企業(yè)戰(zhàn)略管理重點(diǎn)

1、.行業(yè)一般是指其按生產(chǎn)同類產(chǎn)品或具有相同工藝過程或提供同類勞動(dòng)服務(wù)劃分的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)類別，如飲食行業(yè)、服裝行業(yè)、機(jī)械行業(yè)、金融行業(yè)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)等。行業(yè)進(jìn)入的壁壘進(jìn)入壁壘 是新進(jìn)入企業(yè) 與在位企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)過程中所面臨的不利因素，即它僅指新進(jìn)入企業(yè)才須承擔(dān)而在位企業(yè)無須承擔(dān)的(額外的 )生產(chǎn)成本 (J.Stigler,1965)。企業(yè)目標(biāo) 就是實(shí)現(xiàn)其宗旨所要達(dá)到的預(yù)期成果，沒有目標(biāo)的企業(yè)是沒有希望的企業(yè)。美國行為學(xué)家 j. 吉格勒指出：設(shè)定一個(gè)高目標(biāo)就等于達(dá)到了目標(biāo)的一部分。企業(yè)哲學(xué) 是指一個(gè)企業(yè)為其經(jīng)營活動(dòng)或方式所確立的價(jià)值觀、態(tài)度、信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)在社會(huì)活動(dòng)及經(jīng)營過程中起何種作用或如何起這種

2、作用的一個(gè)抽象反映。企業(yè)宗旨 是關(guān)于企業(yè)存在的目的或?qū)ι鐣?huì)發(fā)展的某一方面應(yīng)做出的貢獻(xiàn)的述，有時(shí)也稱為企業(yè)使命，是指規(guī)定企業(yè)去執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動(dòng)，以及現(xiàn)在的或期望的企業(yè)類型。前向一體化與后向一體化如何選擇前向一體化 就是企業(yè)通過收購或兼并若干商業(yè)企業(yè)，或者擁有和控制其分銷系統(tǒng)，實(shí)行產(chǎn)銷一體化。前向一體化是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)它們的控制，也就是指企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)的需要和生產(chǎn)技術(shù)的可能條件，利用自己的優(yōu)勢(shì)，把成品進(jìn)行深加工的戰(zhàn)略。在生產(chǎn)過程中， 物流從順方向移動(dòng)，稱為前向一體化，采用這種戰(zhàn)略，是為獲得原有成品深加工的高附加價(jià)值。一般是把相關(guān)的前向企業(yè)合并起來，組成統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。這通

3、常是z.制造商的戰(zhàn)略。前向一體化戰(zhàn)略的選擇要點(diǎn)是：1. 企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)的銷售需要。2. 可利用的高質(zhì)量銷售商數(shù)量有限，采取前向一體化的公司將獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。聯(lián)想公司的 1+1 專賣店就是這種原因。3. 企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需要的資金和人力資源?？梢允莿冸x富余人員的替代。4. 當(dāng)穩(wěn)定的生產(chǎn)對(duì)企業(yè)十分重要時(shí)。 這是由于通過前向一體化， 企業(yè)可以更好地預(yù)見對(duì)自己產(chǎn)品的需求。5. 現(xiàn)在利用的經(jīng)銷商或零售商有較高的利潤。 這意味著通過前向一體化， 企業(yè)可以在銷售自己的產(chǎn)品中獲得高額利潤，并可以為自己的產(chǎn)品制定更有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格。企業(yè)現(xiàn)有銷售商存在以下不足：1. 對(duì)

4、出廠價(jià)格壓得過低，或不可靠，或不能滿足企業(yè)銷售需要；2. 現(xiàn)有經(jīng)銷商（下游行業(yè)）有較高利潤（通過前向一體化進(jìn)入渠道行業(yè)）。3. 穩(wěn)定的生產(chǎn)對(duì)企業(yè)十分重要（通過前向一體化提高需求預(yù)測(cè)能力）；4. 可利用的高質(zhì)量經(jīng)銷商數(shù)據(jù)很有限；5. 企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需要的資金和人力資源。戰(zhàn)略理由前向一體化的理由：突破銷售或技術(shù)瓶頸企業(yè)之所以決定進(jìn)行前向一體化，通常是想借此解決日趨嚴(yán)重的銷售或技術(shù)方面的問題。由于包括中國在亞洲地區(qū)的交通設(shè)施不夠發(fā)達(dá)，銷售就成了一個(gè)大問題。因此， 有些生產(chǎn)消費(fèi)品的企業(yè)就建立起廣泛的銷售網(wǎng)絡(luò)，向銷售領(lǐng)域進(jìn)行前向一體化。企業(yè)控制了銷售，就能夠更快地對(duì)顧客的需求做出反應(yīng)，提供更好的

