企業(yè)組織變革課件

1、1第十章 組織變革 第一節(jié) 組織變革概述第二節(jié) 面向過程的組織變革2第一節(jié) 組織變革概述 組織變革組織變革指組織面對外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進(jìn)行改革和適應(yīng)的過程。 組織是存在于一定環(huán)境中的生命體。任何組織都有追求的目標(biāo)，組織是在不斷協(xié)調(diào)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的過程中實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的。組織的內(nèi)部條件必須適應(yīng)外部環(huán)境變化的要求，而組織的內(nèi)部條件本身也是在不斷發(fā)展和變化的。 在追逐組織目標(biāo)的動(dòng)態(tài)過程中，當(dāng)組織的內(nèi)部條件與外部環(huán)境出現(xiàn)不和諧時(shí)，就產(chǎn)生了變革的需要。3第一節(jié) 組織變革概述（一）組織變革的動(dòng)因（一）組織變革的動(dòng)因 組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化構(gòu)成了促使組織變革的兩大方面的力量。外部環(huán)境的變化包

2、括經(jīng)濟(jì)體制的改革、國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、政府宏觀經(jīng)濟(jì)政策的改變、科學(xué)技術(shù)發(fā)展引起的產(chǎn)品和工藝的變化、國民環(huán)保意識(shí)的提高，等等。這些都是促使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)作出適應(yīng)性調(diào)整的重要力量。內(nèi)部條件的變化有組織自身的成長、技術(shù)條件的變化、人員條件的變化、管理?xiàng)l件的變化等。 4第一節(jié) 組織變革概述對變革的兩種不同認(rèn)識(shí)： 變革的“風(fēng)平浪靜”觀 變革的“激流險(xiǎn)灘”觀5第一節(jié) 組織變革概述變革的變革的“風(fēng)平浪靜風(fēng)平浪靜”觀觀這種觀點(diǎn)假定組織所在的環(huán)境是相對穩(wěn)定的，變革只是對組織平衡狀態(tài)的一種打破?，F(xiàn)狀被打破以后，經(jīng)過變革而建立起一種新的平衡狀態(tài)。按照這一觀點(diǎn)，組織變革的過程可以看做有三個(gè)階段，即： 解凍階段 變革階段

3、 重新凍結(jié)階段 6第一節(jié) 組織變革概述 解凍階段就是要促使人們轉(zhuǎn)變原有的觀念和態(tài)度，消除形成這些觀念和態(tài)度的原因或基礎(chǔ)，讓人們認(rèn)識(shí)到變革的必要性，將阻礙變革的因素減至最少，鼓勵(lì)人們接受新的觀念并樂意接受變革。 解凍一旦完成，就可以開始實(shí)施變革。變革將引入新的信息、新的結(jié)構(gòu)，人們開始從另外的角度來認(rèn)識(shí)問題。 新的狀態(tài)需要加以凍結(jié)，這樣才能使變革的成果得以保持。沒有這一步驟，變革就有可能是短命的，舊的狀態(tài)就有可能會(huì)恢復(fù)。 7第一節(jié) 組織變革概述變革的變革的“激流險(xiǎn)灘激流險(xiǎn)灘”觀觀 認(rèn)為組織所處的是一種不確定的動(dòng)態(tài)的環(huán)境，變革絕非偶然的干擾事件，而是一種不可逃避的生存方式。要在這種環(huán)境中生存下來并取

4、得成功，組織就必須具有足夠的適應(yīng)性和敏捷性，必須能夠?qū)λ媾R的變化作出迅速的反應(yīng)。 這種認(rèn)識(shí)更適合于當(dāng)今的這種以變化為主要特征的時(shí)代。8第一節(jié) 組織變革概述（三）組織變革的領(lǐng)域（三）組織變革的領(lǐng)域 結(jié)構(gòu)：對組織的職權(quán)關(guān)系、協(xié)作機(jī)制、集權(quán)程度、職位設(shè)計(jì)、管理跨度等因素的改變； 技術(shù)：對工作的流程、方法、設(shè)備、設(shè)施的改變； 人員：對員工的工作態(tài)度、期望、任職和行為的改變。9第一節(jié) 組織變革概述二、應(yīng)對變革中的抵制和阻力二、應(yīng)對變革中的抵制和阻力（一）抵制變革的原因（一）抵制變革的原因?qū)τ诓淮_定性的恐懼對于可能失去個(gè)人利益的恐懼不認(rèn)為變革符合組織的最佳利益 管理者可以通過使有關(guān)人員充分地參與變革，加

