工程項目進度管理

1、工程項目進度管理目錄一、 全面了解項目情況二、 項目結構分解（WBS）三、 編制進度計劃(一) 基本步驟(二) 編制項目進度計劃時應注意 (三) 編制下一步進度計劃四、 項目進度控制五、 設計階段進度管理六、 施工階段進度管理(一) 施工階段進度管理主要內容(二) 審查施工進度計劃的基本內容(三) 施工進度管理注意事項工程項目進度管理工程項目能否在預定的時間內交付使用，直接關系到項目經(jīng)濟效益的發(fā)揮。因此，通過對工程項目進度的有效控制，以達到預期的目標，是工程項目管理的中心任務，也是工程項目管理的三大目標之一。工程項目進度管理包括為確保項目按期完成所必須的所有工作過程：全面了解項目情況、項目結構

2、分解（WBS）、編制進度計劃和項目進度控制。一、 全面了解項目情況接手一個新項目后，第一件事就是全方位了解、熟悉它，包括工程名稱、項目地理位置、工程建設規(guī)模、項目建設背景、項目類型、工程特征（結構類型）、項目目標、項目難點、立項批文、相關招投標文件、相關合同、建筑場地狀態(tài)、交通運輸情況、自然地理條件、環(huán)境保護以及項目行政主管部門、使用單位、資金來源、目前進展到何地步、介入階段等等，做到胸有成竹。二、 項目結構分解（WBS）編制進度計劃前要進行詳細的項目結構分析，系統(tǒng)地剖析整個項目結構構成，包括實施過程和細節(jié)，系統(tǒng)規(guī)則地分解項目。項目結構分解的工具是工作分解結構WBS原理，它通常是一種面向“成果

3、”的“樹”，其最底層是細化后的“可交付成果”，是將項目按照其內在結構和實施過程的順序進行逐層分解而形成的結構示意圖或表，該樹組織確定了項目的整個范圍。 項目結構分解時應注意：分解后的任務應該是可管理的、可定量檢查的、可分配任務的、獨立的；復雜工作至少應分解成兩項任務；表示出任務簡單的聯(lián)系，不表示順序關系；最底層的工作應具有可比性；包括管理活動；包括所有承包商的活動。本文給出了一個項目結構分解表，項目應根據(jù)各自特點進行修改、完善。 項 目 結 構 分 解 表工作階段一級任務二級任務三級任務計劃時長（天）主辦單位協(xié)助單位計劃時間前期相關手續(xù)辦理階段立項、可研項目建議書編制及審批編制、評審、批復委托

4、方、行政主管部門、有工程咨詢資質的機構代建單位上級行政主管部門意見可研的編制及審批編制、評審、批復委托方、相關行政主管部門、有資質的經(jīng)相應主管部門認可的機構固定資產投資項目節(jié)能評估文件編制及評審項目選址預審意見項目用地預審意見環(huán)評審批意見水土保持方案的編制及審批地質災害危險性評估的編制及審批地震安全性評價的編制及審批建設項目土地證一書一證建設項目選址意見書建設用地規(guī)劃許可證建設工程規(guī)劃許可規(guī)劃方案審批總平面、平立剖面圖、建筑專業(yè)全套圖、效果圖、設計單位交通評估有資質的專業(yè)機構規(guī)劃方案通知書中要求征求有關單位的審查意見或告知規(guī)劃方案通知書中選中的有關部門，如消防、人防等1:500地形圖規(guī)劃局建筑

5、面積校核批前公示工程規(guī)劃許可紅線定位冊坐標放線規(guī)費、人防、固體垃圾費手續(xù)辦理相應的主管部門并聯(lián)審批施工圖設計文件審查圖審辦、設計單位消防設計文件審查消防局、設計單位人防設計文件審查人防辦、設計單位正式用水/臨時用水報裝、取水許可水務局正式用電/臨時用電報裝電力局防雷設計審查雷擊風險評估報告氣象局認可的有資質機構防雷裝置設計技術評價報告氣象局防雷裝置設計審核天然氣報裝武漢市天然氣公司預防性衛(wèi)生監(jiān)督審查武漢市衛(wèi)生局初步設計及概算批復設計單位、發(fā)改委項目報建建設工程交易中心工程施工許可證一費制的繳納及相關手續(xù)辦理市墻改辦、市房產局白蟻防治辦、市園林局綠地管理辦、市人防工程處、散裝水泥辦、市城管、市質

