如何激勵你的員工資料

1、眼鏡零售企業(yè)-店長培訓課程如何激勵員工什么是激勵激勵實際上就是通過滿足員工的需求而使其努力工作、實現(xiàn)組織目標的過程。一個人對企業(yè)的價值并不完全取決于他的能力，在很大的程度上取決于他的動機，也就是工作的積極性。人的工作動機并不是天生就有的，人沒有生來就懶惰的，也沒有生來就勤快的，人的努力水平取決于目標對他的吸引力，取決于目標能夠在多大程度上滿足員工的需要。激勵員工就是要設法使他們看到滿足自己的需要與實現(xiàn)組織目標之間的關系，從而產(chǎn)生努力工作的內(nèi)在動力，勤奮工作。激勵問題是企業(yè)不得不面對的重要的管理問題，這是決定企業(yè)是否具有競爭力，是否能長盛不衰的重要原因，應該引起企業(yè)和管理者的重視。心理學家奧格登

2、（Ogde。曾于1963年做過一個“警覺性試驗”來研究這個問題。該試驗是在選定人數(shù)相等的四個組中間進行，方法是調(diào)節(jié)某一選定光源的發(fā)光強度，記錄試驗者辨別光照強度變化的感覺，從而測定其警覺性。四個組給予如下條件：A組為控制組，不施加任何激勵，只是一般性地告訴他們試驗的要求和方法。B組為獎懲組，對警覺正確和錯誤給予獎勵和懲罰，假如每看對一次，獎勵一角，看錯一次罰三角。C組為個人競賽組，指出他們這個組的每個成員都是經(jīng)過精心挑選出來的，被認為具有較強覺察能力，現(xiàn)在要試驗哪一位的覺察力最強。D組為集體競賽組，告訴他們這個組要與另一組比賽，看哪個組成績最好。最后，各組試驗結果（平均誤差次數(shù)）如下表所示。警

3、覺性試驗的結果組別施加的條件誤差次數(shù)名次A不施加任何措施244B獎懲112C個人競賽81D集體競賽143試驗表明個人競賽組和獎懲組成績最好，沒有激勵措施的控制組成績最差。這說明有無激勵，用哪種方式進行激勵對人們的行為表現(xiàn)影響非常明顯。是什么激勵了我們的員工？如果我們不能深刻地理解這個問題，我們可能永遠不能掌握激勵員工的奧妙，而只會“照的產(chǎn)畫瓢”，只能學會一些很表面的手段和措施。一家公司的銷售員，剛進公司時，業(yè)績不高，對于能夠領取公司的固定工資非常滿意。但幾年過去后，他早已是公司的銷售明星，同樣的固定工資卻令他非常不滿意，并跳槽去了一家采取傭金制的公司。為什么在幾年的時間里，這位銷售員對同一家公

4、司的同樣薪酬政策卻產(chǎn)生了截然不同的看法？為什么固定工資最初可以激勵小張努力工作，后來卻成為激勵小張的障礙？根據(jù)邏輯推理，這里我們至少可以肯定：固定工資并不是小張能否被激勵的原因。那么，什么才是員工能夠被激勵的真正原因呢？答案是一一需要，能否滿足需要是員工能否被激勵的原因。具體來說，當員工的需要被滿足時，員工就能夠被激勵，就會有工作積極性；而員工的需要不能得到滿足時，他就不會被激勵，也就沒有工作積極性，正如前面所提及的那位員工。那么，什么是需要呢？1943年，美國著名的行為學者馬斯洛(A.H.Maslow)在人類動機論一文中首次提出了需要層次理論，并于1954在其名著動機與個性中作了進一步闡述。