5、大培訓(xùn)和教育的力度等措施來減少變革的阻力，促進(jìn)變革的成功。10第一節(jié) 組織變革概述 （二）力場分析11第一節(jié) 組織變革概述（三）減少變革阻力的方法（三）減少變革阻力的方法 確保達(dá)成共同的變革愿景 溝通變革的目的和重要性 認(rèn)識(shí)到變革的情緒影響 理解變革的各方面影響 溝通即將變革和不會(huì)變革的部分 樹立理想的行為模式 提供有效的反饋、合理的報(bào)酬以及適當(dāng)?shù)慕Y(jié)果 對阻力作出一致的反應(yīng)1. 靈活、耐心和支持 12第一節(jié) 組織變革概述（四）處理文化阻力的例行規(guī)則（四）處理文化阻力的例行規(guī)則 使受到變革影響的人們參與變革的計(jì)劃與實(shí)施。 為人們接受變革提供足夠的時(shí)間 從小規(guī)模開始 避免突然 選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī) 變革

6、方案應(yīng)當(dāng)避免超負(fù)荷 做好文化領(lǐng)導(dǎo)者的工作 尊重人們的尊嚴(yán) 試圖站在對方的位置考慮問題1. 直接與阻力打交道13第一節(jié) 組織變革概述直接與阻力打交道的方法：采用勸說的方式提供某種補(bǔ)償以換取支持修改方案以滿足特定的要求改變社會(huì)氛圍使人們更容易接受變革有些情況下只能選擇放棄，人不可能永遠(yuǎn)成功14第一節(jié) 組織變革概述（五）打破僵局的系統(tǒng)化方法（五）打破僵局的系統(tǒng)化方法明確對抗雙方的“同”和“異”，分歧到底是什么雙方就為什么“存異”達(dá)成一致決定為了解決“異見”必須做些什么這意味著達(dá)成了共識(shí)!15第一節(jié) 組織變革概述三、領(lǐng)導(dǎo)者在變革中的作用三、領(lǐng)導(dǎo)者在變革中的作用充滿自信，并表現(xiàn)出強(qiáng)烈的個(gè)人動(dòng)力有足夠的謙

7、遜來聽取人們的憂慮和反對有愿景、戰(zhàn)略和指導(dǎo)原則，但也必須注重實(shí)效，關(guān)注問題的征兆，謀劃能夠?qū)虺晒Φ呐e措。能夠最大限度地建立統(tǒng)一戰(zhàn)線，而不至于讓很多的人置身于變革之外。坦率而公正，同時(shí)也要足智多謀。1.有耐性且持之以恒，但某些時(shí)候也必須快速而果斷地行動(dòng)。16第一節(jié) 組織變革概述四、營造促進(jìn)變革的文化四、營造促進(jìn)變革的文化讓人們意識(shí)到變革的必要性與正當(dāng)性；構(gòu)造促使人們奮斗的共同愿景；向人們提供實(shí)現(xiàn)愿景的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)；使人們確信變革的征程會(huì)有收獲，而且到達(dá)終點(diǎn)的收益會(huì)大超過成本。變革不會(huì)一蹴而就變革必須齊頭并進(jìn)，綜合進(jìn)行要使人們認(rèn)識(shí)并體會(huì)到變革的收獲17第二節(jié) 面向過程的組織變革一、縱向的職能碉堡

8、的局限一、縱向的職能碉堡的局限兩種組織觀兩種組織觀 職能觀 過程觀18第二節(jié) 面向過程的組織變革傳統(tǒng)的縱向職能碉堡觀生產(chǎn)制造工藝開發(fā)研究開發(fā)市場營銷售后服務(wù)生產(chǎn)制造工藝開發(fā)研究開發(fā)市場營銷售后服務(wù)顧客的需要19第二節(jié) 面向過程的組織變革二、從過程的視角看組織 過程觀：轉(zhuǎn)換活動(dòng)輸出輸入20第二節(jié) 面向過程的組織變革 過程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列資源和活動(dòng)的集合。 組織中不管存在著多少種活動(dòng)，均可以用過程模型來進(jìn)行描述。 21第二節(jié) 面向過程的組織變革q過程具有連鎖性，組織作為整體的輸出是經(jīng)由眾多彼此相連的過程而實(shí)現(xiàn)的，一個(gè)過程的輸出常常構(gòu)成為下一個(gè)過程的輸入；q過程具有多重性，組織中的大多數(shù)

9、過程總是同時(shí)擔(dān)負(fù)著兩個(gè)以上的職能或作用，一個(gè)過程會(huì)有多個(gè)輸入，同時(shí)又會(huì)產(chǎn)生出多個(gè)輸出；q過程又具有展開性，一個(gè)過程總是可以分解為若干個(gè)更細(xì)的子過程。 22第二節(jié) 面向過程的組織變革三、過程改進(jìn)的典型方法論（一）對過程的描述 要對過程進(jìn)行管理，前提是首先要對過程加以認(rèn)識(shí)。這意味著一方面要從整體上把握構(gòu)成組織的主要過程，另一方面則是要對單個(gè)的過程加以剖析和描述。 前者是通過描述組織整體的核心過程圖（core processes map）來進(jìn)行的，后者則要借助于描述單個(gè)過程的流程圖（flow chart）。 23第二節(jié) 面向過程的組織變革24第二節(jié) 面向過程的組織變革25第二節(jié) 面向過程的組織變革（

