成功實施ERP的規(guī)范流程

1、知理: 既知其然,又知其所以然教育培訓知己: 重視分析,明確企業(yè)需求1 對企業(yè)存在的問題進行管理診斷，通過引過分析，找準產生問題的根源2 描述存在問題的現(xiàn)行行業(yè)流程，找出癥結所在，設計理想的業(yè)務流程3 分析可能出現(xiàn)的風險，采取防范措施和對策，確定可行的期望值和量化目標4 通過投資效益分析，參照預計的投資回收期，確定投資底線。知彼: 帶著問題選擇解決方案正確選擇解決方案，正確現(xiàn)則信息化建設長期合作共贏的伙伴知用: 深化應用,實現(xiàn)戰(zhàn)略目標實施、鞏固、評價和深化應用ERP成敗的分水嶺：1 信息化管理同傳統(tǒng)的手工管理究竟有什么不同1) ERP管理面向企業(yè)業(yè)務前流程，不是模塊孤島2) 信息和信息流程規(guī)范

2、，實現(xiàn)信息集成和實時共享3) 融入各種現(xiàn)代管理思想，體現(xiàn)企業(yè)管理客觀規(guī)律。2 ERP的實質，不僅是個軟件，還是一種解決管理問題的解決方案。信息化管理模式七大特點：法：就是規(guī)范管理流程，從人治變到法制明：流程透明通：信息通暢，實時共享快：就是要能夠迅速響應和應對內外環(huán)境的變化細：信息化管理不怕數(shù)據(jù)量大，能夠處理和分析浩如煙海的信息準：為決策提供實時和正確的數(shù)據(jù)和信息強：強化供需鏈的國際競爭力你：流程規(guī)范，運營有序：流程透明，有效掌控：信息通暢，實時共享：運算迅速，響應及時：行進全面，分析改進：數(shù)字說話，決策有據(jù)：強化供應鏈，增值共贏成功實施ERP的基礎條件：1 戰(zhàn)略：企業(yè)有沒有可持續(xù)發(fā)展的經營戰(zhàn)

3、略2 體制：企業(yè)的體制是否符合市場經濟的要求3 文化：企業(yè)的文化是否以客戶和市場為導向，學習創(chuàng)新精神如何4 市場：企業(yè)是否有不斷滿足客戶日益增加需求的創(chuàng)新產品和穩(wěn)定市場5 團隊：企業(yè)的管理團隊對ERP的理解是否一致6 基礎：企業(yè)是否有良好的管理基礎ERP成功率的主要難點是大量缺少一下兩類人員：1 深刻理解信息化、有改革決心的企業(yè)高層管理。2 熱心信息化事業(yè)、有敬業(yè)精神的復合型專業(yè)人才。每一個從事信息化管理事業(yè)的人員，都應該當自覺努力學習、實踐和磨練，使自己成為一名用現(xiàn)代化管理思想武裝、熟悉管理業(yè)務和信息技術、用于創(chuàng)新和改革的復合型人才。一把手關注以下六項主要工作：1 根據(jù)企業(yè)經營戰(zhàn)略和企業(yè)愿景

4、提出信息化的目標，指導企業(yè)的信息化建設2 關注信息化培訓，建設用現(xiàn)代管理思想武裝的、不同層級的復合型人才隊伍3 合理調配各種資源，任命能夠完成重任的項目經理和項目成員4 關注ERP選型和實施應用，審批項目投資預算使用情況，審批項目組各個階段的報告，掌控項目進展和目標方向5 面對各種沖突、爭執(zhí)和矛盾，能從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的高度和全局利益出發(fā)，判別是非，堅持原則，及時妥善處理6 堅持觀念更新，指明企業(yè)深化改革的愿景ERP主要理解切入：業(yè)務流程與信息集成一是正確理解業(yè)務管理同IT（信息技術）的主從和依存關系而是正確理解業(yè)務流程同信息化和信息集成的關系，理解優(yōu)化流程的目的及增值和共贏的關系MRP2主要是面

5、向功能的，ERP主要是面向業(yè)務流程的企業(yè)的目標是為社會創(chuàng)造價值，在創(chuàng)造價值的基礎上，客戶獲得所期望的價值，企業(yè)或得利潤，實現(xiàn)共贏。ERP的作用就是要規(guī)范業(yè)務流程，消除不增值的作業(yè)，使流程更加精煉，處理問題更加迅速及時。ERP概念：ERP是一種借助信息技術來規(guī)范、集成、控制和優(yōu)化企業(yè)內、外業(yè)務流程的解決方案。ERP的目標基于精細化管理和項目管理等理念，理順和規(guī)范業(yè)務流程，并通過信息系統(tǒng)固化下來，從而提供集成的庫存、采購、銷售、生產制造等業(yè)務信息，實現(xiàn)業(yè)務處理的標準化和規(guī)范化，通過采取科學合理的生產計劃與控制體系，重點解決目前突出存在的產銷矛盾，保證質量和交貨期。ERP計劃和控制（資源）1 人全體

