跨國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)成功的奧秘探索

1、跨國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)成功的奧秘探索    隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的進(jìn)一步深化，更多的國(guó)際性連鎖企業(yè)更是搶灘登陸中國(guó)，因此我們有必要了解諸多跨國(guó)連鎖企業(yè)成功的奧秘。整體高效的物流體系7-11便利連鎖店：注重綜合的信息網(wǎng)絡(luò)1927年，“7-11”便利店創(chuàng)立于美國(guó)得州達(dá)拉斯，早期名稱為南方公司，伊藤洋華堂1973年把其引入日本。作為世界上最大的便利店連鎖集團(tuán)，截至2003年8月底，7-11在全球店鋪總數(shù)已經(jīng)達(dá)到24984家，在全球近20個(gè)國(guó)家或地區(qū)設(shè)有分店，其中日本10002家，美國(guó)5783家?！?-11”公司是以經(jīng)營(yíng)方便店為主的特許連鎖集團(tuán)，原名“洋克七”，其意并非指從早

2、7時(shí)到晚11時(shí)營(yíng)業(yè)，而是指能夠提供人們每天早晨7點(diǎn)到晚上11點(diǎn)之間所需要的商品和服務(wù)。7-11便利連鎖店獨(dú)具特色的物流體制，使其無(wú)論在日本本國(guó)還是在世界上的其他國(guó)家和地區(qū)，都得到了迅速的發(fā)展?！?-11”公司認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)的基本政策和連鎖化戰(zhàn)略的目的，是提高物流的效率化，降低物流成本，而物流效率的提高離不開(kāi)一個(gè)整體的生產(chǎn)銷售網(wǎng)絡(luò)，即注重整體的結(jié)構(gòu)是建立整體高效的物流體系的關(guān)鍵因素。另外，7-11便利連鎖店，注重綜合的信息網(wǎng)絡(luò)，以提高物流體系運(yùn)作效率，總公司提供硬件和軟件信息系統(tǒng)，形成生產(chǎn)物流銷售的綜合網(wǎng)絡(luò)，使得商店的銷售信息靈活快速地納入商品的供應(yīng)計(jì)劃與物流中，實(shí)現(xiàn)零售業(yè)務(wù)在整體上的系統(tǒng)化

3、。消費(fèi)者導(dǎo)向馬莎連鎖集團(tuán)：“為目標(biāo)顧客提供其有能力購(gòu)買的高品質(zhì)商品”馬莎公司是英國(guó)最大的百貨連鎖商店，成立于1894年，創(chuàng)始人為米高?馬格斯。在馬莎公司成立的幾十年間，它迅速成長(zhǎng)壯大，連鎖商店已經(jīng)擴(kuò)展到世界各地。馬莎公司擯棄了傳統(tǒng)的被動(dòng)式的經(jīng)營(yíng)理念，建立起以顧客為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)宗旨，“調(diào)查消費(fèi)者需要設(shè)計(jì)產(chǎn)品付廠家生產(chǎn)銷售”，正是這種理念的集中體現(xiàn)。馬莎公司所有的貨品不是由馬莎自己設(shè)計(jì)的就是與制造商一起設(shè)計(jì)的，然后將設(shè)計(jì)好的產(chǎn)品交給制造商，制造商按馬莎提供的規(guī)格嚴(yán)密地進(jìn)行生產(chǎn)，確保產(chǎn)品具有高級(jí)而穩(wěn)定的品質(zhì)。馬莎公司有大量技術(shù)人員與制造商緊密合作，在選料、技術(shù)、品質(zhì)控制、生產(chǎn)工藝等方面進(jìn)行合作與監(jiān)督。

4、基于這種理念，馬莎公司在同業(yè)中，越過(guò)了批發(fā)商這一環(huán)節(jié)，大大降低了成本，同時(shí)，與制造商的密切合作，加上馬莎公司的市場(chǎng)調(diào)查與產(chǎn)品設(shè)計(jì)，最大程度地滿足消費(fèi)者的需求，實(shí)現(xiàn)了“為目標(biāo)顧客提供其有能力購(gòu)買的高品質(zhì)商品”這一目標(biāo)。這種服務(wù)實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)的消極被動(dòng)的服務(wù)到主動(dòng)積極服務(wù)的轉(zhuǎn)變，首先沖破了百貨零售業(yè)的傳統(tǒng)，創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)理念使其在百貨連鎖同行中獨(dú)具特色。培訓(xùn)與激勵(lì)沃爾瑪：“我們的員工與眾不同”沃爾瑪從1945年創(chuàng)立第一家商店起，如今已經(jīng)成長(zhǎng)為世界零售業(yè)的巨頭。創(chuàng)始人山姆?沃爾頓曾經(jīng)在其自傳中說(shuō)，我們非常津津樂(lè)道于導(dǎo)致沃爾瑪公司成功的所有因素，但事實(shí)上這些都不是我們?nèi)〉昧钊穗y以置信的繁榮的真正秘密，公司飛

5、速發(fā)展的真正原因在于我們管理者同我們員工的良好關(guān)系。在員工的培訓(xùn)方面，沃爾瑪建立了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，使每個(gè)員工所表現(xiàn)出來(lái)整體氣質(zhì)能夠成為沃爾瑪?shù)恼w形象代表，并充分給予員工以激勵(lì)，“我們的員工與眾不同”這句話就印在沃爾瑪每位員工的工作牌上，時(shí)時(shí)刻刻給予員工以自豪感，正是對(duì)員工的充分尊重，使得員工在分享公司的信息時(shí)，更加增添了責(zé)任感與參與感，從而在全球建立起強(qiáng)大的以員工培訓(xùn)與激勵(lì)為核心的團(tuán)隊(duì)精神，為其發(fā)展提供了堅(jiān)實(shí)的人事基礎(chǔ)。統(tǒng)一的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)麥當(dāng)勞，“讓顧客得到應(yīng)得到的”“讓顧客得到應(yīng)得到的”是麥當(dāng)勞的店規(guī)之一，統(tǒng)一的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為麥當(dāng)勞贏得了大批顧客。在麥當(dāng)勞確定漢堡包的配方之前，美國(guó)人似乎還沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)漢

