員工績效承諾ppc

1、簡談員工績效承諾本文簡單介紹了業(yè)績管理中的一個(gè)體系員工績效承諾(Personal Performance Commits)。包括簡介它的內(nèi)容、實(shí)施流程，和分析它的積極意義和實(shí)施注意事項(xiàng)。蔣岱杉2004/7/4Contents1導(dǎo)言32員工績效承諾32.1目標(biāo)分解32.2關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）52.3編制業(yè)績考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)62.4考評(píng)方法和管理流程63員工績效承諾的積極意義和實(shí)施注意事項(xiàng)83.1員工績效承諾的積極意義83.2實(shí)施注意事項(xiàng)94結(jié)言10簡談員工績效承諾（Personal Performance Commits）1 導(dǎo)言績效管理是人事、組織工作中最重要、最復(fù)雜，并最難以見成效的。在人類社會(huì)中

2、，有組織就有人員的分工，職位的不同，權(quán)利的差別，如此就有績效的考核和管理。早在五千年前，就有堯?qū)影嗪蜻x人禹、共工、鯀的業(yè)績考核，其業(yè)績指標(biāo)涵蓋：治水業(yè)績、政務(wù)業(yè)績 史記中有“遍告以言、明試以功，車服以庸決川典刑”大意：宣政令，察明各地政績，根據(jù)政績賞賜車馬服飾設(shè)立川的行政單位公布刑法。、領(lǐng)導(dǎo)力、知識(shí) 史記中有“合時(shí)月正日，同律度量衡”。、禮儀、家庭和睦度、等等。其廣度比今人有過之而無不及。我國自改革開放到上世紀(jì)末，這方面一直是人事管理的概念?？冃Э己艘餐Ａ粼谝怨芾碚叩母杏X為準(zhǔn)的層次。到管理學(xué)高度發(fā)展的今天，我們有了人力資源的理念，績效管理的概念?？冃Ч芾聿粌H僅包括對(duì)員工的業(yè)績考核，還包括將組

3、織的目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合，對(duì)組織和個(gè)人目標(biāo)建立共同理解的過程。下面就結(jié)合本人的工作經(jīng)歷談?wù)剣饪冃Ч芾碇斜容^流行的員工績效承諾（Personal Performance Commits）。2 員工績效承諾 員工績效承諾是一個(gè)員工績效考核與管理的體系。管理學(xué)中績效管理一般包括分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及建立績效契約、提煉關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)、編制業(yè)績考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、選擇考評(píng)方法、確定考評(píng)及管理流程等 績效考核設(shè)計(jì) 林澤炎。我們就按這個(gè)框架簡單描述一下員工績效承諾體系。2.1 目標(biāo)分解企業(yè)逐層分解戰(zhàn)略目標(biāo)，并鎖定于每一崗位及任職者。每一員工/部門的目標(biāo)都服務(wù)于其上一層的目標(biāo)。如下面的圖例： 圖表 1 目標(biāo)在組織

4、中按層次分解的樹形圖這是從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)上分解企業(yè)目標(biāo)。其實(shí)，組織中每一個(gè)團(tuán)體的目標(biāo)有很多項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目又有很多子目標(biāo)，如此也可以構(gòu)成一個(gè)從內(nèi)容層面上的目標(biāo)分解樹。如下，某一基層研發(fā)管理人員的目標(biāo)：圖表 2 目標(biāo)按內(nèi)容分解的樹形圖2.2 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI：Key Process Indication)是指：在確定部門目標(biāo)和分析崗位的基礎(chǔ)上，對(duì)崗位工作職責(zé)、任務(wù)進(jìn)行分析、歸納、提煉，有效評(píng)價(jià)崗位關(guān)鍵業(yè)績的一種指標(biāo)。提煉關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的方法主要有績效指標(biāo)圖示法、問卷調(diào)查法、個(gè)案研究法、訪談法、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法和多元分析法等。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART

5、是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；T代表有時(shí)限(Time bound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企

6、業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級(jí)KPI。接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動(dòng)因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對(duì)KPI體系的建立和測評(píng)過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對(duì)各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。指標(biāo)

7、體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問題。最后，必須對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績效，而且易于操作。2.3 編制業(yè)績考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是針對(duì)考評(píng)指標(biāo)體系而言的，由于業(yè)績考評(píng)指標(biāo)的差異性，其對(duì)應(yīng)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)肯定會(huì)存在區(qū)別。管理者通常從崗位目標(biāo)和崗位規(guī)范兩個(gè)層面，編制業(yè)績考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。很多時(shí)候，為保證業(yè)績考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的合理性，需要參照歷史記錄，同行業(yè)慣例。一般來說，對(duì)于每一個(gè)員工，我們將考核結(jié)果定

