華為公司的戰(zhàn)略分析實施報告

1、.學(xué)校代碼：10128學(xué)號：戰(zhàn)略管理結(jié)課作業(yè)題目：華為公司的戰(zhàn)略分析學(xué)生姓名：小杜學(xué)院：管理學(xué)院學(xué)號 ：班級 ：授課教師：XXX優(yōu)質(zhì)范文.2014年 7 月 11 日目錄一、 公司簡介 .31. 公司概況 .32. 品牌標識 .4二、 企業(yè)的戰(zhàn)略定位、愿景和使命.51. 戰(zhàn)略定位 .52. 愿景 .53. 使命 .64. 企業(yè)的戰(zhàn)略目標.65. 核心價值觀 .6三、 價值鏈管理 .7四、 外部環(huán)境分析.81.PEST 分析宏觀環(huán)境分析82. 波特的五力模型微觀環(huán)境分析.10五、 內(nèi)部環(huán)境分析SWOT分析161. 企業(yè)優(yōu)勢（ S） .162. 企業(yè)劣勢（ W） .173. 企業(yè)機會（ O） .1

2、74. “威脅”（ T） .185. 綜合分析 .19六、 華為公司戰(zhàn)略選擇.20七、 華為公司的戰(zhàn)略制定.20學(xué)習(xí)參考.華為的戰(zhàn)略分析一、公司簡介1. 公司概況華為與 1987 年成立于中國深圳，全球第二大通訊設(shè)備供應(yīng)商，也是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。公司圍繞客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新，在電信網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、消費者和云計算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案，為客戶創(chuàng)造最大價值。2013 年銷售額 2400 億人民幣，財富世界 500 強中華為排全球第 315 位。 2012 年底該公司共擁有來自 156 個國家和地區(qū)的超過 15 萬名員工，其中研發(fā)人員占總員工人數(shù)的 45.36%，外籍員工人數(shù)接

3、近 3 萬。圖 1 華為歷年的銷售額專利情況2009 年，華為新申請專利6,770 件，累計申請專利達到42,543 件，其中包括中國專利申請 29,011 件、國際專利申請7,144 件、國外專利申請6,388 件。據(jù)世界知識產(chǎn)權(quán)組織 （WIPO）報道， 2009 年 PCT(Patent Cooperation Treaty，專利合作條約) 的國際專利申請數(shù)華為位居全球第二。在LTE/EPC領(lǐng)域，華為基本（核心）專利數(shù)全球領(lǐng)先。全球運營華為實施全球化經(jīng)營的戰(zhàn)略，已成長為一個全球化公司。華為在海外設(shè)立了22 個地區(qū)部， 100 多個分支機構(gòu)，可以更加貼近客戶，傾聽客戶需求并快速響應(yīng)。華為在美

4、國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國等地設(shè)立了17個研究所，每個研發(fā)中心的研究側(cè)重點及方向不同。采用國際化的全球同步研發(fā)體系，學(xué)習(xí)參考.聚集全球的技術(shù)、 經(jīng)驗和人才來進行產(chǎn)品研究開發(fā)， 使華為的產(chǎn)品一上市， 技術(shù)就與全球同步。華為還在全球設(shè)立了36 個培訓(xùn)中心，為當?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。全球范圍內(nèi)的本地化經(jīng)營， 不僅加深了華為對當?shù)厥袌龅牧私猓?也為所在國家和地區(qū)的社會經(jīng)濟發(fā)展作出了貢獻。目前，華為的產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球 100 多個國家和地區(qū)， 國際市場是華為銷售的主要來源。HUAWEI TECHNOLOGIES(Headquarters)GreenlandUKSwe

5、denRussiaNetherlandsPolandFranceGermanyUkraineCanadaRomaniaKazakhstanPortugalBulgariaKyrgyzstanSpainItalyTurkeyUzbekistanUSAGreeceJapanTunisiaTurkmenistanMoroccoSouth KoreaBangladeshAlgeriaEgyptShenzhenPakistanMexicoCubaUAENepalVietnamSaudiIndiaThailandPhilippinesVenezuelaNigeriaCambodiaSri LankaMal

6、aysiaColombiaArabiaEcuadorKenyaSingaporeIndonesiaBrazilPeruZimbabweParaguayAustraliaSouth AfricaArgentinaChile人員規(guī)模華為全球有 95,000 多名員工，其中 43,600 多名員工（占公司總?cè)藬?shù)的 46%）進行產(chǎn)品與解決方案的研究開發(fā)。在 2009 年全球經(jīng)濟不景氣的大背景下，華為仍然持續(xù)加大研發(fā)投入， 2009 年研發(fā)費用達到人民幣 13,340 百萬元，同比增加 27.4%，持續(xù)構(gòu)建產(chǎn)品和解決方案的競爭優(yōu)勢。業(yè)務(wù)規(guī)模目前，華為已服務(wù)全球 50 強電信運營商中的 45 家，應(yīng)用到全

7、球 100 多個國家， 服務(wù)全球三分之一的人口。行業(yè)地位無線接入網(wǎng)市場份額20.6%，占 全球第二，僅次于愛立信；光傳輸市場份額全球第一，以 44%的份額領(lǐng)跑全球 40G市場；率先發(fā)布從路由器到傳輸系統(tǒng)的端到端 100G解決方案；移動軟交換全球市場份額第一；華為公司高級副總裁兼全球企業(yè)網(wǎng)市場部總裁沈競洋表示，“華為已經(jīng)成為在固定網(wǎng)絡(luò)、移動網(wǎng)絡(luò)和IP 數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域都進入前三名的通信設(shè)備供應(yīng)商。華為力爭在3 年內(nèi)確立在國內(nèi)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位， 力爭在行業(yè)市場數(shù)通新增份額進入前二、 光網(wǎng)絡(luò)市場份額第一、 無線份額第一、視訊、客服產(chǎn)品沖擊行業(yè)第一。”2. 品牌標識華為新的企業(yè)標識在保持原有標識蓬勃向上、積

