創(chuàng)造價值的后勁。32、 以美國波士頓的哈橋屋公司為例，談談應該如何開發(fā)創(chuàng)造性的革新方法？哈橋屋公司他們在調(diào)查過程中，發(fā)現(xiàn)很多客戶往往把革新和創(chuàng)造力混淆了，實際上，創(chuàng)造力只是革新的一個組成部分。研究的第一步，選取一個大樣本，被選入這個樣本的組織在革新方啊面取得了相當?shù)某晒?，不管這種成功是表現(xiàn)在產(chǎn)品上還是表現(xiàn)在過程或者系統(tǒng)上。與從事新工作的管理者進行深入訪談，研究他們在從基本思想到具體行動這個過程開展了什么工作。深入訪談取得了兩個結(jié)果：一個是相應的一系列管理行為或能力，另一個結(jié)果則是把相應的管理行為進行分組，形成了一個變革領(lǐng)導模型。所有這些工作結(jié)束之后，他們獲得了一個所有革新管理取得

37、成功的共同特征。然后，通過討論在各個成功實現(xiàn)革新的組織中所發(fā)現(xiàn)的結(jié)果，證實相應共同特征的正確性。33、 試分析企業(yè)高層管理者必須要解決的課題（1） 企業(yè)愿景與文化。企業(yè)的高層經(jīng)營者必須確定企業(yè)未來發(fā)展的愿景，也就是企業(yè)發(fā)展的方向。而且，還要確定獨特的企業(yè)文化。這就要求企業(yè)必須給自己一個鮮明而且正確的定位，要使自己的企業(yè)文化與品牌形象融為一體，要讓企業(yè)成為某種特色的代言人。（2） 企業(yè)的戰(zhàn)略和組織。企業(yè)要經(jīng)營得好，就必須在戰(zhàn)略上勝人一籌。同時，企業(yè)也要構(gòu)架好自己的企業(yè)，要使企業(yè)的企業(yè)構(gòu)架能夠更有效率地搭配戰(zhàn)略的布局。企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)二者相輔相成，一定要構(gòu)建合理，才能有效運作。（3） 管理平臺。當戰(zhàn)

38、略和企業(yè)構(gòu)架成功之后，企業(yè)必須建立一個高效率運作的管理平臺，才能使企業(yè)的戰(zhàn)略和企業(yè)科學地運作起來，才能使企業(yè)的愿景與文化變成現(xiàn)實。管理平臺必須具有很強的操作性。34、 分析咨詢師在項目期間能夠扮演的角色（1） 專家。作為專家的咨詢師是教導者，是知識寶庫。往往是問題的主要解決者?？蛻舭呀鉀Q問題的重任托付給咨詢師。然而，在咨詢被當作專家的情形下，客戶則期望咨詢師給予強大的指導，當然者并不意味著客戶將機械地接受咨詢師的觀點和看法。（2） 幫手。在咨詢師扮演幫手角色的情形下，客戶往往保留大部分的主動權(quán)，咨詢師的角色就是為既定的問題提供答案。（3） 合作者。如果咨詢師同客戶一起工作的方式具有很大程度上的

39、合作性，那么，問題的解決過程也就成了一項聯(lián)合工作。在扮演該角色的情形下，客戶實際上已經(jīng)為診斷分析完成了大量的工作，而且已經(jīng)有了一些解決方案方面的意向。（4） 風險承擔者。這種角色通常出現(xiàn)在IT項目中，因為在這種項目中，咨詢公司和客戶共同分擔項目的風險，共享項目的利益。這樣的角色系統(tǒng)有利于更好地激勵咨詢公司。35、 如何理解麥肯錫思考問題的方法？麥肯錫思考、分析問題的方法是“以事實為基礎(chǔ)、以假設(shè)為導向，嚴格的結(jié)構(gòu)化”。分析是每家企業(yè)解決問題的必經(jīng)過程，這個過程可借由主管或者顧問的協(xié)助來完成。麥肯錫常采用以事實為基礎(chǔ)、以假設(shè)為導向的解決總程序，其第一個步驟就是界定問題，將其細分為各個子問題，以便很