5、售后服務(wù)，并且獲得更多的潛在優(yōu)勢(shì)，從而領(lǐng)先z.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 企業(yè)還可以在技術(shù)方面進(jìn)行前向一體化。比如， 一個(gè)零部件生產(chǎn)企業(yè)就可以充分利用本企業(yè)的零部件，向組裝領(lǐng)域發(fā)展。日本的京瓷公司本來是一家硅酸鹽材料生產(chǎn)企業(yè)，為其它廠商提供各種電子原件與瓷制零部件?，F(xiàn)在，京瓷公司在原有生產(chǎn)圍之外，又生產(chǎn)設(shè)備與數(shù)碼相機(jī)等電器商品，成為大型電子聯(lián)合企業(yè)之一。后向一體化 就是企業(yè)通過收購或兼并若干原材料供應(yīng)商，擁有和控制其供應(yīng)系統(tǒng)，實(shí)行供產(chǎn)一體化。后向一體化是指企業(yè)利用自己在產(chǎn)品上的優(yōu)勢(shì)，把原來屬于外購的原材料或零件，改為自行生產(chǎn)的戰(zhàn)略。在生產(chǎn)過程中，物流從反方向移動(dòng)。即通過獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或增強(qiáng)對(duì)其控制來求得發(fā)

6、展。在供貨成本太高或供貨方不可靠或不能保證供應(yīng)時(shí)，企業(yè)經(jīng)常采用這種戰(zhàn)略。戰(zhàn)略要點(diǎn)后向一體化戰(zhàn)略的選擇要點(diǎn)是：1.企業(yè)當(dāng)前的供應(yīng)商或供貨成本很高、或不可靠、或不能滿足企業(yè)對(duì)零件、部件、組裝件或原材料的需求。2.供應(yīng)商數(shù)量少而需方競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量多。3.企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料所需要的資金和人力資源。4.價(jià)格的穩(wěn)定性至關(guān)重要，這是由于通過后向一體化，企業(yè)可穩(wěn)定其原材料的成本，進(jìn)而穩(wěn)定其產(chǎn)品的價(jià)格。5.現(xiàn)在利用的供應(yīng)商利潤豐厚。這意味著它所經(jīng)營的領(lǐng)域?qū)儆谑种档眠M(jìn)入的產(chǎn)業(yè)。6.企業(yè)需要盡快地獲取所需資源。企業(yè)外部風(fēng)險(xiǎn)的區(qū)別（綜合外部分析）EFE運(yùn)用外部因素評(píng)價(jià)矩陣說明兩個(gè)問題：各種機(jī)會(huì)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的概念z.規(guī)

7、模經(jīng)濟(jì) 是指通過擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模而引起經(jīng)濟(jì)效益 增加的現(xiàn)象。 規(guī)模經(jīng)濟(jì)反映的是生產(chǎn)要素的集中程度同經(jīng)濟(jì)效益之間的關(guān)系。規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)越性在于：隨著產(chǎn)量的增加，長期平均總成本 下降的特性。但這并不僅僅意味著生產(chǎn)規(guī)模越大越好，因?yàn)橐?guī)模經(jīng)濟(jì)追求的是能獲取最佳經(jīng)濟(jì)效益的生產(chǎn)規(guī)模。一旦企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大到超過一定的規(guī)模，邊際效益 卻會(huì)逐漸下降，甚至跌破趨向零，乃至變成負(fù)值，引發(fā)規(guī)模不經(jīng)濟(jì) 現(xiàn)象。企業(yè)戰(zhàn)略管理的目的是戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性，使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展1 、任何組織都是社會(huì)這個(gè)大系統(tǒng)中的一個(gè)不可分割的和具有開放性的組成部分它的存在和發(fā)展在很大程度上受其外部環(huán)境因素的影響。這些因素或影響