5、馬斯洛把人類的多種需要歸納、劃分為如下五個層次：1. 生理需要。這是人類維持自身生存的最基本要求，包括饑、渴、衣、住、性等方面的要求。從這個意義上說。生理需要是推動人們行動的最強大的動力。2. 安全需要。這是人類要求保障自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財產(chǎn)威脅、避免職業(yè)病的侵襲、解除嚴酷的監(jiān)督等方面的要求。3. 社交需要。這一層次的需要包括兩個方面的內(nèi)容：一是友愛的需要；二是歸屬的需要。4. 尊重的需要。人人都希望自己有穩(wěn)定的社會地位，要求個人的能力和成就得到社會的承認。尊重的需要又分為內(nèi)部尊重和外部尊重。5. 自我實現(xiàn)的需要。這是最高層次的需要，它是指實現(xiàn)個人的理想、抱負，最大限度地發(fā)揮個人的能力，

6、完成與自己能力相稱的一切事情的需要。馬斯洛的需要層次論歸納起來主要有以下觀點：五種需要像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，但這種次序不是完全固定的，也有種種例外的情況。需要的發(fā)展遵循“滿足/激活律”。一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需要就成為去世行為的動力。相應地，已經(jīng)獲得基本滿足的需要就不再是一股激勵力量。需要的強弱受“剝奪/主宰律”的影響。即某一需要被剝奪的越多，就越缺乏、越不足，這個需要就越突出、越強烈。同一時期，一個人可能同時存在幾種需要，任何一種需要都不會因為更高層次需要的發(fā)展而消失。但每一時期總有一種需要占支配地位，對行為起決定作用。這種占支

7、配地位的需要叫做優(yōu)勢需要。赫茨伯格的雙因素理論美國著名學者赫茨伯格(F.Herzberg)在1959年出版的專著工作的激勵因素中提出了“激勵因素/保健因素”理論，簡稱“雙因素理論”。50年代后期，赫茨伯格在美國匹茲堡地區(qū)的11個工商業(yè)機構中，采用“關鍵事件法”對200多名工程師和會計師做過一次大規(guī)模的調(diào)查和訪談。他設計了許多問題。如“什么時候你對工作特別滿意”，“什么時候你對工作特別不滿意”，“原因是什么”等等，以此征詢工程師和會計師們的意見。然后，按照滿意與不滿意兩個維度對調(diào)查資料進行了綜合分析，得到如下結論：造成員工不滿意的因素往往是由外界的工作環(huán)境產(chǎn)生的，主要是公司政策、行政管理、工資報

8、酬、工作條件、與上下級的關系、地位、安全等方面的因素。這些因素即使改善了，也不能使員工變得非常滿意，不能充分激發(fā)其積極性，只能消除員工的不滿。赫茨伯格將這類因素稱之為“保健因素”(hygienefactor)；使員工感到非常滿意的因素主要是工作富有成就感，工作成績能得到社會認可，工作本身具有挑戰(zhàn)性，能發(fā)揮自己的聰明才智，工作所賦予的發(fā)展機會和責任等。這類因素的改善，或者說這類需要的滿足，往往能激發(fā)員工的責任感、榮譽感和自信心，增進員工的滿意度，有助于充分、有效、持久地調(diào)動他們努力工作、積極上進的積極性。所以赫茨伯格把這類因素稱為“激勵因素”(motivationfactor)，激勵因素是與工作

9、內(nèi)容緊密聯(lián)系在一起的因素。赫茨伯格認為，與工作內(nèi)容緊密聯(lián)系在一起的激勵因素，如能得到改善，往往能給員工以很大程度的激勵，使之產(chǎn)生滿意感和持久的積極性。與工作環(huán)境或條件相關的保健因素，如處理不當，或者說，這類需要做不到基本滿足，會導致員工的不滿，甚至嚴重挫傷員工的積極性。如果這一類因素處理得當，則能防止員工產(chǎn)生不滿情緒而被激勵，起到保護人的積極性，維持激勵于“零狀態(tài)”的作用。保健因素和激勵因素不是一成不變的，而是可以轉化的。例如員工的工資、獎金，如果同某個人的工作績效掛鉤，就會產(chǎn)生激勵作用，變?yōu)榧钜蛩?。如果兩者沒有聯(lián)系，獎金發(fā)得再多，也構不成激勵。一旦減少或停發(fā)，還會造成員工的不滿。因此，有效