6、員工，合作伙伴2 財資金、金融地產3 物產品、半成品、毛胚料、設備等4 信息需求信息、供應信息、支持信息5 時間不可追加資源信息集成的兩條基本條件：1 信息必須規(guī)范2 信息的流程必須規(guī)范小結實施ERP必須樹立的基本觀念1 用流程的觀點來審視管理業(yè)務2 任何子流程都是企業(yè)全流程的組成部分3 巍峨與客戶共贏、站穩(wěn)市場，必須不斷改進業(yè)務流程4 為了改進流程，必須做到信息集成和信息共享5 為了實現(xiàn)信息集成，必須做到規(guī)范化管理6 企業(yè)的各項子系統(tǒng)的關系是相互依存、相互作用7 實施ERP必須樹立全局、整體、系統(tǒng)、集成和規(guī)范的觀念8 堅持觀念更新，深化改革物料信息集成MRP是基于“需求時間的先后”和“供應時

7、間的長短”確定下達生產和采購訂單的時間，是一種“優(yōu)先級計劃”。按照這樣的原則精神編制計劃和排產，最理想的情況就是做到各種物料都能夠“不多不少”、“不早不晚”滿足需求，也就是準時制生產（JIT）。JIT比較適用于重復生產，計劃相對比較穩(wěn)定；而MRP考慮的不確定因素比較多，多一些安全因素?；蛘哒fMRP側重計劃階段，JIT側重執(zhí)行和排產階段MRP是集成銷售生產采購三項核心業(yè)務也的“一體化計劃”。任何一項業(yè)務變化，必然牽動其他業(yè)務同時變化，它們之間的關系是“相互依存，相互作用”。因此，它解決了產、供、銷嚴重脫節(jié)的矛盾，做到“既不出現(xiàn)短缺，又不出現(xiàn)積壓庫存”；又解決了快速響應和應變的難題，做到“快速響應

8、”。制造業(yè)生產四大問題：1 要生產什么？生產多少？什么時候要貨？2 要用到什么？花多長時間得到？3 已經有了什么和將會有什么？可動用時間？4 還缺什么？什么時候可以下單？第一個問題提下了MRP系統(tǒng)是以需求為導向的，主要是根據(jù)銷售合同或市場預測要生產的產品，是編制計劃的最主要的依據(jù)。這個層次的計劃成為主生產計劃。第二個問題指的是有關產品期量方面的信息，產品由什么物料組成？需要用多長時間生產出來。信息源主要來自物料清單和工藝路線，物料清單提供數(shù)量和裝配順序，工藝路線提供時間和工藝順序信息。材料消耗定額和工時定額都是管理基礎數(shù)據(jù)，它們的準確度將直接影響MRP運算的準確性。第三個問題指的是可以參與需求

9、計算的可動用的庫存物料信息，它不完全等同于目前的庫存數(shù)量，既要扣除已分配量、待檢驗量等不可參與需求計算的量，又要考慮已下單即將到貨并入庫的“計劃接收量”。可用量的準確性，靠對出/入庫的監(jiān)管和輪番盤點來保證。第四個問題是運行MRP系統(tǒng)的結果，生產計劃和采購計劃是同步生成的，編制計劃非常快捷，不需要像收工管理那樣的分步傳遞、分頭編制。MRP使用工藝路線的兩大主要目的是：編制計劃和計算成本，是一種管理文件；而工藝設計部門編制的工藝過程卡是為了指導加工的具體操作，是一種技術文件。時間定額有兩個作用1 排計劃。一是做能力平衡，這時的時間定額是一種“負荷”的概念。二是做計劃排產，精確提前期。2 算成本。零

10、部件的加工成本要依據(jù)工藝路線，用每個工作中心的單位時間費用乘以時間定額MRP系統(tǒng)中工藝路線主要是一種管理文件。單工序的加工提前期包括：排隊時間、準備時間、加工時間、等待時間、傳送時間實際上，一個零件的加工提前期是多道工序的積累，如果要壓縮零件的加工提前期，尤其是單件生產的情況，除了要改進工藝及其裝備、縮短準備時間和加工時間外，還應在非增值時間Q（排隊時間）和M（傳送時間）上采取措施。物料清單與零件明細表的區(qū)別：1 編碼問題。物料清單中物必有碼2 內容問題。零件明細一般只出現(xiàn)零件或物料，物料清單包括原材料和毛坯3 順序問題。零件清單考慮對應查找方便，物料清單要求按照裝配順序MRP運算的關鍵因素：