6、監(jiān)站、市建設工程交易中心的有關費用繳納及其相關手續(xù)相應主管部門工程招標部備案市/區(qū)質量監(jiān)督機構質量監(jiān)督手續(xù)安全監(jiān)督手續(xù)市/區(qū)安全監(jiān)督機構文明施工監(jiān)督手續(xù)建筑市場管理部門建筑場地準備排水許可、汛期施工水務局臨時占道、挖掘、地下管網(wǎng)保護城管局樹木砍伐、移栽園林局桿線、管網(wǎng)遷改相關部門房屋拆遷拆遷許可規(guī)劃局房屋拆遷登記建設工程交易中心房屋拆遷涉及有關部門手續(xù)城管、環(huán)保、電力、公安等項目設計階段地質勘察地勘單位初步設計設計單位施工圖設計采購階段設備電梯招標代理單位代建單位服務單位招標代理公司代建單位設計單位地勘單位施工階段審計單位監(jiān)理單位承包單位總承包單位 施工階段質量、進度、投資、安全、合同、信息、

7、內外協(xié)調各級承包單位負責具體實施，監(jiān)理單位監(jiān)控代建單位監(jiān)督總承包單位及監(jiān)理單位嚴格執(zhí)行合同及相關規(guī)范動用前準備階段竣工驗收備案人防工程竣工驗收備案有關部門、總承包單位、分包單位、設計、監(jiān)理、審計單位、代建及使用單位規(guī)劃驗收防雷裝置竣工驗收消防竣工驗收備案竣工環(huán)保驗收墻體驗收節(jié)能分部工程竣工驗收備案園林綠化驗收備案無障礙設施和信息管網(wǎng)工程專項驗收竣工驗收竣工檔案驗收竣工結算備案竣工驗收備案交付使用工程移交使用單位、代建單位工作總結代建單位三、 編制進度計劃進度計劃編制的主要依據(jù)是：項目目標范圍、工期的要求、項目特點、項目的內外部條件、項目結構分解單元、項目對各項工作的時間估計、項目的資源供應狀況

8、等。進度計劃編制要與費用、質量、安全等目標相協(xié)調，充分考慮客觀條件和風險預計，確保項目目標的實現(xiàn)。進度計劃應分層次，由項目建設總進度計劃、年度進度計劃、季度進度計劃、月進度計劃及周進度計劃，上一層進度計劃是下一層進度計劃編制的依據(jù)，下一層計劃是上一層計劃的保障。(一) 編制進度計劃基本步驟1. 工作時長預估對項目結構分解表（見上表）中所羅列的工作或任務的工作時長根據(jù)類比、歷史數(shù)據(jù)、專家判斷進行預估，并填入此表相應位置。2. 工作順序安排即確定各工作之間的依賴關系或邏輯關系，包括工藝關系和組織關系。3. 確定工作時間理順上列兩條后即確定項目結構分解表中所羅列的工作或任務的工作時間，并填入此表相應

9、位置。4. 編制項目建設總進度計劃根據(jù)以上三點初步編制項目建設總進度計劃，只是初步方案。5. 優(yōu)化根據(jù)項目特點、項目儲備資源、工作日歷、制約因素（工期、關鍵事件、里程碑、假定前提）等，按照既定目標進行調整和優(yōu)化，以達到最佳方案，項目建設總進度計劃報公司審批。（補充：優(yōu)化方法有工期優(yōu)化、費用優(yōu)化和資源優(yōu)化，各項目根據(jù)自身特點有選擇性進行優(yōu)化，有關優(yōu)化方法詳見各專業(yè)書籍，在此不累述。）(二) 編制項目進度計劃時應注意： 應用系統(tǒng)原理、彈性原理，應考慮到各種風險的存在，使進度留有余地，具有一定的彈性；應客觀地預估工作時長，盡量排除主觀干擾因素。(三) 編制下一步進度計劃以公司批準的項目建設總進度計劃

10、為基準計劃，編制項目第一個年度、月度進度計劃，為了更清晰、更好地掌控項目進度計劃的落實情況，可以編制周進度計劃，將每項工作責任到人；還應該編制項目采購計劃、設計管理計劃、專項資金使用計劃等，其中采購計劃和專項資金使用計劃必須報公司有關部門審批；也可以細化項目建設總進度計劃，編制某階段的總進度計劃，可根據(jù)項目情況選擇性作為。至此為止，項目開始階段的計劃大致編制完成，以后應隨項目進展適時編制各層次進度計劃，及根據(jù)項目實施狀況及時調整進度計劃。項目進度管理最重要的是進度計劃執(zhí)行過程中的進度控制。項目進度控制是一種過程控制管理，它典型的過程是啟動-計劃-實施-檢查-處理-收尾，一般簡寫為計劃-實施-檢