8、極進取的基礎(chǔ)上，更加聚焦、 創(chuàng)新、穩(wěn)健、 和諧，充分體現(xiàn)了華為將繼續(xù)保持積極進取的精神，通過持續(xù)的創(chuàng)新，支持客戶學(xué)習(xí)參考.實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型并不斷推出有競爭力的業(yè)務(wù)； 華為將更加國際化、 職業(yè)化，更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作伙伴一道，創(chuàng)造一種和諧的商業(yè)環(huán)境實現(xiàn)自身的穩(wěn)健成長。華為新的企業(yè)標識是公司核心理念的延伸：圖 2 華為的品牌標識1) 聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現(xiàn)出華為堅持以客戶需求為導(dǎo)向，持續(xù) 為客戶創(chuàng)造長期價值的核心理念；2) 創(chuàng)新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續(xù)以積極進取的心態(tài)， 持續(xù)圍繞客戶需求進行創(chuàng)新，為客戶提供有競爭力的產(chǎn)品與解決方案，共同面對未來的機遇與

9、挑戰(zhàn)；3) 穩(wěn)?。盒聵俗R飽滿大方， 表達了華為將更穩(wěn)健地發(fā)展，更加國際化、職業(yè)化；4) 和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構(gòu)建和諧商業(yè)環(huán)境，實現(xiàn)自身健康成長。二、企業(yè)的戰(zhàn)略定位、愿景和使命1. 戰(zhàn)略定位1) 通信行業(yè)第一：質(zhì)量好、服務(wù)號、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力。2) 市場滲透戰(zhàn)略： 加大國內(nèi)市場投入， 重視宏觀形勢帶動的內(nèi)需增長； 提高產(chǎn)品在海外市場占有率，進一步擴大競爭優(yōu)勢。3) 拓展多元化戰(zhàn)略： 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型結(jié)構(gòu)， 利用自身在通信領(lǐng)域的技術(shù)和品牌優(yōu)勢， 大力拓展 IT 領(lǐng)域信息市場和終端消費市場。2. 愿景成

10、為全球第一大ICT 整體解決方案制造商，豐富人們的溝通和生活。學(xué)習(xí)參考.3. 使命聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力， 提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)， 持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。4. 企業(yè)的戰(zhàn)略目標1) 以客戶為中心2) 為客戶服務(wù)室華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力。3) 質(zhì)量好、服務(wù)號、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力。4) 持續(xù)管理變革，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。5) 與友商共同發(fā)展， 及時競爭對手， 也是合作伙伴， 共同創(chuàng)作良好的生存空間，共向價值鏈的利益。5. 核心價值觀公司核心價值觀是扎根于我們內(nèi)心深處的核心信念，是華為走到今天的內(nèi)在動力

11、，更是我們面向未來的共同承諾。 它確保我們步調(diào)一致地為客戶提供有效的服務(wù)， 實現(xiàn)“豐富人們的溝通和生活”的愿景。圖 3 華為的核心價值觀1) 成就客戶為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由， 客戶需求是華為發(fā)展的原動力。 我們堅持以客戶為中心，快速響應(yīng)客戶需求，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值進而成就客戶。為客戶提供有效服務(wù)，是我們工作的方向和價值評價的標尺，成就客戶就是成就我們自己。2) 艱苦奮斗我們沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴。奮斗體現(xiàn)在為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動中，以及在勞動的準備過程中為充實提高自己而做學(xué)習(xí)參考.的努力。我們堅持以奮斗者為本，使奮斗者得到合理的回報。

12、3) 自我批判自我批判的目的是不斷進步，不斷改進，而不是自我否定。只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現(xiàn)客戶、公司、團隊和個人的共同發(fā)展。4) 開放進取為了更好地滿足客戶需求，我們積極進取、勇于開拓，堅持開放與創(chuàng)新。任何先進的技術(shù)、 產(chǎn)品、解決方案和業(yè)務(wù)管理， 只有轉(zhuǎn)化為商業(yè)成功才能產(chǎn)生價值。我們堅持客戶需求導(dǎo)向，并圍繞客戶需求持續(xù)創(chuàng)新。5) 至誠守信我們只有內(nèi)心坦蕩誠懇， 才能言出必行， 信守承諾。 誠信是我們最重要的無形資產(chǎn)，華為堅持以誠信贏得客戶。6) 團隊合作勝則舉杯相慶， 敗則拼死相救。 團隊合作不僅是跨文化的群體協(xié)作精神， 也是打破部門墻、

13、提升流程效率的有力保障。三、價值鏈管理（一）流程重整：華為以市場管理、集成產(chǎn)品開發(fā)、集成供應(yīng)鏈和客戶關(guān)系管理為主干流程，輔以財務(wù)、人力資源等變革項目，全面展開公司業(yè)務(wù)流程變革，引入業(yè)界實用的最佳實踐，并建設(shè)了支撐這種運作的完整IT 架構(gòu)。圖 4華為公司價值鏈（二） 組織變革： 華為從產(chǎn)品線變革開始，以公司經(jīng)營管理團隊及戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會作為實現(xiàn)市場驅(qū)動的龍頭組織，強化 Markting 體系對客戶需求理解、戰(zhàn)略方向把握和業(yè)務(wù)規(guī)劃的決策支撐能力。同時，華為通過投資評審委員會、營銷管理團隊、產(chǎn)品體系管理團隊、運作與交付管理團隊及其支持性團隊的有效運作，確保以客戶需求驅(qū)動華為整體的戰(zhàn)略及其學(xué)習(xí)參考