11、1 計劃時間的三要素（計劃期、時段、時區(qū)與時界）2 庫存同計劃和資金的關聯(lián)3 需求和能力平衡機制約因素供需平衡是微觀經濟學的主要課題，也就是ERP作為信息化管理系統(tǒng)所要體現(xiàn)的管理思想。在MRP系統(tǒng)里，供需平衡主要體現(xiàn)在物料需求和能力資源的平衡。沒有經過能力平衡就下達的訂單，是一種不可執(zhí)行的訂單，必然給基層生產造成極大的混亂，打亂物料均衡順暢流動，甚至影響其他訂單的完成，引起連鎖反應，后患無窮。離散制造的計劃于控制功能的一個難點：（前提：保證設備完好率，人員缺勤率和質量合格率的管理）多個物料（加工件），各有其工藝路線，每一條工藝路線要用到多個工作中心（生產設備），同一個工作中心幾條工藝路線都要用

12、到，這樣就有可能在某一個時段出現(xiàn)爭奪能力資源的現(xiàn)象，需求和能力發(fā)生矛盾。車間排產總是在進行能力平衡后開始的，能力已經平衡，面對的是有限能力，時間單位可以精確到分、秒。有限能力排產的內涵不僅限于設備和人員，它還應包括夾具、工具、外部供應商。要執(zhí)行的計劃必須是可行的，無限能力不能用于排產階段，只能用于計劃階段，目的是暴露能力的矛盾，權衡客戶的重要性，再采取措施平衡能力，并滿足客戶需求。車間作業(yè)管理只是一個執(zhí)行層，執(zhí)行物料計劃和能力計劃。盡管企業(yè)的價值主要是通過車間生產實現(xiàn)的，但它只是保證企業(yè)計劃的實現(xiàn)，而不是編制計劃。約束理論，充分利用關鍵工作中心的優(yōu)先能力，采取的管理措施：1 為保證關鍵工作中心

13、的設備完好率，要增設專職的維修工，做好預防性維護。2 為防止因人員缺勤而停工，要培養(yǎng)具備多面手技能的操作工人。3 不僅關鍵工作中心不能出廢品，上、下游工序都要不免出現(xiàn)廢品返修，以免增加關鍵工作中心的額外工作，一定要定期進行嚴格的至來年個管理4 在瓶頸工序和總裝配前采用安全提前期作為緩沖，保證不出現(xiàn)停工待料，以保證瓶頸工序正常有序地工作。制造業(yè)要做到實時企業(yè)，在很大程度上取決于車間能力信息能否與市場需求信息同步。就是說，市場需求的信息是否能夠直接迅速地反映到一線生產車間。在客戶訂單瞬息多變、交貨周期不斷被壓縮、各種法令法規(guī)日益嚴格、利潤空間大幅縮水的情況下，要能做到這點，應高度重視車間生產能力與

14、市場需求快速平衡，并有效地控制成本與質量。車間管理主要是執(zhí)行計劃。下達的計劃不可行原因：1 由于工時定額不準，能力計劃的一局不可靠，或沒有做能力平衡就下達計劃。2 另一方面是由于車間生產很不穩(wěn)定，設備故障、質量問題、工藝裝備問題、人員缺勤問題都會影響計劃的正常執(zhí)行。制造業(yè)創(chuàng)造的價值主要來自于車間這樣的基本生產單位甘特圖排產1 依據(jù)車間訂單來顯示工作重心利用情況2 依據(jù)工作中心來顯示訂單的加工順序。物料信息集成小結MRP1 物料信息集成的模型是時間坐標上的產品結構2 MRP是一種優(yōu)先級，也是銷產供一體化計劃3 MRP解決了“既不出現(xiàn)短缺，又不積壓庫存”的矛盾4 MRP提供了處理市場需求與能力資源

15、平衡的功能5 運行MRP計劃要樹立時間三要素的觀念6 MRP是制造業(yè)ERP系統(tǒng)的核心系統(tǒng)ERP是一個信息技術工業(yè)術語，它是集成的，基于多模塊的應用軟件包，為企業(yè)的各種相關業(yè)務職能提供服務。ERP系統(tǒng)是一個戰(zhàn)略工具，它通過集成業(yè)務流程可以幫助企業(yè)提高經營和管理水平，有助于企業(yè)優(yōu)化可利用的資源。ERP系統(tǒng)有助于企業(yè)更好地理解其業(yè)務，指導資源的利用和制定未來的計劃。ERP系統(tǒng)允許企業(yè)根據(jù)當前行業(yè)的最佳管理實踐標準化其業(yè)務流程。第一， 在業(yè)務控制層，ERP系統(tǒng)可以降低業(yè)務成本第二， 在管理控制層，ERP系統(tǒng)可以促進實施管理的實施。第三， 在戰(zhàn)略計劃層，ERP系統(tǒng)可以支持戰(zhàn)略計劃CIMS從企業(yè)的經營戰(zhàn)略