11、查-處理，即PDCA循環(huán)，它運用動態(tài)、系統(tǒng)、封閉、信息、彈性等原理對進度計劃執(zhí)行實施全過程、全方位的控制，重點是檢查、處理，主要方法是計劃、控制、協(xié)調。四、 項目進度控制由于進度計劃實施過程中目標明確，而資源有限，不確定因素及干擾因素多，這些因素有些是客觀的，有些是主觀的，主客觀不斷變化，計劃也隨著改變，為此，在項目進度計劃的執(zhí)行過程中，必須采取系統(tǒng)的控制措施，經(jīng)常地進行實際進度與計劃進度的比較，發(fā)現(xiàn)偏差，及時分析原因，采取有針對性的糾偏措施。項目進度控制基本方法如下：1、動態(tài)監(jiān)測采用日常觀測、定期觀測方式監(jiān)控項目整個實施過程，掌握項目最新進展動態(tài)。（補充：日常觀測法是指隨著項目的進展，不斷觀

12、測記錄每一項工作的實際開始時間、實際完成時間、實際進展時間、實際消耗的資源、目前狀況等內容，以此作為進度控制的依據(jù)。定期觀測是指每隔一定時間對項目進度計劃執(zhí)行情況進行一次較為全面的觀測、檢查；檢查各工作之間邏輯關系的變化，檢查各工作的進度和關鍵線路的變化情況，以便更好地發(fā)掘潛力，調整或優(yōu)化資源。）2、比較、分析、更新在項目進度監(jiān)測過程中，一旦發(fā)現(xiàn)實際進度偏離進度計劃，必須認真分析產生偏差的原因及其對后續(xù)工作及總工期的影響，并采取合理的調整措施，以保證工期不變、保證質量安全和所耗費用最少為目標，制定對策，指定專人負責落實，并對項目進度計劃進行適時調整更新，確保進度目標的實現(xiàn)。項目進度控制的核心就

13、是將項目的實際進度與計劃進度進行不斷分析、比較，不斷進行進度計劃的更新。進度調整方法主要有調整工作順序，改變某些工作間的邏輯關系、縮短某些工作的持續(xù)時間、重新編制計劃、資源調整等。進度調整采用措施主要有組織措施、技術措施、經(jīng)濟措施、管理措施。組織措施包括落實各層次的控制人員、具體任務和工作責任；經(jīng)濟措施包括實現(xiàn)項目進度計劃的資金保證措施、資源供應及時、實施激勵機制等；技術措施包括采取加快項目進度的技術方法；管理措施包括加強合同管理、信息管理、溝通管理、資料管理等綜合管理，協(xié)調參與項目的各有關單位、部門和人員之間的利益關系，使之有利于項目進展。進度分析比較的方法主要有橫道圖比較法、S曲線比較法、

14、香蕉曲線比較法、前鋒線比較法、列表比較法，其中橫道圖比較法較常用，比較直觀明了。項目經(jīng)理可自由選擇一種或幾種進度分析比較方法進行進度的適時分析，但須注意的是計劃的調整更新應及時反映在上一層次計劃中，要有全局觀念，不能脫節(jié)。3、將上列所做的工作，形成進度管理報告文檔，每月上交公司及使用單位。對于周進度管理報告，形式可簡單，應留存項目管理部備抽查。進度管理報告主要由圖表和文字說明兩部分組成，要求文字簡捷、圖表清晰，盡量用圖表清晰表達所要講述的事情。上述所說“圖表”包括必要的進度計劃網(wǎng)絡圖、進度分析圖表，文字說明主要包含項目進度檢查結果；分析產生偏差的主要原因（如協(xié)調配合、工程變更、計劃編制失誤、管

15、理不到位等）；分析是否影響到后續(xù)工作和總工期；提出處理措施，采取追趕進度的方法，要具體到人或單位；存在的難點，需要公司層面、建設單位協(xié)調事宜。下面重點講述設計階段、施工階段的進度管理。五、 設計階段的進度管理建設工程設計階段是工程項目建設程序中的一個重要階段，同時也是影響工程項目建設投資、工期的關鍵階段之一。設計階段進度控制應分階段實施目標管理。在設計準備階段，主要制定確定規(guī)劃設計條件、提供設計基礎資料以及選定設計單位、商簽設計合同的時間目標；在設計階段，主要制定初步設計、施工圖設計的時間目標，注意該時間目標中，除了要考慮設計單位提供設計圖紙所需合理時間外，還應考慮設計文件的審查、報批時間，在