8、為：特優(yōu)、優(yōu)、良、一般、問題5個(gè)等級(jí)。每個(gè)考核指標(biāo)也定為這5個(gè)等級(jí)。得特優(yōu)的員工必須有一考核指標(biāo)得到特優(yōu)。得優(yōu)的員工必須所有指標(biāo)在良以上，并有多項(xiàng)考核指標(biāo)為優(yōu)。有一項(xiàng)指標(biāo)為問題的員工是不可能得優(yōu)的。被評(píng)為問題的員工在公司的生存將有危險(xiǎn)。并且每一個(gè)等級(jí)的員工的數(shù)目在每個(gè)部門有一個(gè)硬性比例。參照圖表 32.4 考評(píng)方法和管理流程在員工績效承諾體系中，業(yè)績考評(píng)基本上是透明的。參與考評(píng)的包括被考評(píng)者上級(jí)，被考評(píng)者本人及與被考評(píng)者工作關(guān)系密切的相關(guān)人員。管理流程一般周期為一年，包括年初的考核設(shè)定和隨后每個(gè)季度一次的考核。年初，管理者與被管理者進(jìn)行交流。交流內(nèi)容包括：被管理者這一年中的工作目標(biāo)、業(yè)績指標(biāo)和

9、考核方式。詳細(xì)內(nèi)容如圖表 3。表格填寫完后，要發(fā)給參與考評(píng)的每位相關(guān)人員。通過email或者電話或者一個(gè)會(huì)議進(jìn)行討論，達(dá)到共識(shí)后，表格內(nèi)容被管理者確定，并且不許再有更改。然后，根據(jù)表格內(nèi)容，每個(gè)季度檢查一次完成情況，并視需要與否修改考核目標(biāo)和考核方式。年末，綜合一年表現(xiàn)，管理者綜合所有考評(píng)人員意見包括被考評(píng)人本人意見，給出員工一年的評(píng)價(jià)。反映給人事部門，人事部門根據(jù)此及部門業(yè)績、企業(yè)業(yè)績定出被考核員工的薪金調(diào)整。管理者對(duì)相應(yīng)人員的升遷也要以此為據(jù)。圖表 3 Personal Performance Commits 表格3 員工績效承諾的積極意義和實(shí)施注意事項(xiàng)3.1 員工績效承諾的積極意義員工績

10、效承諾體系很好的將人力資源中的：職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)（Position Evaluation System）,績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)（Performance Appraisal System）, 薪酬管理系統(tǒng)（Pay Administration System）結(jié)合在一起。與國內(nèi)企業(yè)以前的人事管理方法相比，員工績效承諾體系不僅僅讓績效考核科學(xué)化、透明化、規(guī)范化，具體來說還有這些積極意義：1. 對(duì)員工來說，體系有助于：i. 認(rèn)同感、價(jià)值感 ii. 技能及行為反饋iii. 激勵(lì)性iv. 導(dǎo)向性v. 參與目標(biāo)設(shè)定vi. 討論員工觀點(diǎn)及抱怨機(jī)會(huì)vii. 討論發(fā)展及職業(yè)生涯機(jī)會(huì)viii. 理解員工工作的重要性，理解其表現(xiàn)

11、怎樣被衡量2. 對(duì)于管理者來說，體系有助于：i. 提供更精確的考核方式，能夠定性和定量ii. 對(duì)管理方式的反饋iii. 改進(jìn)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)iv. 對(duì)團(tuán)隊(duì)計(jì)劃及目標(biāo)的投入v. 對(duì)團(tuán)隊(duì)成員更好的理解vi. 更好地利用培訓(xùn)時(shí)間和預(yù)算vii. 確定如何利用其團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)勢3. 對(duì)于公司來說，體系有助于：i. 不斷改進(jìn)學(xué)習(xí)ii. 減免不良行為iii. 使正確的人做正確的工作iv. 人才梯隊(duì)計(jì)劃v. 獎(jiǎng)勵(lì)及留住表現(xiàn)最好的員工我們說，與以管理者感覺為準(zhǔn)的評(píng)價(jià)管理方式相比，員工績效承諾體系（PPC）更具有精確性、科學(xué)性，因?yàn)槲覀兪褂昧岁P(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）。實(shí)際上，一個(gè)設(shè)計(jì)得確切的KPI是要求很高的，包括：指標(biāo)要提

12、煉得恰當(dāng)、精確，權(quán)重要分配得合理，如果一個(gè)管理者能夠?qū)PI設(shè)計(jì)、貫徹得很好，那他的學(xué)識(shí)、修養(yǎng)等綜合素質(zhì)應(yīng)相當(dāng)高的。那么，以他的感覺來評(píng)價(jià)其下屬，估計(jì)也差不到哪里去。所以說，員工績效承諾體系的根本進(jìn)步在于其過程和其透明性。上面所說的種種benefit，正是在于其不斷溝通的過程。3.2 實(shí)施注意事項(xiàng) 此節(jié)部分內(nèi)容摘自， 無名員工績效承諾體系實(shí)施中有一些流弊：形式主義、以考評(píng)代替管理、變成壓力傳遞機(jī)制，等等。所以，我們應(yīng)該注意： 3.2.1 以考評(píng)代替管理。沒有管理便沒有考評(píng)。績效考評(píng)只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，完整的績效管理一般包括：設(shè)定工作目標(biāo)、制定工作計(jì)劃、跟進(jìn)和幫助員工完成計(jì)劃、給予員工及時(shí)的