8、力有些是間接地對(duì)企業(yè)起著作用，如政府、法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會(huì)、文化等；還有一些直接影響企業(yè)活動(dòng)的因素或社會(huì)團(tuán)體，如供應(yīng)商、借貸人、股東、競(jìng)爭(zhēng)者、顧客及其他與企業(yè)利益相關(guān)的團(tuán)體。2 、戰(zhàn)略管理的任務(wù)和目的當(dāng)今時(shí)代， 企業(yè)的外部環(huán)境既復(fù)雜多樣，又動(dòng)蕩多變，時(shí)刻發(fā)生著變化。如何在這種復(fù)雜多變的外部環(huán)境中生存并持續(xù)地發(fā)展下去，是戰(zhàn)略管理的任務(wù)和目的。3 、對(duì)外環(huán)境的適應(yīng)性，創(chuàng)造外環(huán)境的一致性是戰(zhàn)略管理的規(guī)劃與營運(yùn)重點(diǎn)戰(zhàn)略管理在制定、實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的各個(gè)階段上，都要清楚地了解外部影響因素、方向、性質(zhì)和程度如何， 以便制定新的戰(zhàn)略或及時(shí)調(diào)整企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略以適應(yīng)外部環(huán)境的變化，做到以變應(yīng)變，不斷提高企業(yè)的適應(yīng)

9、能力。第一個(gè)層次， 是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)生存和不斷發(fā)展，不斷地完善和優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)，不斷提高企業(yè)綜合素質(zhì)，提供可靠的基礎(chǔ)。第二個(gè)層次， 是終極目的應(yīng)體現(xiàn)為企業(yè)宗旨的實(shí)現(xiàn)，即企業(yè)在生存和發(fā)展過程中不斷為顧客、z.為社會(huì)、為職工的福利和成長作大的貢獻(xiàn)，成就事業(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)宗旨所體現(xiàn)的企業(yè)價(jià)值。核心企業(yè)的核心能力（分外部，主要有哪些方面）企業(yè)核心能力 的產(chǎn)生代表了一種企業(yè)發(fā)展的觀點(diǎn)：企業(yè)的發(fā)展由自身所擁有的與眾不同的資源決定，企業(yè)需要圍繞這些資源構(gòu)建自己的能力體系，以實(shí)現(xiàn)自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第一類 ,基于整合和協(xié)調(diào)觀的核心能力。表中的整合觀、協(xié)調(diào)觀、網(wǎng)絡(luò)觀、組合觀等都屬此類。核心能力是組織對(duì)企業(yè)擁有的資源

10、、技能、知識(shí)的整合能力,是一種積累性學(xué)識(shí)，這種積累過程涉及企業(yè)不同生產(chǎn)技巧的協(xié)調(diào),不同技術(shù)的組合,價(jià)值觀念的傳遞，通過核心能力的積累 ,組織可以很快發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品和市場(chǎng)的機(jī)會(huì),獲得更多的超額利潤。第二類 ,基于文化觀的核心能力。表中的知識(shí)觀 ,文化觀等屬于此類?巴頓等認(rèn)為企業(yè)中難以完全仿效的有價(jià)值的組織文化是公司最為重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力,并強(qiáng)調(diào) ,核心競(jìng)爭(zhēng)力蘊(yùn)含在企業(yè)的文化中 ,表現(xiàn)于企業(yè)的諸多方面,包括技巧和知識(shí)。技術(shù)價(jià)值觀系統(tǒng)和管理系統(tǒng)。麥肯錫公司的凱文 ?科因 ,斯蒂芬 ?霍爾等也提出, 核心能力是某一組織部一系列互補(bǔ)的技術(shù)和知識(shí)的組合 ,它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)達(dá)到業(yè)界一流水平的能力?這一提法

11、強(qiáng)調(diào)了核心能力是以知識(shí)的形式存在于企業(yè)的各方面能力中。z.第三類 ,基于資源觀的核心能力。杰伊·巴尼強(qiáng)調(diào) ,獲得那些潛在租金價(jià)值的資源是企業(yè)成功的基礎(chǔ) ,這些資源是保證企業(yè)持續(xù)獲得超額利潤的最基本的條件。奧利維爾認(rèn)為,不同企業(yè)之間在獲取戰(zhàn)略性資源時(shí) ,決策和過程上的差異構(gòu)成了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)只有獲得戰(zhàn)略性資源 , 才能在同行業(yè)中擁有獨(dú)特的地位,這種地位來自其在資源識(shí)別、積累、儲(chǔ)存和激活過程中獨(dú)特的能力。第四類 ,基于技術(shù)觀的核心能力。帕特爾和帕維特認(rèn)為 ,企業(yè)的創(chuàng)新能力和技術(shù)水平的差異是企業(yè)異質(zhì)性存在的根本原因。 梅耶和厄特巴克(1993) 提出 ,核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)在研究開發(fā)?

