強(qiáng)生管控模式

1、強(qiáng)生公司在原料采購(gòu)階段，成立有供應(yīng)商跨職能部門評(píng)估和選擇小組，包括有采購(gòu)、技術(shù)保證、物流管理和質(zhì)量保證等部門。小組全權(quán)負(fù)責(zé)從供應(yīng)商考核標(biāo)注、考核流程到選擇的步驟、時(shí)間及負(fù)責(zé)人等問題的決策，將原料供應(yīng)的質(zhì)量納入到一個(gè)可考量可追溯以及公開透明化的體系之中。這就從源頭保證了公司產(chǎn)品的質(zhì)量，為消費(fèi)者的利益提供保障。 高層執(zhí)行委員會(huì) 執(zhí)行委員會(huì)成員主要有12人，從分工上來說，包括總裁，和八個(gè)公司全球總的執(zhí)行方面的副總裁等職位，同時(shí)還有三位負(fù)責(zé)各部門的全球業(yè)務(wù)的全球主席，包括了三大部門制藥部門，醫(yī)療器械和個(gè)人護(hù)理用品部門。（其中Pharmaceutical部門有大約119家公司，Medical devic

2、e and Diagnostics部門大約有105家子公司，Consumer Health Care部門是被大眾所熟知的，也就是最接近普通消費(fèi)者的部門，僅有大約37家子公司。雖然Consumer Health Care被消費(fèi)者所熟悉，但其本身并不局限于這項(xiàng)業(yè)務(wù)，更加貼切的說，這并非其最主要的業(yè)務(wù)。強(qiáng)生總是令消費(fèi)者聯(lián)想起邦迪和嬰兒洗發(fā)香波，但這些知名產(chǎn)品不過是強(qiáng)生公司的一小部分而已。醫(yī)療器械與診斷設(shè)備，這塊業(yè)務(wù)在全球的規(guī)模最大，包括心血管支架產(chǎn)品、人造膝關(guān)節(jié)和髖關(guān)節(jié)、ACCUVUE隱形眼鏡、血糖測(cè)量?jī)x、Ethicon縫合材料和內(nèi)窺鏡儀器等，所以說這塊業(yè)務(wù)的產(chǎn)品種類極其廣泛。制藥是強(qiáng)生公司規(guī)模最大

3、的業(yè)務(wù)，在整個(gè)公司業(yè)務(wù)中的比重超過40%。）因此，與按地區(qū)劃分的職能管理相區(qū)別，這種按部門劃分的組織結(jié)構(gòu)將更加注重各個(gè)方面的業(yè)務(wù)，而對(duì)于強(qiáng)生來說，三個(gè)部門分開，互不影響，業(yè)務(wù)分離。這就決定了公司的發(fā)展戰(zhàn)略。六大委員會(huì)執(zhí)行委員會(huì)還包括以下的部門即各個(gè)不同的委員會(huì)：Audit （審計(jì)委員會(huì)）Compensation & Benefits （薪資與福利委員會(huì)）Finance （財(cái)務(wù)）Nominating & Corporate Governance （ 提名與公司治理委員會(huì)）Public Policy（公共政策咨詢委員會(huì)）Science & Technology （科技咨詢委員會(huì)）每個(gè)委員會(huì)都有其各

4、自的職能以及負(fù)責(zé)人，在這些委員會(huì)的設(shè)置和負(fù)責(zé)人的安排當(dāng)中，可以看到有科技咨詢委員會(huì)，而其負(fù)責(zé)人大多是擁有在生物制藥以及科研方面博士學(xué)位的尖端科技人才，說明強(qiáng)生公司非常重視科研，在技術(shù)方面的要求很高。在薪資及福利委員會(huì)的設(shè)置上，強(qiáng)生非常重視員工的福利。在衛(wèi)生安全方面，其負(fù)責(zé)人還包括了美國(guó)前衛(wèi)生局局長(zhǎng)。分散型組織強(qiáng)生算是標(biāo)準(zhǔn)的分散型組織。這種組織形式面臨的挑戰(zhàn)就是控制力沒有集中性組織強(qiáng)大，但好處在于這樣的組織擁有許多出色的領(lǐng)導(dǎo)，公司信任他們，對(duì)他們充滿信心，放手讓他們經(jīng)營(yíng)公司的業(yè)務(wù)。 以日本為例，日本企業(yè)喜歡任用當(dāng)?shù)氐墓芾砣瞬?。這些人了解消費(fèi)者，了解市場(chǎng)需要，也熟稔政府機(jī)構(gòu)，而假如由美國(guó)人來管理，