14、.實施。（三） 質(zhì)量控制德國和生產(chǎn)工藝：華為聘請FHG幫助進行生產(chǎn)工藝體系的設(shè)計（包括立體倉庫、自動倉庫和整個生產(chǎn)線的布局），從而減少了物料移動，縮短了生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。（四）財務(wù)管理：2007 年，華為啟動了集成財經(jīng)服務(wù)項目，該項目覆蓋了華為全球所有關(guān)鍵財經(jīng)領(lǐng)域， 將進一步提升華為管理運營能力并支持未來業(yè)務(wù)拓展，有助于我們與領(lǐng)先運營商建立更加全面深入的合作關(guān)系。（五）供應(yīng)鏈管理：華為持續(xù)建設(shè)柔性的供應(yīng)鏈能力，贏得快速、高質(zhì)量、低供貨成本供貨保障的比較競爭優(yōu)勢。建設(shè)了扁平化的制造組織，高效率、柔性地保障市場要貨需求。我們認真推行集成供應(yīng)鏈變革， 保證新流程和系統(tǒng)的落實。 華為

15、實施了質(zhì)量工程技術(shù)， 供應(yīng)鏈能力和客戶服務(wù)水平得到持續(xù)改善， 發(fā)展與主要供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系， 加強采購績效管理和推行基于業(yè)界最佳實踐的供應(yīng)商認證流程。四、外部環(huán)境分析1.PEST 分析宏觀環(huán)境分析PEST 分析是戰(zhàn)略管理中用來幫助企業(yè)檢閱其外部宏觀環(huán)境的一種方法。是指宏觀環(huán)境的分析， 宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀力量。對宏觀環(huán)境因素作分析， 不同行業(yè)和企業(yè)根據(jù)自身特點和經(jīng)營需要，分析的具體內(nèi)容會有差異，但一般都應(yīng)對政治（ Political）、經(jīng)濟（ Economic ）、技術(shù)（ Technological）和社會（ Social ）這四大類影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因

16、素進行分析。簡單而言，稱之為PEST分析法。政治（ Political ）經(jīng)濟環(huán)境社會文化環(huán)境華為公司（ Social &（ Economic ）culture ）技術(shù)環(huán)境（ Technological ）圖 5 PEST 分析A. Political Factors-政治法律環(huán)境中國政府的作用。自80 年代以來，中國電信服務(wù)業(yè)經(jīng)過放松價格管制，打破獨家壟斷和管制機構(gòu)改革和產(chǎn)業(yè)重組為內(nèi)容的三階段改革， 突破了原來政企合一、 行政性獨家壟斷的體制框架，初步形成了各類業(yè)務(wù)咋基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)層次上的數(shù)家競爭格局。學(xué)習(xí)參考.在電信設(shè)備產(chǎn)業(yè)方面，電信設(shè)備產(chǎn)業(yè)在政府的支持下經(jīng)歷了數(shù)字交換機階段、GSM階段

17、和 3G 階段，實現(xiàn)蛙跳式追趕，為中國企業(yè)進入電信市場打開看大門。1996-2000年，華為響應(yīng)國家“走出去” 戰(zhàn)略積極開拓海外市場。 華為高層得以親自考察了外國的市場，做市場調(diào)研， 收集市場和技術(shù)信息，回國后再結(jié)合咨詢公司更加詳盡的資料，組織專業(yè)人士對國際市場的進程進行研究和規(guī)劃。在2000 年以后，華為完成了市場開拓初期的任務(wù)，形成了比較完備的全球市場體系和產(chǎn)品體系。此時華為非常需要中國政府出口信貸的支持。和中興一樣，華為積極地參與了由中國國家領(lǐng)導(dǎo)人率領(lǐng)的企業(yè)家代表團，每次出訪幾乎都帶來了中國政府為了促進雙邊合作、 擴大中國企業(yè)銷售的出口信貸政策，而且重點是支持重大合作項目。華為近期還獲得

18、了政府出口信貸資金的支持，在官方的中國進出口信用保險公司的支持下，先后從中國進出口銀行獲取了6 億美元出口信貸用于擴展海外業(yè)務(wù)，從中國國家開發(fā)銀行獲得了 100 億美元的授信額度。B. Economic Factors-經(jīng)濟環(huán)境社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。世界信息經(jīng)濟和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，為通信設(shè)備制造業(yè)提供了難得的發(fā)展機遇和巨大的發(fā)展空間，使其成為目前發(fā)展速度最快的行業(yè)之一。中國電信業(yè)重組后， 3G 建網(wǎng)逐步展開， TD、 CDMA和 WCDMA的建設(shè)尤其快速壯大，市場規(guī)模有望繼續(xù)擴大，這給通信設(shè)備商，尤其是中國廠商帶來了巨大的機會。2008年，中國的通信投資建設(shè)絲毫沒有減少， 僅在大型網(wǎng)絡(luò)建設(shè)