12、生產(chǎn)制造和市場(chǎng)營銷等方面的能力,并且 ,這種能力的強(qiáng)與弱直接影響企業(yè)績效的好壞。第五類 ,基于系統(tǒng)觀的核心能力。該學(xué)派認(rèn)為 ,核心能力是提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競(jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)的多方面技能，互補(bǔ)性資產(chǎn)和運(yùn)行機(jī)制的有機(jī)結(jié)合，它建筑于企業(yè)戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)之上 ,以具備特殊技能的人為載體,涉及到眾多層次的人員和組織的全部職能,因而 ,必須有溝通、參與和跨越組織邊界的共同視野和認(rèn)同。企業(yè)的真正核心能力是企業(yè)的技術(shù)核心能力，組織核心能力和文化核心能力的有機(jī)結(jié)合。部識(shí)別1 價(jià)值鏈分析核心能力的價(jià)值鏈分析實(shí)際上是以活動(dòng)為基礎(chǔ)的。公司是一個(gè)由一系列活動(dòng)組成的體系，而不是個(gè)別產(chǎn)品或服務(wù)的簡單組合。有些活動(dòng)的經(jīng)營業(yè)

13、績好于競(jìng)爭(zhēng)者，并對(duì)最終產(chǎn)品或服務(wù)是至關(guān)重要的，這些活動(dòng)就可以被稱作核心能力（辛德、艾伯倫，1999 ）。核心能力與活動(dòng)的一個(gè)細(xì)微但卻重要的差別是：活動(dòng)是企業(yè)所從事的，而核心能力則是組織所擁有的。2 技能分析z.從技能角度分析和識(shí)別核心能力對(duì)企業(yè)來說最容易接受和掌握，而且哈默爾和普拉哈拉德主要也是從技能著手分析核心能力的（1995 ）。大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源泉根植于出眾的技能：業(yè)務(wù)單位制造出更高質(zhì)量的產(chǎn)品，有更好的銷售人員，并且對(duì)顧客更體貼、更周到，原因在于具有某些與眾不同的訣竅。沒有一個(gè)業(yè)務(wù)單位在各種職能上都有出眾的技能，但成功的業(yè)務(wù)是因?yàn)樵趯?duì)某些業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略 很重要的職能上具有一定技能優(yōu)勢(shì)。如果這

14、種戰(zhàn)略是關(guān)于質(zhì)量的，該單位可能在制造技能方面或全面質(zhì)量管理上具有優(yōu)勢(shì)；如果該戰(zhàn)略是關(guān)于服務(wù)的，那么該業(yè)務(wù)單位將需要在服務(wù)技能上，通過設(shè)計(jì)更優(yōu)秀的系統(tǒng)或更簡易的服務(wù)產(chǎn)品擁有某些優(yōu)勢(shì)。3 資產(chǎn)分析資產(chǎn)專用性越強(qiáng)，可占用性準(zhǔn)租越多，締約成本將超過縱向一體化 的成本， 企業(yè)更傾向于交易部化。 因此，企業(yè)的專用性投資是取得和維持準(zhǔn)租金的源泉。雖然巨額的固定資產(chǎn)投資可以形成進(jìn)入壁壘獲得超額利潤，但這種有形的專用性資產(chǎn)產(chǎn)生的優(yōu)勢(shì)容易模仿因而難以持久，穩(wěn)定而持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要來自于無形資產(chǎn)的專用性投資。4 知識(shí)分析正如埃里克森和米克爾森所說的那樣，核心能力可以被認(rèn)為是關(guān)于如何協(xié)調(diào)企業(yè)各種資源用途的知識(shí)形式。不