13、反饋和指導(dǎo)、績效考評(píng)面談、激勵(lì)和紀(jì)律，等。這里面，貫穿始終的一項(xiàng)非常重要的工作內(nèi)容和管理技能便是有效的溝通，溝通的目的是獲得員工真實(shí)的想法、明確工作要求、告訴員工行為的后果，等。如果員工對(duì)連公司和經(jīng)理對(duì)他有何期望和要求都不明確，對(duì)他進(jìn)行考評(píng)就是不科學(xué)和不公平的。3.2.2 考評(píng)面談是關(guān)鍵考評(píng)不是員工填完表，經(jīng)理修正一下，然后告訴員工考評(píng)結(jié)果?？荚u(píng)表格的目的僅僅是為我們做績效面談提供一些必要的準(zhǔn)備和面談的主題，它不能代替有效的面談?？冃嬲劦暮诵氖蔷蛦T工表現(xiàn)需要改進(jìn)和提高的方面進(jìn)行溝通，因?yàn)槿藗儗?duì)于表揚(yáng)和肯定總是比較容易認(rèn)同的。下面是員工表現(xiàn)改進(jìn)面談的基本步驟：第一步：以友善的態(tài)度指出問題所在第

14、二步：請員工協(xié)助解決問題第三步：討論問題產(chǎn)生的原因第四步：找出可以解決問題的方法，并記錄下來。第五步：雙方?jīng)Q定采取的實(shí)際行動(dòng)第六步：協(xié)定明確日期，再作討論。3.2.3 不斷地培訓(xùn)、溝通和改進(jìn)績效考評(píng)辦法建議人力資源部做一些績效考評(píng)方面的培訓(xùn)，至少應(yīng)該統(tǒng)一大家對(duì)考核表格中各考核項(xiàng)目的認(rèn)識(shí)，對(duì)考核表格的使用和考核尺度進(jìn)行說明和明確，并傾聽大家的意見。此外，對(duì)于整個(gè)績效考評(píng)甚至績效管理，應(yīng)該有一個(gè)更具體和細(xì)化的方案和辦法。3.2.4 將季度獎(jiǎng)金與考評(píng)結(jié)果簡單掛鉤應(yīng)慎重鑒于績效考評(píng)中尚存在一些問題，加之各部門的工作性質(zhì)、內(nèi)容和貢獻(xiàn)有較大的差異性，單憑績效考評(píng)結(jié)果決定季度獎(jiǎng)金，恐怕很難達(dá)到激勵(lì)的效果。甚

15、至，這樣做有可能激勵(lì)員工追求一些形式上的東西。3.2.5 形成壓力傳遞機(jī)制績效考評(píng)的目的是改進(jìn)和提高員工的工作表現(xiàn)，并為員工的獎(jiǎng)勵(lì)或處分提供依據(jù)，其最終目標(biāo)是在公司形成層層傳遞的壓力機(jī)制：市場核心組部門經(jīng)理員工。我們既要防止“老好人”式的管理者，更要警惕那些“不作為”的管理者。要形成這樣的機(jī)制，關(guān)鍵是要讓每個(gè)經(jīng)理和員工明確自己的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)。既要給予下屬充分的權(quán)力，尊重下屬職權(quán)范圍內(nèi)的決定，又要嚴(yán)格考核下屬目標(biāo)完成的情況。如果目標(biāo)完成與否都無所謂，則績效考評(píng)沒有任何實(shí)際意義。3.2.6 避免形式主義主要包括：只填表不溝通、強(qiáng)行規(guī)定考評(píng)結(jié)果的比例而沒有令人信服的理由、考評(píng)與具體的工作脫節(jié)，等。 以上不僅僅是員工績效承諾體系實(shí)施中的易出現(xiàn)的流弊，也是所有績效考核中易出現(xiàn)的問題。實(shí)施中，我們要記?。嚎冃Э己说某霭l(fā)點(diǎn)和歸宿是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、幫助員工發(fā)展。 4 結(jié)言高祖（劉邦）問諸侯眾將：“吾所以得天下者何？項(xiàng)氏之所以失天下者何？”高起、王陵對(duì)曰：“陛下慢而侮人，項(xiàng)羽仁而愛人。然陛下使人攻城掠地，所降下者因以予之，與天下同利也。項(xiàng)羽妒賢嫉能，有功者害之，賢者疑之，戰(zhàn)勝而不予人功，得地而不予人利，此所以失天下也?！备咦嬖唬骸肮湟唬恢涠病７蜻\(yùn)籌帷帳之中，決勝于