企業(yè)降低成本的十大思路方法

1、 企業(yè)降低成本的十大思路方法一，材料采購方式和付款方式變化降成本. 公司目前采購量小材料種類多的特點(diǎn)，需要實(shí)行規(guī)模采購，可以采取簽訂年度采購協(xié)議，按照年度采購量協(xié)商采購價(jià)格，明確全年的采購量的方式獲得采購價(jià)格的優(yōu)惠，但會(huì)存在采購價(jià)格變動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。供應(yīng)商篩選時(shí)應(yīng)考慮資金成本的因素，擴(kuò)大供應(yīng)商應(yīng)付款期限24個(gè)月的方式占應(yīng)付貨款總額的比重，以此降低公司自己成本，通過利用供應(yīng)商的資金抵減經(jīng)銷商延遲付款的資金風(fēng)險(xiǎn)和我司庫存積壓的成本，進(jìn)而在總體上體現(xiàn)資金管理的效益。二，材料標(biāo)準(zhǔn)化、材料通用性降成本.在研發(fā)階段需要對(duì)產(chǎn)品的材料建立材料標(biāo)準(zhǔn)化庫，便于研發(fā)人員減少新物料供應(yīng)商的選擇、新物料的試用和質(zhì)量不穩(wěn)定等風(fēng)

2、險(xiǎn)，通過材料標(biāo)準(zhǔn)化可以節(jié)省研發(fā)時(shí)間，降低新材料的種類，也能促使新研發(fā)人員更快的切入新產(chǎn)品研發(fā)；在產(chǎn)品的不同系列間規(guī)劃時(shí)，盡量采用相同的材料或者替代物料，研發(fā)人員和采購人員應(yīng)盡量尋找替代價(jià)格低的物料，需要對(duì)老產(chǎn)品替代物料的運(yùn)用提供激勵(lì)措施，使得材料采購能夠達(dá)到規(guī)模效益。三、工藝降成本和技術(shù)降成本.生產(chǎn)車間現(xiàn)場(chǎng)工藝人員應(yīng)從降低成本的角度提出采用新工藝的方法降低成本，公司可以鼓勵(lì)新工藝降低現(xiàn)存在的產(chǎn)品成本的激勵(lì)措施；同時(shí)研發(fā)人員也可以采用新技術(shù)改觀現(xiàn)有的產(chǎn)品，在功能和性能不下降的情況下使得產(chǎn)品成本下降，公司可以設(shè)立技改獎(jiǎng)勵(lì)基金，鼓勵(lì)技術(shù)人員進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新；同時(shí)對(duì)于引進(jìn)進(jìn)口新設(shè)備降低成本也應(yīng)加大投資力度

3、，減少質(zhì)量損失，進(jìn)而降低產(chǎn)品的隱形成本。四、組織結(jié)構(gòu)瘦身，減員增效.目前我司生產(chǎn)人員與管理人員的比率大約：的比率，而理想的比例應(yīng)該是：，明顯現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)不合理，管理人員較多，造成人浮于事，整體公司運(yùn)作效率未見上升，內(nèi)部管理水平未見提高，相反由于管理人員較多，整體工資成本較大，故應(yīng)取消科室的設(shè)置，從主管開始逐步縮減編制，壓縮基層管理人員，同時(shí)提高招聘達(dá)成率。五、工作流程優(yōu)化，減少不增值環(huán)節(jié).我司部分內(nèi)部運(yùn)作流程應(yīng)進(jìn)行簡化，在達(dá)到內(nèi)部控制、具有一定管理基礎(chǔ)的情況下需要優(yōu)化現(xiàn)有的操作流程，對(duì)現(xiàn)有的權(quán)責(zé)體系進(jìn)行評(píng)估，對(duì)現(xiàn)有的流程從內(nèi)控角度有無可以優(yōu)化的可能，通過流程優(yōu)化，減少內(nèi)部運(yùn)作、溝通、監(jiān)控的成本

4、，達(dá)到成本下降的目的。六、控制庫存、加強(qiáng)對(duì)固定資產(chǎn)投資的監(jiān)督. 降低現(xiàn)有的庫存規(guī)模，細(xì)化現(xiàn)有的管理流程，加強(qiáng)對(duì)月度呆滯物料、安全庫存的監(jiān)控，提高庫存周轉(zhuǎn)率，轉(zhuǎn)換庫存管理思路，防止資金沉淀；加強(qiáng)對(duì)固定資產(chǎn)和大型項(xiàng)目投資的監(jiān)控，要求提供固定資產(chǎn)項(xiàng)目可行性分析報(bào)告，進(jìn)行層層把控，防止出現(xiàn)固定資產(chǎn)投資閑置、投資利用效率低的情況。七，加強(qiáng)對(duì)人員的內(nèi)部培訓(xùn)管理，提高日常工作的營運(yùn)效率.沒有培訓(xùn)的員工是最大的成本。通過內(nèi)部培訓(xùn)質(zhì)量的提高，實(shí)行“傳幫帶”的方式，實(shí)行內(nèi)部知識(shí)分享，部門內(nèi)部必須自行組織知識(shí)傳遞，部門經(jīng)理成為部門的知識(shí)教練，負(fù)責(zé)組織每月內(nèi)部培訓(xùn)，使公司員工在學(xué)習(xí)中成長；也可以通過外部培訓(xùn)、鼓勵(lì)員工