16、目標出發(fā)，綜合考慮企業(yè)中人、技術和管理的作用，使用各種先進技術、方法和手段，包括計算機硬件技術、軟件技術和網(wǎng)絡技術等，實現(xiàn)企業(yè)制造全過程中的信息流、物流和資金價值流的集成，在產品質量、制造成本和交貨期等方面達到總體優(yōu)化，為企業(yè)帶來更大的經濟效益。CIMS是企業(yè)自動化的集成模式，它面向整個企業(yè)，覆蓋企業(yè)的各種經營活動，包括市場開發(fā)、工程設計、生產準備、生產計劃、物料加工、裝配控制、質量管理、銷售管理、資源管理和財務成本管理全過程。通過對這些過稱進行簡化、優(yōu)化、標準化和規(guī)范化，利用計算機、通信網(wǎng)絡以及自動化技術把整個系統(tǒng)集成起來，優(yōu)化整個制造過程，從而使得企業(yè)提高市場競爭能力和獲得最大效益。電子商

17、務應用軟件：ERP/CRM/SCM20世紀70年代 物料需求計劃（Material requirements planning , MRP）提出MPS （Master production schedule）主生產計劃MRP用來集成制造和財務,是一個閉合的財務管理系統(tǒng).MRP過渡到ERP的原因（這是一個必然的趨勢）歷史背景：Y2K（千年蟲），歐盟貨幣統(tǒng)一的政策1 為了集成財務數(shù)據(jù)2 為了使業(yè)務流程標準化3 為了使人力資源信息標準化ERP系統(tǒng)和DSS系統(tǒng)ERP系統(tǒng)處理的內容主要是結構化數(shù)據(jù),而DSS系統(tǒng)處理的是半結構化和非結構化數(shù)據(jù)DSS系統(tǒng)強調決策，但是ERP系統(tǒng)也提供了大量的業(yè)務數(shù)據(jù)以便支持

18、管理人員的決策。ERP系統(tǒng)的管理思想是以產品為核心、以作業(yè)計劃為主線，經營分析重點是產品銷售率、是占有率和成本價格低率。提倡通過降低成本來提高經濟效益。CRM系統(tǒng)是以客戶為中心，重視分析客戶的滿意程度、客戶占有率。提倡通過增加客戶銷售來提高經濟效益。CRM系統(tǒng)主要包括了銷售自動化、營銷自動化、客戶服務與支持與商務智能。SCM系統(tǒng)主要包括采購管理、銷售管理和高級計劃排程。物料編碼的8個基本原則包括：唯一性原則、正確性原則、分類性原則、擴展性原則、統(tǒng)一性原則、不可更改性原則、重用性原則和簡單性原則。物料屬性可以分為基本屬性、采購和庫存屬性、計劃屬性、成本屬性、財務屬性、銷售屬性以及質量屬性等大類常

19、見的客村盤點方式包括隨機盤點、定期盤點、周期盤點、循環(huán)盤點和凍結盤點等。物料清單是定義產品結構的技術文件，也被稱為產品結構表或產品明細表。工作中心，是指直接改變物料形態(tài)或性質的生產作業(yè)單元。 工作中心能力是指工作中心可以完成生產作業(yè)任務的能力，可以使用單位時間內的產出量來度量。工作中心能力的度量與企業(yè)的工時定額管理緊密相關。提前期，LT，是指作業(yè)開始到作業(yè)結束花費的時間，是設計工藝路線、制定生產計劃的重要基礎數(shù)據(jù)之一。從生產過程來看，提前期可以分為產品設計提前期、生產準備提前期、采購提前期、生產加工提前期、裝配提前期、試驗和測試提前期以及發(fā)貨運輸提前期等等。工序提前期又被稱為工時，包括排隊時間

20、、準備時間、加工時間、等待時間和移動時間等。工藝路線，Routing，是描述物料加工、零部件裝配的操作順序的技術文件，是多個工序的序列。制造日歷是一種表示上班日期、休息日期的日歷，又是也把它成為工作日歷。主生產計劃主生產計劃MPS，Master Production Schedule，是一個重要的計劃層次，是ERP系統(tǒng)計劃的開始。MPS描述企業(yè)生產什么、生產多少以及什么時段完成的生產計劃，是把企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)生產計劃大綱等宏觀計劃轉化為生產作業(yè)和采購作業(yè)等微觀作業(yè)計劃的工具，是企業(yè)物料需求計劃的直接來源，是粗略平衡企業(yè)生產負荷和生產能力的方法，是聯(lián)系市場銷售和生產制造的紐帶，是指導企業(yè)生產管理部

21、門開展生產管理和調度活動的權威性文件。生產類型因素（表現(xiàn)在MPS計劃對象的影響上）、計劃因素（MPS的來源和計劃對象）、預測因素（經營計劃和生產計劃大綱）和訂單因素是如何影響MPS的加權趨勢移動平均法的計算思路？加權趨勢移動平均法是對歷史數(shù)據(jù)給以不同的權數(shù)，以反映近期數(shù)據(jù)對預測影響較大，遠期數(shù)據(jù)影響較小，并在最后一個加權移動平均值的基礎上加上趨勢值。計劃展望是指MPS計劃起作用的時間范圍。時段time bucket整個事件過程的一個時間段，時段是描述計劃的時間粒度單位RCCP全稱Rough-Cut Capacity Planning，是判定MPS是否可行的工具。RCCP的作用是把MPS中計劃對