19、和投資就超過1600 億元人民幣， 而在 2009 年，這一數(shù)字達到了 3400 億元，不得不說，這給通信設(shè)備制造商帶來了難得的契機。而在國外市場， 2008 年開始的金融危機，使得西方富國紛紛出現(xiàn)財政困難，頻頻減少對通信設(shè)備的投入， 這就卻給低產(chǎn)品價格的華為公司設(shè)備帶來了機遇。拿以前頻頻碰壁的北美市場為例：華為拓展北美業(yè)務(wù)始于2001 年，到目前為止，華為在北美市場共擁有8 個辦事處， 1000 名雇員，但是北美業(yè)務(wù)的突破卻遲在了2008 年。當時華為北美區(qū) CTO查理·馬丁稱：“華爾街的金融風暴給華為一個最佳的市場機會，我們已經(jīng)大大增強了在北美市場的專注度，我們對前景感到欣慰。

20、”所以就整體而言，整個通信設(shè)備制造行業(yè)處于一個產(chǎn)業(yè)比較成熟的階段， 有些產(chǎn)品已經(jīng)進入衰退期，例如固話網(wǎng)絡(luò)，而有些產(chǎn)品正處在成熟期，比如說 GSM/CDMA產(chǎn)品、軟交換產(chǎn)品、 寬帶網(wǎng)絡(luò)等等， 而也有些產(chǎn)品正處在成長期， 比如說 UMTS、光網(wǎng)絡(luò)、移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，還有一些處在初創(chuàng)階段，比如說LTE、 100G傳輸網(wǎng)絡(luò)等等C. Sociocultural Factors-社會文化環(huán)境近年來，中國逐步成長為世界最大的移動電話市場，但無論是在國內(nèi)還是國外市場上，中國手機制造商始終都在追趕世界大品牌的腳步。2010 年，這一情形終于有了變化。以下幾個數(shù)字就能說明問題：據(jù)市場調(diào)研公司iSuppli統(tǒng)計，深圳華

21、為位列第九。2009 年，內(nèi)地 3 家主要移動運營商開始提供3G 服務(wù)，中國企業(yè)也借此占據(jù)了大部分國內(nèi)市場份額。iSuppli 的分析師蒂娜·丁（ Tina Teng ）說。蒂娜還指出： “中國企業(yè)要想打入更成熟的市場，就必須生產(chǎn)出品質(zhì)卓越、 性能穩(wěn)定的智能手機。 ”雖然西方消費者對中國品牌所知甚少，但西方電信運營商和中國知名品牌的關(guān)系卻十分密切。近年來， 華為和中興向全球各大運營商出售網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，獲利頗豐，現(xiàn)在它們希望憑借這種良好關(guān)系開拓手機市場?！叭A為基建是我們的堅強后盾， ”華為終端公司首席市場運營官維克托·徐（Victor Xu）說。華為終端是華為集團子公司，主要生產(chǎn)

22、新型Ideos 智能手機等產(chǎn)品。盡管徐先生也承認，短期內(nèi)中國企業(yè)還無力在高端智能手機市場與國際品牌競爭， 但針對無法負擔高級品牌的消費者仍能開創(chuàng)出有利商機。D. 4.Technological Factors-技術(shù)環(huán)境學(xué)習(xí)參考.隨著數(shù)字化生存真正來臨， 在寬帶網(wǎng)絡(luò)必將更加普及的基礎(chǔ)上， 每個人的社會化屬性進一步放大， 世界更加扁平化。在授權(quán)范圍內(nèi)， 任何人均可隨時隨地平等獲得需要的信息，不為信息海洋與壁壘困擾。同時，互動視頻成為信息的主導(dǎo)表現(xiàn)形式。信息載體的發(fā)展歷經(jīng)“文字、圖片、聲音、視頻”過程，視頻是信息表達最直觀的形式，ICT 基礎(chǔ)設(shè)施的完善、寬帶的普及和服務(wù)的云化，將促進人們從使用“語音

23、+文字”向使用“視頻與圖像”轉(zhuǎn)變。另外， 手機的智能化，業(yè)務(wù)應(yīng)用的云化， 網(wǎng)絡(luò)的寬帶化， 信息通信產(chǎn)業(yè)將從以網(wǎng)絡(luò)為中心全面轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魹橹行模?從面向終端設(shè)備的服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橐允褂媒K端設(shè)備的人為中心的服務(wù)，使用戶個性化得以充分展現(xiàn)。在以個人電腦取代大型機為代表的第一次IT產(chǎn)業(yè)革命之后，云計算已經(jīng)引發(fā)第二次IT產(chǎn)業(yè)革命，從以個人電腦為中心的計算模式發(fā)展為以數(shù)據(jù)中心和網(wǎng)絡(luò)為依托的網(wǎng)絡(luò)化計算模式。支撐這一變革的是IT 技術(shù)與 CT技術(shù)的深度融合以及從“購買產(chǎn)品”向“購買服務(wù)”的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變。E. 綜合分析PEST分析政治（ Political ）1、中國政府的國際戰(zhàn)略相對于發(fā)達國家仍處在落后狀態(tài)；2、戰(zhàn)

24、略性投資的新領(lǐng)域進入門坎高；3、國家對電信公司“走出去”缺少明確的、系統(tǒng)化的推動政策和鼓勵手段；4、在海外拓寬資本渠道上，國家制定的境外融資審批與推進政策，在國有公司與民營公司間的支持度有差距。經(jīng)濟（ Economic ）1、不透明的股權(quán)結(jié)構(gòu)將使華為在國際市場的信用下降；2、在海外拓寬資本渠道上，國家制定的境外融資審批與推進政策，在國有公司與民營公司間所獲得的支持度存有差距；3、過度分散的股權(quán)將成為華為上市后最大的隱患。應(yīng)對措施1.盡快按照跨國公司的要求完善公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu) ；2.適當?shù)鼗厥展蓹?quán)，避免資本市場的投機機構(gòu)也依靠多種手段控制華為正常股價、左右華為在資本市場的形象。應(yīng)對措施1.須在穩(wěn)