40、快找出可能成為解決方案的假設(shè)。接下在進行分析設(shè)計、資料收集與解釋，以驗證假設(shè)“是否獲得事實的支持”。36、 試述管理咨詢流程的階段及其各階段的工作步驟。（1） 接洽咨詢。工作步驟：初步接洽，研究回復，深入商談。（2） 預備咨詢。工作步驟：預備調(diào)查，確定課題，簽署協(xié)議。（3） 正式咨詢。工作步驟：深入調(diào)查，分析問題，擬訂方案，提交報告。（4） 方案實施。工作步驟：指導實施，總結(jié)工作。（5） 后續(xù)服務。工作步驟：定期與客戶聯(lián)系，解答問題。37、 企業(yè)中層的五大支柱是什么？試析與企業(yè)中層有關(guān)的管理問題。（1） 企業(yè)的五大支柱是指生產(chǎn)、營銷、人力資源、研發(fā)和財務五大部門。（2） （1）營銷問題（2）人

41、力資源（3）精細管理（4）技術(shù)差異（5）市場問題38、 分析咨詢方案實施中的企業(yè)過程評價的指標體系及其相互關(guān)系。評價指標體系包括：經(jīng)濟性評價指標；技術(shù)性評價指標；進度評價指標和實施環(huán)境評價指標。相互關(guān)系：四個指標必須相互結(jié)合，即經(jīng)濟上的合理性必須與技術(shù)上的先進性相結(jié)合；技術(shù)上的先進必須與進度上的科學性相結(jié)合；無進度上的科學合理性就談不上技術(shù)上的先進性；而前述的所有方面必須與環(huán)境相匹配，沒有一定的環(huán)境資源和企業(yè)文化作保證，其他所有指標都難以達到。39、 試分析中國管理咨詢業(yè)的特征客戶群及其特點。（1） 成熟客戶群。其特點是市場滲透率高，行業(yè)規(guī)模小，采購管理咨詢的市場需求較飽和。（2） 核心客戶群

42、。其特點是市場滲透率較高，行業(yè)規(guī)模大，可挖掘的市場較大。（3） 萌芽客戶群。其特點是市場滲透率較低，行業(yè)規(guī)模較小，是潛在的重點咨詢客戶。（4） 潛力客戶群。其特點是市場滲透率低，行業(yè)規(guī)模大，可挖掘的市場空間非常大40、 某制造企業(yè)為減少經(jīng)營風險，決定向零售業(yè)發(fā)展。公司銷售部的人員均來自企業(yè)內(nèi)部，毫無銷售經(jīng)驗，在發(fā)展初期銷售業(yè)績很差。后來，公司對銷售人員進行了正規(guī)培訓，并改進了銷售部的裝飾風格，才逐漸扭轉(zhuǎn)了銷售業(yè)績不景氣的狀況，開始盈利。試分析此事說明的問題。（1） 一項戰(zhàn)略的成功要依賴正確的戰(zhàn)術(shù)支持。（2） 員工培訓、學習是企業(yè)一項戰(zhàn)略性、基礎(chǔ)性的項目，對企業(yè)長遠發(fā)展十分重要。41、 一個路人

43、因口渴在路旁買了一瓶飲料，發(fā)現(xiàn)口味非常好。幾天后，他在外出時又口渴了，本想再買一瓶這種飲料來喝，但他走進商店，面對貨架上琳瑯滿目的各種品牌的各種飲料時，卻怎么也想不起前幾天喝過的是哪種飲料，最后只好隨便買了一瓶來喝。試分析此事說明的問題。（1） 在市場上有許多質(zhì)量相差無幾的同類商品相互競爭的情況下，良好的商標形象 所能創(chuàng)造出的附加價值是不可忽視的。（2） 路人原來所喝的飲料生產(chǎn)廠家未能注意商標及其形象宣傳。42、 試分析中國管理咨詢業(yè)的特點及存在的主要問題。特點：(1)市場成長快（2）客戶穩(wěn)定（3）定位鮮明（4）區(qū)域差別存在主要問題：（1）產(chǎn)業(yè)低端（2）人員素質(zhì)低（3）缺乏有效的行業(yè)規(guī)范（4）