6、堡包還有“標(biāo)準(zhǔn)”。美國(guó)政府對(duì)漢堡包的惟一規(guī)定僅僅是：碎肉的脂肪含量不得超過(guò)33%。而麥當(dāng)勞卻為自己制訂了嚴(yán)格的配方制度，肉類都必須是未經(jīng)冷凍的鮮肉，并且要嚴(yán)格按15項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行化驗(yàn)。另外，薯?xiàng)l的制作也非常的嚴(yán)格，麥當(dāng)勞所需要的馬鈴薯要求果型長(zhǎng)，眼淺，固型物和含糖量也有一定的標(biāo)準(zhǔn)，從麥當(dāng)勞的歷史資料來(lái)看，麥當(dāng)勞在其第一個(gè)10年中，就勇敢地拿出了300萬(wàn)美元用于改善薯?xiàng)l的品質(zhì)。為了尋求優(yōu)良的馬鈴薯品種，他們投入大量資金創(chuàng)立實(shí)驗(yàn)室和種植地，并在世界各國(guó)尋找研究馬鈴薯的品種、種植土壤及施肥方法。其后，終于在北芝加哥的一家熱狗店中發(fā)現(xiàn)了薯?xiàng)l的最佳炸制方法，購(gòu)買專利后在所有麥當(dāng)勞連鎖店中推廣。同時(shí)專門的實(shí)驗(yàn)

7、室研制出了炸薯?xiàng)l的自動(dòng)化裝置，并經(jīng)過(guò)大量試驗(yàn)確定了炸薯?xiàng)l的最佳油熱溫度。從此，麥當(dāng)勞的炸薯?xiàng)l香脆可口，成為最受歡迎的小吃之一。在北京，麥當(dāng)勞建立了辛卜勞農(nóng)場(chǎng)按照統(tǒng)一的要求生產(chǎn)所需的馬鈴薯，該農(nóng)場(chǎng)引進(jìn)了美國(guó)先進(jìn)的農(nóng)業(yè)機(jī)械，聘請(qǐng)了農(nóng)業(yè)專家，實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模生產(chǎn)。1998年產(chǎn)量已達(dá)到12000噸，麥當(dāng)勞在北京郊區(qū)的薯?xiàng)l加工廠也已達(dá)到了一定規(guī)模，此外，在北京生產(chǎn)原材料需按批號(hào)送到質(zhì)檢中心進(jìn)行檢查，每月還要送香港的亞太中心實(shí)驗(yàn)室評(píng)估打分，麥當(dāng)勞每年都要在北京舉行兩次產(chǎn)品評(píng)估會(huì)，屆時(shí)美國(guó)空運(yùn)來(lái)標(biāo)準(zhǔn)樣品，請(qǐng)供應(yīng)商和評(píng)估處采購(gòu)員進(jìn)行比較，找出差距，制定改進(jìn)措施。自主管理肯德基：“餐廳經(jīng)理第一”的企業(yè)文化其實(shí)肯德基

8、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的時(shí)間并不長(zhǎng)，然而發(fā)展卻極為迅猛，在中國(guó)肯德基的表現(xiàn)超過(guò)其全球的發(fā)展基調(diào)，1987年11月12日肯德基作為第一家”洋快餐”進(jìn)入中國(guó)（5年以后麥當(dāng)勞才姍姍而至），其在北京前門開(kāi)設(shè)第一家餐廳可謂是中國(guó)快餐行業(yè)的開(kāi)山之作。時(shí)光冉逝，肯德基已成為中國(guó)發(fā)展最快、規(guī)模最大的快餐”雙冠王”，截至2003年1月，肯德基已在中國(guó)設(shè)有32家肯德基有限公司，管理并經(jīng)營(yíng)著全國(guó)近200多個(gè)城市里850多家連鎖餐廳。分析其成功之道，我們發(fā)現(xiàn)其“餐廳經(jīng)理第一”的企業(yè)文化，是其成功的重要因素。所謂“餐廳經(jīng)理第一”，即在肯德基中，餐廳經(jīng)理被充分授權(quán)，公司在經(jīng)理、主管層提倡自主管理，也就是在營(yíng)運(yùn)中，他們要主動(dòng)地思考問(wèn)題，

9、然后再充分授權(quán)給員工組長(zhǎng)及所有員工。服務(wù)致勝必勝客：客戶服務(wù)六準(zhǔn)則“CHAMPS”必勝客隸屬于世界上最大的餐飲集團(tuán)百勝全球餐飲集團(tuán)，以”紅屋頂”作為餐廳外觀顯著標(biāo)志的必勝客，如今已是全球最大的比薩專賣連鎖企業(yè)。在遍布世界各地90多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，必勝客擁有12，300多間分店，員工近25萬(wàn)名，每天接待超過(guò)400萬(wàn)位顧客，烤制170多萬(wàn)個(gè)比薩餅。PizzaHut成功的英文縮寫奧秘在于其六大客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)體系，即“Cleanness（清潔性）”“Hospitality（熱情）”“Accuracy（準(zhǔn)確性）”“Maintenance（維護(hù)性）”“Product（產(chǎn)品）”“Speed（速度）”，這六大要素的英文縮寫即“CHAMPS”。正是