22、象的生產計劃轉變成對工作中心的能力需求。資源清單法：1.定義關鍵資源 2. 從MPS中的每種產品系列中選出將要進行RCCP的代表產品 3.對每個代表產品確定生產單位產品對關鍵資源的需求量，確定依據(jù)主要包括MPS、BOM、工藝路線、定額工時以及在BOM中每個零件的平均批量等 4.對每個產品系列，確定其MPS的計劃產量 5.將MPS中的計劃產量與能力清單中的資源需求量相乘。 6.將沒有產品系列所需要的能力加起來，得到對應計劃的總能力需求。制定主生產計劃之后，制定粗能力計劃，看主生產計劃所需的負荷能否滿足粗能力計劃的負荷要求，否則重排主生產計劃。MPS計算過程？ 9大基本概念：預測量、訂單量、毛需求

23、量、計劃接收量、預計可用庫存量（PAB初值）、凈需求量、計劃產出量、計劃投入量、可供銷售量預測量是企業(yè)生產計劃部門根據(jù)企業(yè)的經營規(guī)劃，采用何時的預測方法預測的最終產品項目將要生產的數(shù)量。訂單量是企業(yè)已經明確得到的、將要為客戶提供的最終產品的數(shù)量，是企業(yè)明確的生產毛需求量是根據(jù)預測量和訂單量計算得到的初步需求量。計劃接收量是指正在執(zhí)行的訂單量。預計可用庫存量（PAB）是指現(xiàn)有庫存中，扣除了預留給其他用途的已分配量之后可以用于需求計算的那部分庫存量物料需求計劃MRP是一種物料管理和生產方式，ERP系統(tǒng)的重要組件，它建立在MPS基礎上，根據(jù)產品的BOM、工藝路線、批量政策和提前期等技術和管理特征，生

24、成原材料、毛坯和外購件的采購作業(yè)計劃和零部件生產、裝配的生產作業(yè)計劃，從而達到有效管理和控制企業(yè)物料流動的微觀計劃。作為ERP系統(tǒng)的重要組件，MRP要回答有以下5個問題：1 生產什么？生產多少？何時生產？2 要用到什么？用到多少？何時用到？3 已經有了什么？有多少？何時用到？4 還缺少什么？有多少？何時需要？5 何時安排？MRP在計算物料需求時采用逐層分解的原則MRP的輸入主要有MPS、BOM、庫存狀況MRP的處理過程主要包括MPS數(shù)據(jù)、分解BOM、計算物料毛需求、計算物料凈需求和下達作業(yè)計劃。MRP的輸出主要是是可以用于管理和控制的各種計劃和報告。MRP經過運算之后，得到了一個MPS、BOM

25、、物料需求以及庫存狀況之間相對平衡的采購作業(yè)計劃和生產作業(yè)計劃。低層碼的引入是對逐層計算原則的一個補充，低層碼制定了對同一物料位于不同BOM層時的處理方式。能力需求計劃CRP是一種將MRP輸出的物料的分時段需求計劃轉變成對企業(yè)各個工作中心的分時段需求計劃的管理工具，是一種協(xié)調能力需求與可用能力之間平衡管理的處理過程，是一種協(xié)調MRP的計劃內容和確保MRP在現(xiàn)有生產環(huán)境中可行、有效的計劃管理方法。CRP回答下面幾個問題：1 生產什么？生產多少？何時生產？（由生產作業(yè)計劃回答，并且得到計劃負荷，這些計劃負荷也是可以是分時段的）2 使用什么工藝路線？工藝路線中包括哪些工作中心？（前面兩個問題的回答可

26、以得到單位負荷耗用能力標準例如使用某個數(shù)控加工機床的標準工時定額，再加上計劃負荷，就可以得到MRP對能力的需求量）3 工作中心的可用能力是多少？4 分時段的能力需求狀況如何？CRP的計算過程輸入數(shù)據(jù)有：加工訂單數(shù)據(jù)、工藝路線數(shù)據(jù)、工作中心數(shù)據(jù)和工作中心日歷數(shù)據(jù)。采購作業(yè)計劃和控制MRP的輸出結果包括采購作業(yè)計劃和生產作業(yè)計劃，作業(yè)計劃是一種指導作業(yè)工作的微觀計劃。在供應商雙層分類管理模式中，首先按照供應商所供物料的市場特性把供應商分為壟斷物料市場供應商、有顯著差異物料供應商和無顯著差異物料供應商。顯著差異物料供應商再分為A/B/C三個等級評估供應商的內容主要包括以下幾個方面：供應商履約狀況、供