44、 經(jīng)驗缺乏（5）文字報告（6）數(shù)據(jù)有限。43、 中國本土咨詢企業(yè)與國外咨詢公司相比，存在的優(yōu)勢和劣勢。優(yōu)勢：（2）中國的咨詢業(yè)雖然起步較晚，但發(fā)展速度很快，并且有廣闊的市場空間。（2）目前，中國的管理咨詢業(yè)已經(jīng)形成了日益穩(wěn)定的特征客戶群。在一些經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，咨詢產(chǎn)業(yè)已經(jīng)漸漸成為區(qū)域經(jīng)濟新的增長點和重點發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)。劣勢：（1）中國的咨詢業(yè)仍處在發(fā)展的初級階段。雖然咨詢公司數(shù)量多但產(chǎn)業(yè)規(guī)模小，咨詢業(yè)在國內(nèi)生產(chǎn)總值中所占的比重還相當小，中國的咨詢業(yè)仍在低端市場掙扎，利潤豐厚的高端市場仍被國外咨詢公司占據(jù)。（2） 中國咨詢業(yè)人才的素質(zhì)與國外咨詢?nèi)瞬诺乃刭|(zhì)之間的差距還是很大，這已損害到了管理咨詢也的

45、聲譽，影響到了管理咨詢業(yè)的發(fā)展。（3） 整個社會缺乏對管理咨詢也的監(jiān)督考察機制，未形成一套完整的產(chǎn)業(yè)政策。44、 系統(tǒng)分析方法的具體步驟（1） 限定問題：就是要明確問題的本質(zhì)或特性，問題存在的范圍和影響程度，問題產(chǎn)生的時間和環(huán)境，問題的癥狀和原因等。（2） 確定目標：目標應該根據(jù)客戶要求和對研究問題的理解來確定，如有可能應盡量通過指標來表示，以便進行定量分析。（3） 調(diào)查研究，收集數(shù)據(jù)：收集的數(shù)據(jù)和信息應該包括事實、見解和態(tài)度。要對數(shù)據(jù)和信息去偽存真，交叉核實，保證真實性和準確性。（4） 提出備選方案和評價標準：備選方案是解決問題和達到咨詢目標的可供選擇的建議和設(shè)計，應提出兩種以上的備選方案，

46、以便進一步評估和篩選。為了對備選方案進行評估，要根據(jù)問題的性質(zhì)和客戶具備的條件，提出約束條件或評價標準，供下一步應用。45、 企業(yè)上層結(jié)構(gòu)的主要管理職責。企業(yè)的上層結(jié)構(gòu)構(gòu)成了企業(yè)管理上層問題的主要來源。上層結(jié)構(gòu)是企業(yè)高層管理者必須要解決的三個課題。（1） 企業(yè)的愿景與文化。企業(yè)的高層經(jīng)營者必須確定企業(yè)未來發(fā)展的愿景，也就是企業(yè)發(fā)展的方向。而且，還要確定獨特的企業(yè)文化。這就要求企業(yè)在發(fā)展中要給自己一個鮮明而明確的定位，要使自己的企業(yè)文化與品牌形象融為一體，要讓企業(yè)成為某種特色的代言人。（2） 企業(yè)戰(zhàn)略與組織。企業(yè)要經(jīng)營得好，就必須在戰(zhàn)略上勝人一籌。同時企業(yè)也要構(gòu)架好自己的企業(yè)，要使企業(yè)的企業(yè)架構(gòu)

47、能夠更有效率地搭配戰(zhàn)略的布局。企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)二者相輔相成，一定要構(gòu)建合理，才能有效運作。（3） 管理平臺。當戰(zhàn)略和企業(yè)架構(gòu)成功之后，企業(yè)必須建立一個高效率運作的管理平臺，才能使企業(yè)的愿景與文化變成現(xiàn)實。管理平臺相對于前兩者，充當一個執(zhí)行者的角色，所以，它必須具有很強的操作性。46、 魚骨圖分析問題時的分析要點。（1） 確定大要因（大骨）時，現(xiàn)場作業(yè)一般從“人機料法環(huán)”著手，管理類問題一般從“人事時地物”著手，應視具體情況決定。（2） 大要因必須用中性詞描述，中、小要因必須使用價值判斷；腦力激蕩時，應盡可能多而全地找出所有可能原因，而不僅限于自己能完全掌控或正在執(zhí)行的內(nèi)容；對人的原因，宜從行動而非思想態(tài)度面著手分析。（3） 中要因跟特性值、小要因跟中要因間有直接的原因問題關(guān)系，小要因應分析至