25、定發(fā)展主業(yè)的同時，尋求多元化發(fā)展；2.中國公司在海外的運作基本還是憑借低價戰(zhàn)略和各自為戰(zhàn)的方式；3.東歐、北非、南美、西亞已有一些獲得移動牌照的公司希望中國電信運營商前去組網(wǎng)、建網(wǎng)，這對華為是一次重要的機遇。社會文化（Social ）“狼性文化”：頻繁地加班、出差，給員工的身心都造成極大地傷害。內(nèi)部文化過于強硬、人性化不足，家長作風嚴重等應(yīng)對措施加強文化建設(shè)，關(guān)注員工訴求，從高度的中央集權(quán)走向分權(quán)制衡。技術(shù)（ Technological ）1、實施“走出去”戰(zhàn)略，不可避免要面對各種專利技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)的糾紛，在海外隨時都可能受到第三國市場的技術(shù)歧視、排斥及知識產(chǎn)權(quán)問題的糾纏；2、現(xiàn)在已擁有一大批

26、國際水平的高級戰(zhàn)略性人才，但這些人才在華為的定位并不明確，且分散使用，智能優(yōu)勢被弱化。應(yīng)對措施1.強化最優(yōu)技術(shù)推進戰(zhàn)略的同時，使公司發(fā)展戰(zhàn)略部門的地位提升到國際化水平；2.將華為的戰(zhàn)略型人才有效地組合，以至成立華為戰(zhàn)略中心。圖 6 華為 PEST綜合分析2. 波特的五力模型微觀環(huán)境分析（一）、客戶議價力量：華為所在的電信設(shè)備行業(yè)，有同城兄弟中興以及諾西、學(xué)習(xí)參考.愛立信、阿爾卡特朗訊這類國際大頭，在財力充分支持的情況下客戶的選擇余地很大，因此客戶議價力量較強。波特指出，進行大批量和集中購買產(chǎn)品的客戶；購買產(chǎn)品花費占其成本相當大部分數(shù)額的客戶； 產(chǎn)品質(zhì)量對客戶產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)有重大影響的客戶，具有

27、很強的價格談判能力，這種能力對企業(yè)的盈利水平和成本控制能力都有重大的影響，從而降低企業(yè)利潤。從實際情況看來，華為面對的這種競爭力是巨大的，從其和歐洲通訊運營商沃達豐合作這一案例表明，華為為了取得這一訂單而接受了沃達豐長達一年的覆蓋公司所有業(yè)務(wù)部門的考核評價。此外，一些批發(fā)商和零售商也具有很強的價格談判能力，對企業(yè)有較大的影響。（二）、供貨商議價力量： 2009 年已經(jīng)覆蓋 30 多個國家， 800 多個供應(yīng)商。未來計劃兩年逐步覆蓋全球生產(chǎn)、 工程、行政等合作供應(yīng)商。 另外中國人力成本較低，生產(chǎn)成本較低， 同時華為在后向一體化方面有所作為，因此從總體上講供應(yīng)商議價能力較低。根據(jù)波特的研究， 供應(yīng)

28、商產(chǎn)業(yè)由幾個公司支配且集中化成都高時；供應(yīng)商在向產(chǎn)業(yè)銷售中不必與替代產(chǎn)品競爭時；供應(yīng)商的產(chǎn)品是客戶業(yè)務(wù)的主要投入產(chǎn)品時，供應(yīng)商具有較強的價格談判能力，這種能力同樣對企業(yè)的盈利水平和成本控制能力都有重大的影響， 從而降低企業(yè)利潤。 根據(jù)經(jīng)驗， 為公司提供諸如集成電路板、計算處理器等通訊設(shè)備核心產(chǎn)品的供應(yīng)商對華為而言具有很強的價格談判能力。 在此特別指出勞動力作為一種特殊供應(yīng)商對企業(yè)盈利和成本控制也具有舉足輕重的作用， 如波特所言 “勞動力也必須被視為供應(yīng)商，他們對許多產(chǎn)業(yè)施加巨大壓力”。事實表明，高技術(shù)人才、管理人才和營銷人才是企業(yè)發(fā)展過程中短缺的幾類人才， 這些勞動力的供應(yīng)對企業(yè)具有重大的戰(zhàn)略

29、影響。雖然華為在學(xué)習(xí)參考.爭奪人才方面以其較為成熟的招聘培訓(xùn)制度在國內(nèi)同類企業(yè)中稍占優(yōu)勢，但面對主要競爭對手尤其是外資企業(yè)更加激烈的人才爭奪戰(zhàn)，華為在這方面也面臨著較強的競爭。（三）、替代品的威脅： 由于華為的產(chǎn)品及服務(wù)一直在價格方面具有很強的優(yōu)勢，加之近年來其創(chuàng)新能力和質(zhì)量的快速提高，使得替代品的威脅大大降低。 總體上講其替代品的威脅主要來自政治層面。按照波特的觀點， 替代品設(shè)置了產(chǎn)業(yè)中公司可謀取的定價上限，從而限制了一個產(chǎn)業(yè)的潛在收益。 對于華為而言， 雖然已經(jīng)處于產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，仍然需要注意現(xiàn)有和潛在的替代品的競爭。特別地，對于可以改善現(xiàn)有產(chǎn)品品質(zhì)和具有較高性價比的產(chǎn)品有高度重視；再者，