27、貨質量狀況、所供物料的成本狀況、供貨過程中的服務狀況和供貨能力狀況等請購單上的內容除了包括采購作業(yè)計劃需要的信息之外，還應該包括申請單編碼、需求部門、申請部門、申請人和申請日期等信息。采購作業(yè)計劃的具體實施是通過采購訂單工具完成的，采購作業(yè)的執(zhí)行表現(xiàn)為采購訂單狀態(tài)的改變。庫存作業(yè)是指庫存管理過程中的主要活動，包括入庫作業(yè)、出庫作業(yè)、庫間調撥作業(yè)和庫存盤點作業(yè)等。生產作業(yè)計劃和管理生產作業(yè)是指借助于工裝、工具和設備等手段對物料進行加工、表面處理和裝配等操作的活動，是改變物料形態(tài)和屬性的過程，是實現(xiàn)產品設計、工藝設計以及向客戶提交產品的關鍵環(huán)節(jié)，是歸集、分攤生產成本和實現(xiàn)價值轉移的不可缺少的步驟，

28、是生產管理、調度、分析和決策等管理活動的目標對象。ERP系統(tǒng)的主要功能ERP 5大功能領域、23個功能模塊生產管理：基礎數(shù)據(jù)、MPS、MRP、生產訂單管理、生產作業(yè)管理、生產工序管理采購管理：采購計劃管理、供應商信息管理、采購訂單管理銷售管理：銷售計劃管理、銷售合同管理、銷售客戶管理庫存管理：入庫管理、出庫管理、盤點與結賬、庫存分析、庫存查詢財務管理：應收帳管理、應付帳管理、成本核算、固定資產管理、財務報表ERP系統(tǒng)實施失敗原因探究1 思想認識誤區(qū)類原因1. 信息化建設可以一步到位，缺乏信息化建設的戰(zhàn)略規(guī)劃2. 信息化建設就是ERP系統(tǒng)的實施，缺乏對ERP本質的深入理解3. 認為ERP系統(tǒng)是包

29、治企業(yè)百病的靈丹妙藥，對ERP系統(tǒng)的應用抱有過高的期望4. 貪大求全，對ERP系統(tǒng)實施的艱巨性、復雜性、長期性認識不足5. 重視硬件建設，輕視軟件建設，不理解信息化建設的真正含義。6. 自己拿錢去購買一個ERP軟件，自己可以直接安裝和使用，缺乏對ERP系統(tǒng)的管理軟件本質的理解7. 借實施東風，樹品牌形象，行撈錢之術，異化ERP系統(tǒng)實施8. 一心求政績，雙目頂高帽，不顧企業(yè)實際經營狀況，忽視ERP系統(tǒng)實施的客觀規(guī)律9. 虎頭蛇尾，企業(yè)領導不能始終如一地支持ERP系統(tǒng)實施10. 保護主義思潮泛濫，扼殺了市場經濟的競爭活力2 產品和技術不成熟類原因1 ERP系統(tǒng)需求不完整，導致產品功能參差不起2 E

30、RP系統(tǒng)選型不合理，造成大馬拉小車，小馬拉大車，南轅北轍等現(xiàn)象并存3 閉門造車，照貓畫虎，產品缺乏實用性4 產品可用性太低，缺陷太多，到處是BUG5 功能過于簡單或功能不足，缺少異常處理功能，很難適應企業(yè)管理的變化和多樣性6 以不變應會萬變，一招走遍天下，造成ERP產品過于龐大和復雜7 撿了芝麻，丟了西瓜，只是在細枝末葉上下功夫，忽視了系統(tǒng)整體功能和質量的改善。8 產品的安全性差，企業(yè)的商機秘密難以得到安全保障9 產品的可擴展性差，產品不能隨著業(yè)務的發(fā)展壯大而隨之增強。10 產品的可操作性差，繁瑣、復雜、重復切僵化，給人一種笨拙的感覺。11 用戶界面風格不一致，屬于不一致。12 各模塊之間的邏

31、輯關系差，無法保證整體數(shù)據(jù)的一致性，這種現(xiàn)象最終導致ERP系統(tǒng)中數(shù)據(jù)質量低下，影響了ERP產品的聲譽3 企業(yè)管理基礎薄弱類原因1 企業(yè)規(guī)章制度不健全，業(yè)務流程管理混亂，業(yè)務流程設計不合理以及企業(yè)管理婚禮，為ERP系統(tǒng)實施帶來了管理障礙。2 企業(yè)缺乏完整的、科學的資源編碼體系，許多企業(yè)甚至沒有同意的物料編碼，企業(yè)資源管理混亂，為ERP系統(tǒng)實施帶來了資源的標識和識別阻力3 不重視企業(yè)基礎數(shù)據(jù)的管理工作，嚴重缺乏基礎數(shù)據(jù)的積累和維護工作，基礎數(shù)據(jù)的準確性和時效性比較差，管理方式粗放，為ERP系統(tǒng)好實施中的基礎數(shù)據(jù)采集帶來了許多額外的分析和評估工作。4 企業(yè)標準化工作管理薄弱，產品結構更改頻繁，BOM