10、的管理者，既要注意保健因素，以消除員工的不滿，又要善于把保健因素轉變?yōu)榧钜蛩?。赫茨伯格的雙因素論，在現(xiàn)代激勵理論中占有重要的地位。特別是雙因素論所提示的內(nèi)在激勵的規(guī)律，為許多管理者更好地激發(fā)員工的工作動機提供了新的思路，具有重要的指導和應用價值。全球著名的管理咨詢顧問公司蓋洛普公司曾經(jīng)就員工對自己的工作環(huán)境和工作場所的要求進行了一次問卷調(diào)查。經(jīng)過分析比較，該公司得出員工的12個主要需要。這些需要是：1、在工作中知道公司對我有什么期望；2、我有把工作做好所必需的工具和設備；3、在工作中有機會做我最擅長的事；4、在過去的七天里，我出色的工作表現(xiàn)得到了承認和表揚；5、在工作中上司把我當一個有用的人

11、來關心；6、在工作中有人常常鼓勵我向前發(fā)展；7、在工作中我的意見一定有人聽?。?、公司的使命和目標使我感到工作的重要性；9、我的同事們也在致力于做好本職工作；10、 我的工作中經(jīng)常會有一個好的朋友；11、 在過去的六個月里，有人跟我談過我的進步；12、 去年，我在工作中有機會學習和成長。給員工創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，讓員工滿意，無疑會激發(fā)員工的工作熱情，充分發(fā)揮其自身才能，從而給公司帶來切實的效益。系統(tǒng)激勵過程激勵的目標在于讓員工有持續(xù)、長久的工作積極性，而不是追求一時立竿見影的短期效果。因此，激勵的有效性取決于完整的系統(tǒng)性、良性的過程性。介紹一個系統(tǒng)激勵過程模型：先請大家思考一個問題：企業(yè)在

12、追求什么？也許大家會說：企業(yè)當然是在追求效益。的確，企業(yè)首先是一個經(jīng)濟單元，為了生存與發(fā)展，企業(yè)必須追求效益；主要是經(jīng)濟利益（利潤），也包括社會效益。我們再思考一個問題：企業(yè)的員工在追求什么？你作為企業(yè)的一個員工在追求什么？希望獲得什么？有人說：我追求多賺錢；有人說：我追求個人的發(fā)展；有人說：我希望工作環(huán)境舒適、寬松；也有人說：我希望能獲得更多的培訓；我們相信如此羅列下去，這個單子可以足夠長。但是歸納起來，可以明確地回答一一企業(yè)的員工在追求個人需要的滿足。員工追求的是個人利益，這在市場經(jīng)濟下無可厚非。員工對個人利益的關注一定會強于對企業(yè)利益的關注。那么，“企業(yè)所追求的”和“員工所追求的”是一樣的嗎？也許很多管理者會不假思索地認為是一樣的。但是仔細考慮一下，我們會發(fā)現(xiàn)“企業(yè)所追求的”和“員工所追求的”這兩者不一樣。雖然員工個人的需要與企業(yè)的效益有關聯(lián)，但是兩者并不會自然地產(chǎn)生密切的聯(lián)系。要想在企業(yè)效益與員工個人需要之間建立某種必要而重要的聯(lián)系，就必須在激勵系統(tǒng)過程模型的基礎上，設計出合適的激勵機制和措施。激勵過程的模型圖：在這個模型中，第一個環(huán)節(jié)是一一員工通過努力工作，并在必要的環(huán)境條件支持下，取得預期的工作績效；第二個環(huán)節(jié)是一一企業(yè)將根據(jù)員工的工作績效決定對員工的資源獎勵；第三第環(huán)節(jié)是一一企