30、如果替代品是由盈利很高的產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的，將更具有競爭力。就此而言，華為應(yīng)該加大產(chǎn)品研發(fā)力度，提高產(chǎn)品技術(shù)含量，使產(chǎn)品更具競爭性。（四）、新競爭者的威脅：由于電信設(shè)備這個行業(yè)需要雄厚的資金、技術(shù)和創(chuàng)新實力以及國家政策的支持，同時對完善的從生產(chǎn)到營銷到售后的完整體系的支持。新競爭者受限于以上一種或幾種因素制約，其威脅性較小。另外，雖然行業(yè)前景廣闊，但競爭激烈對新企業(yè)要求很高，新企業(yè)進入的可能性較小。根據(jù)波特的觀點，處于產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)面臨的競爭取決于該產(chǎn)業(yè)的進入壁壘。就電訊產(chǎn)品市場而言， 華為公司由于較早地進入該市場，因此建立了較高的市場知名度，培養(yǎng)了顧客對華為品牌較高的忠誠度，這使華為可以在一定程度上避

31、免新進入者的競爭。此外，電訊產(chǎn)品市場需要大量的投資和成熟的分銷渠道，在這 兩方面華為也取得了一定的優(yōu)勢，對于新進入者而言，這構(gòu)成了一種進入壁壘。特別重要的是，華為經(jīng)過多年的大力發(fā)展，在企業(yè)規(guī)模不斷壯大，可以通過學(xué)習(xí)參考.達到可比規(guī)?；蚨嘣?jīng)營使企業(yè)的生產(chǎn)成本得以分攤，取得規(guī)模經(jīng)濟的效益。由于生產(chǎn)經(jīng)驗的不斷積累使得“經(jīng)驗曲線”對華為降低成本，提高利潤，為進入者構(gòu)筑進入壁壘也具有重要的意義。正如波特所言，如果由于“經(jīng)驗曲線”的作用使企業(yè) “在累積產(chǎn)量已經(jīng)很大的條件下，成本仍隨產(chǎn)量增加而持續(xù)下降，則新進入公司就可能永遠追不上已立足企業(yè)”。潛在進入者新進入者的威脅賣方的討價還價能力行業(yè)內(nèi)的競爭者供應(yīng)

32、商購買者現(xiàn)有競爭對手之間的競爭替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅替代產(chǎn)品購買者的討價還價能力圖 7 華為五力模型分析（五）、現(xiàn)有競爭者的威脅：行業(yè)排名華為位居全球第二，僅次于愛立信。這樣的位置無論是前面的愛立信還是后面的諾西、摩托羅拉、阿爾卡特朗訊以及同城兄弟中興都會全力利用各種條件和資源進攻華為。但是由于華為在價格以及技術(shù)創(chuàng)新以及客戶服務(wù)方面的相對優(yōu)勢，使得華為有力量進行反擊甚至主動出擊。但是在歐美市場特別是美國市場由于華為公司的軍方背景，不是上市公司， 現(xiàn)有競爭者的威脅就特別大。學(xué)習(xí)參考.（ 1）思科系統(tǒng)公司（ Cisco Systems, Inc. ）互聯(lián)網(wǎng)解決方案的領(lǐng)先提供者， 其設(shè)備和軟件產(chǎn)品主要

33、用于連接計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。經(jīng)營范圍幾乎覆蓋了網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的每個部分：組成互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)據(jù)傳送的路由器、交換機等網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場現(xiàn)在幾乎都由思科公司控制。由于網(wǎng)絡(luò)信息每四個月就增加一倍， 需要更新、更快的網(wǎng)絡(luò)傳輸設(shè)備支撐，這意味著思科的市場還在不斷膨脹，從而使思科的市場成了最受歡迎、增長最快的公司。目前互聯(lián)網(wǎng)上近80%的信息流量經(jīng)由思科系統(tǒng)公司的產(chǎn)品傳遞。思科已經(jīng)成為毋庸置疑的網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)者。思科系統(tǒng)公司目前在全球擁有35000 多名雇員， 2004 年的營業(yè)額超過220億美元。然而，思科系統(tǒng)公司2011 年 7 月 18 日宣布，將裁員6500 人，約為其員工總數(shù)的 9%。這是思科5 月份宣布計劃裁員數(shù)千人以削

34、減成本、提高利潤的后續(xù)行動。此前，思科CEO錢伯斯 7 月 13 日確認將實施裁員，并對思科的業(yè)務(wù)運營進行改進。思科預(yù)計，累計稅前重組費用不會超過13 億美元，包括解雇金及其他一次性離職福利。這對華為來說，應(yīng)該是一個莫大的利好消息。（ 2） Juniper 網(wǎng)絡(luò)公司 ( 中文名：瞻博網(wǎng)絡(luò) )致力于實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)商務(wù)模式的轉(zhuǎn)型。多為創(chuàng)始人均來自思科， 當年帶走了思科大量的技術(shù)核心，令思科損失慘重。之前他們的業(yè)務(wù)核心還都在北美，04 年的學(xué)習(xí)參考.時候他們把 NETSCREEN收購了，所以近幾年在亞洲尤其是中國市場也火了，優(yōu)勢業(yè)務(wù)在防火墻上。公司的客戶來自全球各行各業(yè)， 包括主要的網(wǎng)絡(luò)運營商、 企業(yè)、政