32、數(shù)據(jù)復雜，維護困難，造成作業(yè)計劃的制定和維護工作頻繁，計劃工作失去了準確性和權威性。5 許多企業(yè)重視對ERP產品的選型和操作技能培訓工作，忽視了對ERP管理思想的培訓，增大了ERP系統(tǒng)實施的消極情緒的阻力。6 許多企業(yè)的計算機應用水平整體較低，缺乏對計算機基本操作的訓練和規(guī)范，為ERP系統(tǒng)實施帶來了額外的負擔和風險。4 人員素質低下類原因1 缺乏既熟悉業(yè)務管理又掌握ERP系統(tǒng)技術的復核人才，造成ERP系統(tǒng)實施、使用和維護過于依賴外界力量。2 大量員工不會使用計算機，或者不習慣使用計算機工作，使得ERP系統(tǒng)實施和應用缺乏人力資源的基礎3 某些企業(yè)領導隨心所欲，不愿意受到ERP運行系統(tǒng)的制約，造成

33、與ERP系統(tǒng)運行有關的規(guī)章制度形同虛設。4 垃圾數(shù)據(jù)進，垃圾數(shù)據(jù)出。數(shù)據(jù)無效5 項目管理不善類原因1 項目實施團隊是ERP項目實施的動力和載體。2 實施人員缺乏相關行業(yè)背景知識或理解業(yè)務能力不足，實施工作無法深入地開展。3 沒有制定好階段性目標和計劃，工作盲目，造成人財物浪費、工作沒有完成。4 項目實施經費不足，實施工作無力繼續(xù)進行5 系統(tǒng)實施商和用戶缺乏有效的溝通渠道和方式，實施中的問題不能及時發(fā)現(xiàn)和解決，導致實施商和用戶之間的矛盾計劃，實施過程被迫停止6 隨意改變ERP系統(tǒng)實施項目范圍，造成項目內容膨脹，實施商壓力過大，最終導致項目停滯。7 ERP系統(tǒng)實施期限太短或太長，實施過程無法控制，

34、實施工作難以完成，最終導致項目不了了之。8 實施人員中途離職，實施項目被迫停工6 市場環(huán)境不健全類原因1 在ERP產品市場準入方面，缺乏權威的、合理的、規(guī)范的以及高效的市場準入和退出制度，造成ERP產品市場魚龍混雜，良莠不齊。2 在產品質量認定方面，還缺乏合理的、規(guī)范的和高效的ERP產品質量標準和質量事故認定規(guī)范，由此造成了許多ERP產品質量方面的許多法律糾紛。3 無論是ERP產品，還是ERP系統(tǒng)實施，漫天要價現(xiàn)象普遍，整個ERP產品市場缺乏合理的產品報價和實施報價監(jiān)督的制約機制4 缺乏科學的、權威的ERP系統(tǒng)實施結果評判方法5 目前，我國許多ERP系統(tǒng)實施現(xiàn)場缺少相應的ERP實施項目監(jiān)理工作

35、或是ERP系統(tǒng)實施項目監(jiān)理工作很不規(guī)范或完善。這也是造成ERP系統(tǒng)實施風險過大的一個重要原因。ERP系統(tǒng)實施的關鍵成功因素(CSF)戰(zhàn) 略戰(zhàn) 術組織l 持續(xù)的管理層支持l 有效地組織變化管理l 良好的項目范圍管理l 恰當?shù)捻椖繄F隊組成l 深入進行企業(yè)流程再造l 用戶參與l 合作伙伴之間的充分信任² 參與的員工和咨詢顧問² 強有力的溝通能力² 正式的項目計劃² 恰當?shù)呐嘤柊才?#178; 一場預防措施² 咨詢顧問的合理使用² 決策授權技術Ø 恰當?shù)腅RP實施戰(zhàn)略Ø 避免定制Ø 恰當?shù)腅RP系統(tǒng)版本¯

36、; 恰當?shù)能浖渲?#175; 連貫的系統(tǒng)知識實施方法論ERP系統(tǒng)實施是指將ERP功能系統(tǒng)合理地應用到客戶的實際業(yè)務環(huán)境中，建立ERP運行系統(tǒng)的過程。ERP實施10原則包括：目標原則、計劃原則、個性化方案原則、用戶參與原則、投入產出分析原則、先進性原則、最小化定制原則、控制項目范圍潛伸原則、授權原則以及風險防范原則等。1目標原則：ERP系統(tǒng)實施工作應該滿足給定的目標，即按照預定的期限、在預定的預算內完成預定的任務。2計劃原則：計劃是對工作任務更加深入的理解、細化和落實，在對工作任務理解的基礎上可以將其細分成容易執(zhí)行的活動，執(zhí)行和完成這些細粒度的活動恰是工作任務落實的表現(xiàn)。3個性化方案原則：每一