15、過，波蘭尼（Polanyi ）關(guān)于顯性知識(shí)和隱性知識(shí)的劃分，盡管有利于解釋企業(yè)核心能力難以模仿和復(fù)制，但對(duì)于企業(yè)進(jìn)行知識(shí)分析則顯得粗糙。較權(quán)威的對(duì)知識(shí)的分類來自經(jīng)合組織（OECD ）。OECD將知識(shí)分為四種類型：知道是什么的知識(shí)（Know-what）；知道為什么的知識(shí)（Know why ）；知道怎么做的知識(shí)（Know how ）；知道是誰的知識(shí)（Know-who）。其中，前兩類大致屬于顯性知識(shí)，后兩類屬于隱性知識(shí)。企業(yè)知識(shí)并不是企業(yè)個(gè)體所有知識(shí)的總和，而是企業(yè)能象人一樣具有認(rèn)知能力，把其經(jīng)歷儲(chǔ)存于“組織記憶” （organizatlonal memory）中，從而擁有知識(shí)。z.核心能力的識(shí)別也

16、可以從企業(yè)外部 著手 ，即從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和顧客的角度分析，企業(yè)之所以具有核心能力， 它提供的產(chǎn)品和服務(wù)以及對(duì)顧客所看重的價(jià)值與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比有多大程度的差異；然后， 分析為什么會(huì)產(chǎn)生這些差異，對(duì)重要差異起關(guān)鍵作用的驅(qū)動(dòng)力有哪些。核心能力的外部識(shí)別方法有兩種：一是核心能力的顧客貢獻(xiàn)分析；二是核心能力的競(jìng)爭(zhēng)差異分析。發(fā)展戰(zhàn)略有哪幾種類型一、按發(fā)展戰(zhàn)略的性質(zhì)和特點(diǎn)劃分的類型1.穩(wěn)定戰(zhàn)略。2.增長戰(zhàn)略。3.緊縮戰(zhàn)略。4.定位戰(zhàn)略。二、按發(fā)展戰(zhàn)略的容和形式劃分的類型1.一體化戰(zhàn)略。2.連鎖戰(zhàn)略。3.多角戰(zhàn)略。4.外向牽動(dòng)戰(zhàn)略。5.企業(yè)形象戰(zhàn)略。6.品牌戰(zhàn)略。7.集約經(jīng)營戰(zhàn)略。8.資產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)已經(jīng)衰退，選擇

17、何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略z.衰退行業(yè) 一般是指市場(chǎng) 需求急速減少、 市場(chǎng)萎縮的行業(yè)， 其表現(xiàn)是銷售下降的趨勢(shì)增強(qiáng)和利潤不斷下降。在衰退行業(yè)，行業(yè)的總體市場(chǎng)需求低于經(jīng)濟(jì)增長，市場(chǎng)開始萎縮，而且企業(yè)產(chǎn)品的需求也開始減少，利潤開始下滑。在衰退行業(yè)里，企業(yè)可以選擇的戰(zhàn)略有：領(lǐng)導(dǎo)地位戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)地位戰(zhàn)略的目標(biāo)在于利用衰退中行業(yè)的結(jié)構(gòu)，在這些結(jié)構(gòu)中留存下來的某家或某些廠商擁有獲得高于平均水平的獲利能力的潛力，而針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要確立領(lǐng)導(dǎo)地位也是可行的。廠商的目的是成為留存在行業(yè)的唯一一家廠商或幾家廠商之一。一旦獲得這種地位，廠商將根據(jù)隨后的行業(yè)銷售模式轉(zhuǎn)向保持地位或控制性收獲戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的根本前提是比起采用其他戰(zhàn)略來這種獲

18、取領(lǐng)導(dǎo)地位的方式能使廠商處于更優(yōu)越的位置來保持地位或取得收獲。合適地位戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略的目標(biāo)是要識(shí)別衰退中的行業(yè)的某個(gè)市場(chǎng)面，這種市場(chǎng)面不僅足以保持穩(wěn)定的需求或延緩衰敗，而且具有能獲得高收益的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)。然后，廠商為在這種市場(chǎng)面建立其地位而進(jìn)行投資。 也許可以認(rèn)為， 為了要降低競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的退出障礙或減少與這種市場(chǎng)面有關(guān)的不確定性而采取羅列在領(lǐng)導(dǎo)地位戰(zhàn)略欄下的某些行動(dòng)是合乎需要的。最終，廠商有可能要么轉(zhuǎn)向收獲戰(zhàn)略，要么轉(zhuǎn)向放棄戰(zhàn)略。收獲戰(zhàn)略在收獲戰(zhàn)略中，廠商企圖使?fàn)I業(yè)單位中的現(xiàn)金流通盡可能完善。廠商是通過消除或嚴(yán)格地削減新投資、 減少設(shè)施的維修，并利用營業(yè)單位所有的一些殘留實(shí)力來提高價(jià)格或從以往持續(xù)銷售