35、府機構(gòu)以及研究和教育機構(gòu)等。Juniper網(wǎng)絡(luò)公司推出的一系列聯(lián)網(wǎng)解決方案，提供所需的安全性和性能來支持全球最大型、最復(fù)雜、要求最嚴格的關(guān)鍵網(wǎng)絡(luò)。目前， Juniper僅在中國設(shè)有辦事處，未設(shè)立分公司，它不僅是華為的主要競爭對手，同樣也是思科的主要競爭對手。（ 3）愛立信的競爭行業(yè)內(nèi)的老大哥，無線設(shè)備全球市場占有率33%，技術(shù)先進，在業(yè)內(nèi)屬于技術(shù)和商業(yè)模式的引領(lǐng)者，有最為強大的科研能力，早在2005 年就發(fā)布了節(jié)能降耗的基站產(chǎn)品和與通訊運營商共同運營的商業(yè)模式等等，成為華為等業(yè)界競爭者的模仿對象。在近期的“ 2010 中國通信人才發(fā)展論壇”上被評為“最佳雇主”。（4）阿朗的競爭阿朗是阿爾卡特和

36、朗訊合并成為的公司，合并之后即進入痛苦的磨合期，雖然規(guī)模變大了，但是所帶來的裁員、資源整合等等帶來了大幅度的虧損，合并 3 年后，才首次實現(xiàn)季度盈利。學(xué)習(xí)參考.（5）諾基亞西門子的競爭諾基亞西門子網(wǎng)絡(luò)公司是2006 年諾基亞網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部和西門子運營商相關(guān)業(yè)務(wù)部門合并而成的， 當年合并以后，在 GSM/CDMA領(lǐng)域，市場份額達到了32%，僅次于愛立信的38%。合并后的業(yè)績情況也不盡如人意，直到三個季度以后才實現(xiàn)扭虧為盈，但后來又陷入虧損的境地。綜上，根據(jù)“五力模型”對華為公司的簡要分析可以看出，現(xiàn)有競爭對手競爭和替代威脅方面， 華為相對于主要競爭對手而言具有優(yōu)勢；在面對客戶價格談判能力和供應(yīng)商價格

37、談判能力方面，華為處于劣勢，面臨巨大的競爭?？偟膩碚f，華為面臨的競爭態(tài)勢是較為樂觀的，隨著產(chǎn)業(yè)的進一步增長和成熟，公司仍然有較大的成長空間和盈利空間。五、內(nèi)部環(huán)境分析SWOT分析1. 企業(yè)優(yōu)勢（ S）華為公司的優(yōu)勢主要表現(xiàn)在以下五點:1)業(yè)務(wù)排名 : 華為累計申請中國專利31869 件，國際專利申請8892 件，海外專利 9279 件。已獲授權(quán)專利17765 件，其中海外授權(quán)3060 件。在 LTC/EPC領(lǐng)域，華為基本專利數(shù)全球領(lǐng)先。另外，2008 年華為首次位居PCT申請量榜首。2) 產(chǎn)品和技術(shù) : 華為人最引以為豪的競爭力之一，當屬研發(fā)，在國內(nèi)同類廠商中，華為在這方面的實力是公認的首屈一

38、指。華為能在高端市場上站住腳靠的是自主研發(fā)了全球尖端核心技術(shù)。華為是“世界少數(shù)幾家能提供下一代交換系統(tǒng)的廠家” 。是中國申請專利最多的企業(yè)， 3G坐擁數(shù)項行業(yè)創(chuàng)新。 其出品的通訊產(chǎn)品大多是基于自己研發(fā)的獨立產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品，能夠全面呼應(yīng)顧客的需求。3) 成本優(yōu)勢 : 華為的客戶化定制能力這個指標在 2007 年全球 20 個重點國家客戶滿意度條查結(jié)果中超過愛立信。這主要歸功于華為龐大的研發(fā)隊伍。而定制化能力強，首先就是要大量聘用研發(fā)人員，研發(fā)人員的成本也成為競爭的關(guān)鍵。在中國一個研發(fā)工程師的工資是歐洲的三分之一到四分之一，而法定工作時間是歐洲工程師的學(xué)習(xí)參考.1.5 倍，同時中國人勤奮，還經(jīng)常加班加點

39、。而研發(fā)費用的80以上是人力資源成本，所以，華為投入1 塊錢研發(fā)，相當于歐洲公司投入10 塊錢，也就是華為的研發(fā)成本是歐洲公司的十分之一。4) 立足中國用戶，本土化的服務(wù): 對于國內(nèi)，華為立足中國用戶，做本土化的服務(wù)。中國不僅是全球網(wǎng)絡(luò)設(shè)備需求增長最迅速的地方， 同時也在成為全球僅次于北美的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)基地。針對國際巨頭相繼涌入中國，企圖瓜分這個全球最大的市場，華為利用自己身為本土化企業(yè)的天然優(yōu)勢，在符合主流技術(shù)標準的基礎(chǔ)之上，做針對國內(nèi)用戶特殊業(yè)務(wù)需求的開發(fā)。對于國際業(yè)務(wù)，華為在全球建立了100 多個分支機構(gòu)，營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，能夠為客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案

40、已經(jīng)應(yīng)用于全球100 多個國家，以及 36 個全球前 50 強的運營商。華為還在海外設(shè)立了28 個區(qū)域培訓(xùn)中心，為當?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。5)研發(fā)投入 : 2010年后華為加大了研發(fā)投入，年度研發(fā)費用達到16556 百萬元，同比增加 24.1%。投入51000 多名員工（占總數(shù)的46%）進行產(chǎn)品與解決方案的研究開發(fā)，并在美國、德國、印度及中國等地設(shè)立了20 個研究所，還與領(lǐng)先運營商成立了 20 多個聯(lián)合創(chuàng)新中心，把領(lǐng)先技術(shù)轉(zhuǎn)化成為客戶的競爭優(yōu)勢和商業(yè)成功。2. 企業(yè)劣勢（ W）1) 領(lǐng)導(dǎo)個人色彩濃烈： 這是民營企業(yè)， 特別是中國民營企業(yè)的通病。 領(lǐng)導(dǎo)人的個人色彩濃烈，既是華為