37、個企業(yè)的領導風格、組織結構、企業(yè)文化、業(yè)務流程以及人員狀況都是不相同的，因此這些企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的解決方案都不可能完全相同。4用戶參與原則：用戶方面的業(yè)務有緣更加熟悉業(yè)務流程，他們加入到實施團隊之后，可以使得實施團隊制定的具體的實施方案更加貼近企業(yè)業(yè)務實際。5投入產出分析原則：如果投入遠遠大于產出，對ERP系統(tǒng)實施項目就已更改非常慎重。6先進性原則：包括ERP系統(tǒng)實施前制定的方案的先進性和ERP系統(tǒng)實施過程中采用的技術先進性。7最小化定制原則：在ERP系統(tǒng)實施過程中，ERP系統(tǒng)的定制修改時不提倡的。這是因為這種修改在時間上總是比較倉促、修改后的ERP系統(tǒng)沒有經過大量的測試和時間驗證，再加上E

38、RP系統(tǒng)本身的復雜性和關聯(lián)性，常常是一出修改設計和影響到系統(tǒng)中的其他多個模塊，這種修改極其容易出現(xiàn)問題。 8控制項目范圍潛伸原則：項目范圍定義了項目的具體工作內容、約定了工作深度、明確了工作質量同時也劃定了工作邊界，項目范圍是確定項目進度和資金預算的基礎，是制定項目計劃、項目實施團隊成員的任務分工的重要依據(jù)?？刂祈椖糠秶鷿撋熳钣行У姆绞骄褪敲鞔_定義項目范圍和項目邊界。9授權原則：表示對實施咨詢顧問、經驗豐富的員工賦予一定的權限，可以在出現(xiàn)問題時自行進行決策。10防范風險原則：在整個ERP系統(tǒng)實施過程中，實施風險無處不在，必須采取嚴格的控制和防范措施，實施風險管理。ERP系統(tǒng)的實施戰(zhàn)略有3種不同

39、的事實ERP系統(tǒng)的戰(zhàn)略，即BIG BANG實施戰(zhàn)略、面向模塊的實施戰(zhàn)略和面向流程的實施戰(zhàn)略。1 Big Bang實施戰(zhàn)略企業(yè)制定龐大的ERP實施計劃，整個ERP系統(tǒng)所有模塊的安裝在整個企業(yè)范圍內一次性完成，如果執(zhí)行得仔細和徹底的話，可以降低ERP系統(tǒng)的集成成本。對于那些基礎數(shù)據(jù)比較完整、管理制度比較健全、組織機構比較穩(wěn)定、業(yè)務流程比較規(guī)范以及工作崗位職責定義比較明確的企業(yè)，且有一定的計算機技術運行基礎的企業(yè)，或者那些規(guī)模不是特別大的企業(yè)，適合采用這種類型的實施戰(zhàn)略。2 面向模塊的實施戰(zhàn)略把實施范圍限制在一個職能部門，適合于那些并不共享多個跨部門和業(yè)務單元的通用業(yè)務流程的企業(yè)，適合于大企業(yè)的ER

40、P系統(tǒng)實施。面向模塊的實施戰(zhàn)略通過縮小ERP系統(tǒng)的實施范圍而降低了ERP系統(tǒng)的安裝、定制和運行的風險。一個模塊的成功實施有助于推動整個ERP系統(tǒng)實施項目的成功。3 面向流程的實施戰(zhàn)略重點放在支持一個或幾個涉及多個業(yè)務單元的關鍵業(yè)務流程上，適合于那些業(yè)務流程不是特別復雜的中小企業(yè)。ERP系統(tǒng)的實施方法ERP系統(tǒng)實施主要方法有：ASPA法、11階段實施法和里程碑實施法ASPA法包括5個階段：即項目準備階段、繪制業(yè)務藍圖階段、實現(xiàn)階段、系統(tǒng)調整階段以及運行和持續(xù)支持階段。11階段實施法：制定實施計劃和團隊建設、硬件和技術基礎設施、針對需求和解決方案定義、數(shù)據(jù)遷移、定制化和接口、會議室模擬階段、集成測

41、試、完善的準備活動、轉換和切換、持續(xù)的現(xiàn)場支持、實施后審計里程碑實施法：管理人員根據(jù)制定的實施計劃定義和調度項目的里程碑，并且認識到關鍵的挑戰(zhàn)是管理項目團隊來滿足這些里程碑日期的要求。實施團隊管理技術實施團隊負責ERP系統(tǒng)具體實施工作，它在整個ERP系統(tǒng)實施過程中起到決定性的作用。這是因為ERP系統(tǒng)不僅僅是一個技術系統(tǒng)，通過簡單地安裝即可，ERP系統(tǒng)的實施是以ERP系統(tǒng)為核心的整個管理思想的實施，企業(yè)員工有一個從陌生到認識、從認識到理解以及從理解到接受的曲折過程，實施過程中出現(xiàn)的大量的技術問題和管理問題的最終解決需要實施團隊發(fā)揮自己的聰明才智。團隊的發(fā)展經過5個階段：形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段、執(zhí)行階段和解散階段。高效團隊的特征有助于提升ERP系統(tǒng)實施團隊工作的績效。影響工作團隊成為