5、可能就做不到這些。分散型組織帶來了許多機(jī)遇；損失的可能就是控制力度不夠。但共同的目標(biāo)和價(jià)值體系使得公司對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和管理人員充滿信心，而且也必須要信任他們，對(duì)他們有信心。 分散型組織的另一個(gè)好處是，這種組織創(chuàng)造了許多培養(yǎng)人才的機(jī)遇，他們有機(jī)會(huì)從事各種業(yè)務(wù)，在規(guī)模較小的公司鍛煉，在錯(cuò)誤中不斷提升自己，最終升任到較大的公司。從文化角度來說，在這種組織結(jié)構(gòu)下都是由當(dāng)?shù)氐娜瞬艁砉芾砉?。?qiáng)生旗下各公司的管理人才通常都是當(dāng)?shù)赝辽灵L(zhǎng)的人才，他們了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上不斷成長(zhǎng)。不論客戶是誰，他們都能想辦法了解客戶的需求。分權(quán)式管理“分權(quán) = 創(chuàng)造力 生產(chǎn)力”，這三個(gè)詞語在強(qiáng)生的管理哲學(xué)中占據(jù)最重要的位置，J

6、&J篤信小而完全授權(quán)的單位能創(chuàng)造新產(chǎn)品，開發(fā)新市場(chǎng)，因此盡量保持小而獨(dú)立的公司，自行負(fù)責(zé)生產(chǎn)、行銷、配銷及研發(fā)，購(gòu)并新公司后亦維持獨(dú)立性，也不斷從現(xiàn)有組織中分殖成獨(dú)立的公司。獨(dú)立的公司通常集中在利好市場(chǎng)，例如為了外科醫(yī)生成立了 Ethicon公司，生產(chǎn)外科手用品。到1982年止，J&J有150家公司，其中有20多家是主要公司，其余均是新購(gòu)并的公司，或是由這20多家分殖(spin off)出來的。每家公司均獨(dú)立自主，百分之百由J&J擁有。在分權(quán)與創(chuàng)新的哲學(xué)下，J&J自1972年到1982年的10年之間成長(zhǎng)了4倍，1982年的銷售額達(dá)33億美元，全球員工人數(shù)達(dá)七萬九千人，每年股東權(quán)益報(bào)酬率近20。

7、為了維持運(yùn)營(yíng)，150家公司的總經(jīng)理匯報(bào)給11個(gè)總公司經(jīng)營(yíng)委員會(huì)(Executive Committee)的委員，J&J要讓每個(gè)子公司的負(fù)責(zé)人都有機(jī)會(huì)直接向經(jīng)營(yíng)委員會(huì)報(bào)告。 在很大程度上，強(qiáng)生公司三大部門和各業(yè)務(wù)部門的成功是與公司獨(dú)特的企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化聯(lián)系在一起的。每一個(gè)影響廣泛的業(yè)務(wù)部門其經(jīng)營(yíng)模式都像一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)。公司能夠?qū)⒆约鹤優(yōu)橐粋€(gè)動(dòng)力室，其原因就是: 無論是公司收購(gòu)來的還是公司創(chuàng)建起的每一個(gè)業(yè)務(wù)部門，都獲得了近乎完全的自主權(quán)。這種獨(dú)立意識(shí)培養(yǎng)了一種創(chuàng)業(yè)精神，這使得強(qiáng)生公司在其他公司猶豫不決時(shí)也能保持激烈的競(jìng)爭(zhēng)。 各個(gè)業(yè)務(wù)部門可以非常自由地確立自己的戰(zhàn)略。除了開發(fā)自己的戰(zhàn)略，這些部門還可以自主安排內(nèi)部資源。許多業(yè)務(wù)部門甚至擁有自己的財(cái)務(wù)和人力資源部。 這種高度分權(quán)的戰(zhàn)略雖然會(huì)增加日常經(jīng)營(yíng)的成本，但是給予各業(yè)務(wù)部門相對(duì)自主權(quán)的方式，使得強(qiáng)生公司有能力對(duì)新興機(jī)遇