10、二）六西格瑪管理 近年來，世界各國紛紛掀起了一種名為“六西格瑪管理”的熱潮。六西格瑪管理的實(shí)質(zhì)是對過程的持續(xù)改進(jìn)，它是一種持續(xù)改進(jìn)的方法論。最早起源于美國摩托羅拉公司。 26第二節(jié) 面向過程的組織變革這一方法論包括兩大塊內(nèi)容：1 確立衡量質(zhì)量的尺度并設(shè)定目標(biāo)；2 構(gòu)筑實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的途徑27第二節(jié) 面向過程的組織變革這種方法引入了一個(gè)新的尺度：百萬機(jī)會(huì)缺陷數(shù)百萬機(jī)會(huì)缺陷數(shù)DPMO(Defect Per Million Opportunity )28第二節(jié) 面向過程的組織變革奮斗目標(biāo)是：DPMO=3.4DPMO=3.42968.26%95.44%99.73%99.9937%99.999943%99

11、.9999998%DPMO的數(shù)值與正態(tài)分布圖上的值具有對應(yīng)關(guān)系第二節(jié) 面向過程的組織變革30第二節(jié) 面向過程的組織變革因此，DPMO可用水平水平來表示：DPMOSigma level669103.000658103.00962104.00050004.09113004.5162335.0003.46.00031第二節(jié) 面向過程的組織變革至此我們討論了MOTOROLAMOTOROLA公司是如何選定一個(gè)通用的衡量質(zhì)量的尺度(DPMODPMO)，又如何根據(jù)這個(gè)尺度樹立了自己的奮斗目標(biāo)。Six sigma32第二節(jié) 面向過程的組織變革確立目標(biāo)固然很重要，但如果沒有可行的途徑保證，目標(biāo)就會(huì)淪為空中樓閣！

12、33第二節(jié) 面向過程的組織變革2 2、實(shí)現(xiàn)六西格馬目標(biāo)的六個(gè)步驟、實(shí)現(xiàn)六西格馬目標(biāo)的六個(gè)步驟l明確你提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么?l明確你的顧客是誰?他們的需要是什么?l為了向顧客提供使他們滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，你需要什么?l明確你的過程。在通常要借助于流程圖將 過程的現(xiàn)狀描繪出來。l糾正過程中的錯(cuò)誤、杜絕無用功。1. 對過程進(jìn)行測量、分析、改進(jìn)和控制，確 保改進(jìn)持續(xù)進(jìn)行34第二節(jié) 面向過程的組織變革 在六西格瑪管理方法論中蘊(yùn)涵著豐富的思想內(nèi)涵。以顧客為中心、有效的領(lǐng)導(dǎo)、全員參與、面向過程的管理、系統(tǒng)化的管理、持續(xù)改進(jìn)、以事實(shí)為依據(jù)和互利互惠的組織間關(guān)系，這八項(xiàng)現(xiàn)代質(zhì)量管理的基本原則在六西格瑪管理活動(dòng)中

13、得到了淋漓盡致的體現(xiàn)。 35第二節(jié) 面向過程的組織變革（三）業(yè)務(wù)過程再造（ business processes reengineering,BPR） 20世紀(jì)90年代后全球企業(yè)界的BOOM36第二節(jié) 面向過程的組織變革福特公司Ford應(yīng)付帳款處理部原付款過程再造前:應(yīng)付帳款處理部采購部供應(yīng)商倉庫應(yīng)付賬款處理部11*22*3*437第二節(jié) 面向過程的組織變革再造后:再造后的人數(shù)由原先的500人減少為100人，工作效率也有了革命性的提高！采購部供應(yīng)商倉 庫On-line database38第二節(jié) 面向過程的組織變革對BPR的認(rèn)識(shí)哈默 ，錢皮為了在諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度這些關(guān)鍵為了在諸如成本

14、、質(zhì)量、服務(wù)和速度這些關(guān)鍵的當(dāng)今績效指標(biāo)方面實(shí)現(xiàn)劇烈的改進(jìn)，而對業(yè)務(wù)過的當(dāng)今績效指標(biāo)方面實(shí)現(xiàn)劇烈的改進(jìn)，而對業(yè)務(wù)過程進(jìn)行的根本的再思考和激進(jìn)的再設(shè)計(jì)。程進(jìn)行的根本的再思考和激進(jìn)的再設(shè)計(jì)。 The fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical, contemporary measures of performance, such as cost, quality, service, and speed.Hammer and Champy 39第二節(jié) 面向過程的組織變革 為了消除不增加價(jià)值的活動(dòng)而對經(jīng)營過程和制造過程所進(jìn)行的分析和再設(shè)計(jì)。