19、的信譽(yù)中獲得收益。并不是所有的營業(yè)都是容易有收獲的。收獲戰(zhàn)略的前提是廠商所具備的那些可賴以生存的真正的實(shí)力，同時(shí)衰退中行業(yè)的環(huán)境尚未退化到足以引起劇烈z.沖突的地步。沒有一定的實(shí)力，廠商的提價(jià)、質(zhì)量降低、中止廣告活動(dòng)，或其他戰(zhàn)術(shù)將面臨銷售額的急劇下降。迅速放棄戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略是基于這樣一個(gè)前提，即廠商在衰退的初期早就把其營業(yè)單位賣掉，則還能夠最大限度地獲得凈投資額的回收，而不是實(shí)行收獲戰(zhàn)略而到后期才出售營業(yè)單位，或其他戰(zhàn)略之一。盡早地出售營業(yè)單位通常能最大限度地提高廠商從出售營業(yè)單位中實(shí)現(xiàn)的價(jià)值，因?yàn)闋I業(yè)單位出售得越早，則對(duì)需否將會(huì)隨之而下降這一不確定性也就虎大，于是像其他國外的資產(chǎn)市場(chǎng)的得不到滿

20、足的可能性也會(huì)越大。在某些情況下， 在衰退之前或在成熟階段中就放棄營業(yè)可能是合乎需要的。一旦衰退明朗化， 行業(yè)外的資產(chǎn)的買主將處于更強(qiáng)有力的討價(jià)還價(jià)的地位。 另一方面， 盡早地出售營業(yè)單位也會(huì)使廠商承擔(dān)這樣一種風(fēng)險(xiǎn)，即廠商對(duì)未來的預(yù)測(cè)將證明是不正確的。戰(zhàn)略管理理論的演變時(shí)代科學(xué)管理先驅(qū)法約爾和泰羅對(duì)企業(yè)計(jì)劃理論的貢獻(xiàn)20 世紀(jì)初 -40 年代末長期規(guī)劃時(shí)代 20 世紀(jì) 50 年代初 -60 年代初戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)代 20 世紀(jì) 60 年代初 -70 年代初戰(zhàn)略管理時(shí)代 20 世紀(jì) 70 年代初 - 至今戰(zhàn)略構(gòu)成要素戰(zhàn)略的構(gòu)成要素主要有：戰(zhàn)略目的戰(zhàn)略目的是戰(zhàn)略行動(dòng)所要達(dá)到的預(yù)期結(jié)果，是制定和實(shí)施戰(zhàn)略的

21、出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。 戰(zhàn)略方針戰(zhàn)略方針是指導(dǎo)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的方針，是指導(dǎo)軍事行動(dòng)的綱領(lǐng)和制定戰(zhàn)略計(jì)劃的z.基本依據(jù)。戰(zhàn)略力量戰(zhàn)略力量是戰(zhàn)略的物質(zhì)基礎(chǔ)和支柱。它以綜合國力為后盾，軍事力量為核心，在發(fā)展經(jīng)濟(jì)和科學(xué)技術(shù)的基礎(chǔ)上，根據(jù)戰(zhàn)略目的和戰(zhàn)略方針的要求，確定其建設(shè)的規(guī)模、發(fā)展方向和重點(diǎn)，并與的總體力量協(xié)調(diào)發(fā)展。戰(zhàn)略措施戰(zhàn)略措施是為準(zhǔn)備和進(jìn)行戰(zhàn)爭(zhēng)而實(shí)行的具有全局意義的實(shí)行戰(zhàn)略的保障,是戰(zhàn)略決策機(jī)構(gòu)根據(jù)戰(zhàn)爭(zhēng)的需要,在政治、軍事、外交、經(jīng)濟(jì)、科學(xué)技術(shù)和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與指揮等方面，所采取的各種全局性的切實(shí)可行的方法和步驟。戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)1 、戰(zhàn)略管理具有全局性企業(yè)的戰(zhàn)略管理是以企業(yè)的全局為對(duì)象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而