16、此階段還可以分專業(yè)進行目標管理，如可以將初步設計分解為方案設計和初步設計兩個時間目標，將施工圖設計分解為基礎、結構、裝飾、安裝設計的時間目標，這樣設計進度控制目標便構成了一個從總目標到分目標的完整目標管理體系。設計階段的進度管理同樣遵循PDCA循環(huán)，具體的進度控制方法可根據(jù)項目實際情況，按照本文上面所述選擇性采用。影響設計進度因素：建設意圖及要求的改變；設計審批時間的影響；設計各專業(yè)之間協(xié)調配合的影響；材料代用、設備選用失誤的影響。設計基礎資料一般包括：經(jīng)批準的可行性研究報告，城市規(guī)劃管理部門“規(guī)劃設計條件”和地形圖，建筑總平面布置圖，原有的上下水管道圖、道路圖、動力和照明線路圖，建設單位與有

17、關部門簽訂的供電、供氣、供熱、供水、雨污水排放方案或協(xié)議，環(huán)保部門批準的建設工程環(huán)境影響審批表，水文地質和工程地質勘察報告，對建筑物的采光、照明、供電、供氣、供熱、給排水、空調機電梯的要求，建筑構配件的適用要求，各類設備的選型、生產廠家及設備構造安裝圖紙，建筑物的裝飾標準及要求，對”三廢”處理的要求，建設項目所在地區(qū)其他方面的要求和限制（如機場、港口、文物保護等）。六、 施工階段進度控制整個項目建設程序中只有施工階段，代建單位可不必編制進度計劃，只需審查施工單位編制的監(jiān)理單位審批的施工進度計劃，但要嚴密監(jiān)督施工進度計劃的落實，督促監(jiān)理單位監(jiān)控到位，確?？偰繕说耐瓿伞Ｊ┕るA段的進度管理同樣遵循P

18、DCA循環(huán)。(一) 施工階段進度管理主要內容1. 審查施工進度總計劃和階段性計劃開工之前，審查施工單位編制的、監(jiān)理單位審核通過的施工進度總計劃；施工過程中，審查施工單位編制的監(jiān)理單位審核通過的施工階段性計劃（包含年計劃、月計劃、周計劃）。施工總進度計劃應滿足建設項目總進度控制目標的要求，階段性施工進度計劃應滿足施工總進度計劃的要求，各級計劃應環(huán)環(huán)相扣、相互呼應。2. 根據(jù)施工現(xiàn)場準備情況，選擇合適的時機，簽署工程開工報審表，督促監(jiān)理單位發(fā)布工程開工令；3. 協(xié)助承包單位實施進度計劃在施工過程中，項目管理部應動態(tài)了解施工進度計劃執(zhí)行情況及其執(zhí)行過程中遇到或存在的問題，并協(xié)助承包單位予以解決，特別

19、是承包單位無力解決的內外關系協(xié)調問題。4. 監(jiān)督施工進度計劃的實施這是經(jīng)常性工作，項目管理部不僅要及時審查承包單位報送的各級施工進度計劃和分析資料，同時還要進行必要的現(xiàn)場實地檢查，杜絕虛報。在此基礎上，項目管理部核查承包單位或監(jiān)理單位提出的更新的施工進度計劃的必要性和可行性，判斷對工程造價、工期的影響。5. 組織現(xiàn)場協(xié)調會一班現(xiàn)場協(xié)調會，可監(jiān)督監(jiān)理單位組織召開及落實。但在平行、交叉施工單位多，工序交接頻繁且工期緊迫的情況下，項目管理部有必要組織召開現(xiàn)場協(xié)調會，可定期（如每周甚至每日）召開，也可視情況隨時組織召開。在會上通報和檢查工程進度、存在的問題，解決施工中相互配合協(xié)調問題，確定薄弱環(huán)節(jié)，部

20、署下一步任務。對于某些未曾預料的突發(fā)事故或問題，還可以通過發(fā)布緊急協(xié)調指令，督促有關單位采取應急措施維護施工的正常秩序。6. 盡量減少建設單位原因對施工進度計劃的影響主要表現(xiàn)為頻繁變更、拖欠工程進度款、甲供材料或設備不能按期運抵施工現(xiàn)場或其質量不符合有關標準的要求、不能按時提供合格的施工圖、建筑場地未三通一平、需要建設單位認可的承包單位遲遲不能確定、需要建設單位認可鄂材料遲遲不能確定等等。7. 經(jīng)過以上一輪PDCA循環(huán)后，調整了施工進度計劃，那么項目管理部的施工進度管理也必須從上列第一條至第六條有次序或有選擇地再來一遍，循環(huán)往復，直至項目完工。(二) 審查施工進度計劃基本內容1. 從程序上審查施工進度計劃的合規(guī)性、可行性；是否經(jīng)過三級審批及監(jiān)理單位審核，是否根據(jù)監(jiān)理單位意見進行完善，是否簽章齊全。2. 施工進度計劃應由相應圖表及文字說明組成，