5、取得專業(yè)職稱等方式提高部門員工技能水平和營運(yùn)效率，進(jìn)而產(chǎn)生直接效益，從而間接降低公司營運(yùn)成本；生產(chǎn)員工需要經(jīng)常進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)方面的培訓(xùn)，提高動(dòng)手實(shí)操能力和適當(dāng)?shù)睦碚撍?，以降低產(chǎn)品質(zhì)量問題的發(fā)生次數(shù)。八、優(yōu)化供應(yīng)商供貨結(jié)構(gòu)，促使供應(yīng)鏈價(jià)值最大化.在供應(yīng)商篩選方面，不能單純的以材料價(jià)格的低價(jià)為唯一的選擇方法，應(yīng)建立供應(yīng)商的評(píng)估體系，通過評(píng)估供應(yīng)商供貨及時(shí)性、價(jià)格、材料質(zhì)量、合作意愿、服務(wù)態(tài)度等進(jìn)行多緯度的考評(píng)，實(shí)現(xiàn)材料價(jià)格與質(zhì)量的適度平衡，即通過考評(píng)，篩選出價(jià)格和質(zhì)量適度的供應(yīng)商作為我司合格供應(yīng)商，通過年度評(píng)選逐漸淘汰、引進(jìn)的方式使得我司供應(yīng)商結(jié)構(gòu)合理，從而使我司不論在采購源頭的材料采購還是生產(chǎn)銷

6、售環(huán)節(jié)中采購價(jià)格、材料質(zhì)量達(dá)到適度的最優(yōu)，形成我司供應(yīng)鏈的價(jià)值最大化；同時(shí)因多家供貨與采購降價(jià)存在一定程度上的矛盾性，應(yīng)根據(jù)合作意愿強(qiáng)、發(fā)展?jié)摿Αr(jià)格、可控性、采購風(fēng)險(xiǎn)等因素對(duì)調(diào)整供應(yīng)商供貨結(jié)構(gòu)，逐步推行“獨(dú)家供貨、兩家供貨、多加供貨”的策略，從而從整體上達(dá)到“整體成本領(lǐng)先”的戰(zhàn)略。 九, 管理規(guī)范化，標(biāo)準(zhǔn)化，數(shù)字化，責(zé)任化，表格化，人性化。目前我們公司，同時(shí)也包括大多數(shù)民營企業(yè)有些事處于三不管地帶，比如安全方面，質(zhì)量方面，當(dāng)有問題需要解決時(shí)，因職責(zé)區(qū)分方面不夠詳細(xì)，那些三不管的地帶或者說是管理空白點(diǎn)，比較容易產(chǎn)生“扯皮”，解決問題的速度遲緩，影響整個(gè)公司的運(yùn)行效率。我們?cè)谖磥砥髽I(yè)要做到的管理

7、模式是：規(guī)范化，標(biāo)準(zhǔn)化，數(shù)字化，責(zé)任化，表格化，人性化。在公司里，每一件事都很清晰地知道主導(dǎo)方和協(xié)從方，每一個(gè)職位都有詳細(xì)明確的工作范圍和崗位職務(wù)說明書（詳細(xì)內(nèi)容后附），并且要目視化。因此必須保持平時(shí)工作上流程很順暢，職責(zé)很清晰。當(dāng)有問題出現(xiàn)時(shí)，解決起來快捷而有效，十,激勵(lì)員工挖掘自己潛力。國外一些心理學(xué)教授的研究結(jié)果表明，按時(shí)計(jì)酬的員工只要運(yùn)用他們的2030能力即可保住職業(yè)，而受到充分激勵(lì)的員工，其能力能發(fā)揮出8090，提高效能34倍。由于員工得不到有效的激勵(lì)，所以企業(yè)未能將這種潛力充分開發(fā)出來。通過建立有效的激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，就可充分挖掘降低成本的潛力。有

8、一位青年在美國某石油公司工作，他所做的工作就是巡視并確認(rèn)石油罐蓋有沒有自動(dòng)焊接好。石油罐在輸送帶上移動(dòng)至旋轉(zhuǎn)臺(tái)上，焊接劑便自動(dòng)滴下，沿著蓋子回轉(zhuǎn)一周，這樣的焊接技術(shù)耗費(fèi)的焊接劑很多，公司一直想改造，但又覺得太困難，試過幾次也就算了。而這位青年并不認(rèn)為真的找不到改進(jìn)的辦法，他每天觀察罐子的旋轉(zhuǎn)，并思考改進(jìn)的辦法。經(jīng)過他的觀察，他發(fā)現(xiàn)每次焊接劑滴落39滴，焊接工作便結(jié)束了。他突然想到：如果能將焊接劑減少一兩滴，是不是能節(jié)省點(diǎn)成本?于是，他經(jīng)過一番研究，終于研制出37滴型焊接機(jī)。但是，利用這種機(jī)器焊接出來的石油罐偶爾會(huì)漏油，并不理想。但他不灰心，又尋找新的辦法，后來研制出38滴型焊接機(jī)。這次改造非常完美，公司對(duì)他的評(píng)價(jià)很高，不久便生產(chǎn)出這種機(jī)器，改用新的焊接方式。節(jié)省一滴焊接劑有什么了不起?但一滴卻給公司帶來了每年5億美元的新利潤。這位青年，就是后來掌握全美制油業(yè)95實(shí)權(quán)的石油大王-約翰戴維森洛