22、制定的。它所管理的是企業(yè)的總體活動(dòng)， 所追求的是企業(yè)的總體效果。雖然這種管理也包括企業(yè)的局部活動(dòng)，但是這些局部活動(dòng)是作為總體活動(dòng)的有機(jī)組成在戰(zhàn)略管理中出現(xiàn)的。具體地說， 戰(zhàn)略管理不是強(qiáng)調(diào)企業(yè)某一事業(yè)部或某一職能部門的重要性，而是通過制定企業(yè)的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略來協(xié)調(diào)企業(yè)各部門自身的表現(xiàn)，而是它們對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)大小。這樣也就使戰(zhàn)略管理具有綜合性和系統(tǒng)性的特點(diǎn)。2 、戰(zhàn)略管理的主體- 是企業(yè)的高層管理人員由于戰(zhàn)略決策涉及一個(gè)企業(yè)活動(dòng)的各個(gè)方面，雖然它也需要企業(yè)上、下層管理者和全體員工的參與和支持，但企業(yè)的最高層管理人員介入戰(zhàn)略決策z.是非常重要的。這不僅是由于他們能夠統(tǒng)觀企業(yè)全局，

23、了解企業(yè)的全面情況，而且更重要的是他們具有對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施所需資源進(jìn)行分配的權(quán)力。3 、戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題企業(yè)的資源， 包括人力資源、 實(shí)體財(cái)產(chǎn)和資金，或者在企業(yè)部進(jìn)行調(diào)整，或者從企業(yè)外部來籌集。在任何一種情況下，戰(zhàn)略決策都需要在相當(dāng)長的一段時(shí)間致力于一系列的活動(dòng)，而實(shí)施這些活動(dòng)需要有大量的資源作為保證。因此， 這就需要為保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對(duì)企業(yè)的資源進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，合理配置。4 、戰(zhàn)略管理從時(shí)間上來說具有長遠(yuǎn)性戰(zhàn)略管理中的戰(zhàn)略決策是對(duì)企業(yè)未來較長時(shí)期(5年以上 )，就企業(yè)如何生存和發(fā)展等進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃。雖然這種決策以企業(yè)外部環(huán)境和部條件的當(dāng)前情況為出發(fā)點(diǎn)，并且對(duì)企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)

24、有指導(dǎo)、限制作用，但是這一切是為了更長遠(yuǎn)的發(fā)展，是長期發(fā)展的起步。從這一點(diǎn)上來說，戰(zhàn)略管理也是面向未來的管理，戰(zhàn)略決策要以經(jīng)理人員所期望或預(yù)測(cè)將要發(fā)生的情況為基礎(chǔ)。在迅速變化和競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境中，企業(yè)要取得成功必須對(duì)未來的變化采取預(yù)應(yīng)性的態(tài)勢(shì)，這就需要企業(yè)做出長期性的戰(zhàn)略計(jì)劃。5 、戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素現(xiàn)今的企業(yè)都存在于一個(gè)開放的系統(tǒng)中，它們影響著這些因素， 但更通常地是受這些不能由企業(yè)自身控制的因素所影響。因此在未來競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，企業(yè)要使自己占據(jù)有利地位并取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須考慮與其相關(guān)的因素，這包括競(jìng)爭(zhēng)者、顧客、資金供給者、政府等外部因素，以使企業(yè)的行為適應(yīng)不斷變化中的外部

25、力量，企業(yè)能夠繼續(xù)生存下去。戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次企業(yè)戰(zhàn)略由四大關(guān)鍵要素構(gòu)成，活動(dòng)領(lǐng)域、資源配置、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、協(xié)同優(yōu)勢(shì)1 、公司戰(zhàn)略z.公司戰(zhàn)略又叫企業(yè)總體戰(zhàn)略，是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)。2、經(jīng)營 (事業(yè)部 )戰(zhàn)略經(jīng)營 (事業(yè)部 )戰(zhàn)略又被稱為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)中的第二層次，它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)服務(wù)的，以經(jīng)營管理某一業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略計(jì)劃為形式的子戰(zhàn)略。3 、職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略是在職能部門中，如生產(chǎn)、市場(chǎng)營銷、研究與開發(fā)、財(cái)務(wù)、人事等部門，由職能管理人員制定的短期目標(biāo)和規(guī)劃，其目的是實(shí)現(xiàn)公司和事業(yè)部門的戰(zhàn)略計(jì)劃。公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略及職能戰(zhàn)略構(gòu)成了一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略層次，它們之間互相作用，緊密聯(lián)系。企業(yè)中每一層次的戰(zhàn)略構(gòu)成下一層次的戰(zhàn)略環(huán)境;同時(shí)，下一層次的戰(zhàn)略為上一層次戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障和支持。