41、的優(yōu)勢，也是它的劣勢。在一權(quán)獨大的情況下，決策失誤很容易出現(xiàn)。即使現(xiàn)在華為在不斷進步，但在一連串的成功下，很容易造成人的自大，從而迷失在以往的業(yè)績中，這對一家企業(yè)來說是極其致命的。2) 財力相對較弱 ：相對于國際電信設(shè)備業(yè)巨頭，華為的財力還是要薄弱很多。由于不是上市公司， 華為不能在資本市場上融資； 也不需要公示社會， 這也在一定程度上造成了華為的不透明，對于華為進軍國際市場造成了一定的障礙。3) 品牌問題：很多發(fā)達國家的人不信任“中國制造”的產(chǎn)品，在他們看來，中國貨是價廉質(zhì)差的代名詞，這個大環(huán)境對于華為電信設(shè)備的銷售很不利。此外，“農(nóng)村包圍城市”的國際化戰(zhàn)略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不

42、利于其品牌價值提升。研發(fā)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)薄弱，改進型創(chuàng)新多，原創(chuàng)型創(chuàng)新少。3. 企業(yè)機會（ O）1) 成長潛力： 華為公司處在一個快速增長、有著巨大市場的通信產(chǎn)業(yè)，人們交流的需求與日俱增， 電信設(shè)備制造行業(yè)有著豐厚的超額利潤。再加上中國電信業(yè)的落后，設(shè)備提供能力的空白，使得國家把提升電信業(yè)的技術(shù)水平作為了發(fā)展重點。再加上改革開放以來積累的財力物力和整個中國經(jīng)濟大幅度的增長，2) 國際行情： 中國電信業(yè)重組后， 3G建網(wǎng)逐步展開， TD、CDMA和 WCDMA的建設(shè)尤其快速壯大， 市場規(guī)模有望繼續(xù)擴大， 這給通信設(shè)備商， 尤其是中國廠商帶來了巨大的機會。 2008 年開始的金融危機，給低產(chǎn)品價格的華為公

43、司設(shè)備帶來了機遇。所以就整體而言，整個通信設(shè)備制造行業(yè)處于一個產(chǎn)業(yè)比較成熟的階段，3) 市場優(yōu)勢： 中國研發(fā)成本的低廉給華為帶來了巨大的成本優(yōu)勢。根據(jù)資料，華為研發(fā)部門的人均費用為2.5 萬美元 / 年，而歐洲企業(yè)研發(fā)部門的人均費用大概為12學(xué)習(xí)參考.萬 15 萬美元 / 年，是華為的6 倍。華為研發(fā)人員年均工作時間大約為2750 小時，而歐洲研發(fā)人員年均工作時間大4) 行業(yè)前景： 近十年來，發(fā)達國家的經(jīng)濟發(fā)展大不如前，物美價廉的“中國制造”產(chǎn)品大大走俏。而 2008 年由美國引發(fā)的金融海嘯更是導(dǎo)致歐美運營商節(jié)省開支，使依賴于歐美市場的海外第一陣營設(shè)備商業(yè)績大幅降低。在這個機遇下，華為、中興脫

44、穎而出，不但分享了亞太市場，更是利用其“性價比”，使得歐美市場份額進一步提高。4. “威脅”（ T）1) 同跨國公司的競爭也越來越激烈：與愛立信，思科等企業(yè)相比，華為在人力資源，以及設(shè)計、部署網(wǎng)絡(luò)這些方面處于劣勢。 隨著電信運營商更加考慮網(wǎng)絡(luò)功能和性能，華為的“價格撒手锏”有可能失去吸引力。2) 移動業(yè)務(wù)資費降低： 要使移動業(yè)務(wù)普及， 降低資費已成為電信運營商必須采取的吸引顧客的手段。 資費的降低必然導(dǎo)致電信設(shè)備提供商降低設(shè)備的售價，從而不可避免的降低利潤。如果沒有可靠的降低成本的技術(shù)手段，只能導(dǎo)致企業(yè)走向惡性循環(huán)。3)貿(mào)易歧視、技術(shù)標準等軟性壁壘的風險：金融危機過后，各國為促進本國經(jīng)濟發(fā)展必將采取各種嚴格的保護措施，以歐盟為例，2009年 1 月起，未經(jīng)歐盟 REACH法令注冊或預(yù)注冊的產(chǎn)品將分階段禁止進入歐盟市場，這意味著包括通信產(chǎn)品在內(nèi)的諸多產(chǎn)品將面臨 ROSH指令、 WEEE指令和 REACH法規(guī)的考驗，以環(huán)保標準、知識產(chǎn)權(quán)等為代表的新的貿(mào)易保護手段可能對華為通信產(chǎn)品出口造成較大的影響。4)國內(nèi)電信市場的開放： 國內(nèi)電信市場的日趨開放和進口關(guān)說的下調(diào)，使得華為將面臨國際上實力雄厚的企業(yè)的全面挑戰(zhàn)，華為的價格也許不再成為優(yōu)勢。學(xué)習(xí)參考.5. 綜合分析企業(yè)強勢（ STRENTHS ）技術(shù)自主化程度高，國內(nèi)屬于較先進水平銷售網(wǎng)絡(luò)完善，