現(xiàn)場管理實(shí)務(wù)

1、現(xiàn)場管理實(shí)務(wù)現(xiàn)場管理實(shí)務(wù)許多人都承認(rèn)我們與發(fā)達(dá)國家的企業(yè)管理水平有差距，問題是： 差距在哪里？就現(xiàn)場管理而言，差距在于 管理意識”和 作業(yè)方法”。許多企業(yè) 沒有一套能有效地推進(jìn)企業(yè)、部門整體工作的方法，又沒有客觀地評 價一個部門成績的方法?？?感覺”來衡量一個部門或一名管理人員的 企業(yè)，決不可能成為一個優(yōu)秀的企業(yè)。這種企業(yè)的管理者有我的感覺最重要”之嫌。在工作方法上又是怎樣呢？部下出了差錯通常只有訓(xùn)斥及處罰：你為什么不認(rèn)真工作？很少有人來反省自己制定的工作流程、工作方法是否合適，更談不上用 愚巧化”等手法來減少差錯的產(chǎn)生。孰不 知光有認(rèn)真是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，工作方法非常重要。日本和臺灣等地的企業(yè)的生

2、產(chǎn)現(xiàn)場為什么差錯很少， 就是因?yàn)樗?們不斷地追求良好的工作方法，出了問題，不是以工人不小心造成的，我已提醒他下次注意了 ”來作為 結(jié)束語”，而是仔細(xì)地分析發(fā)生 問題的原因是什么，找出好的工作方法，只有這樣才能防止同樣的問 題再次發(fā)生?，F(xiàn)場管理有別于財務(wù)管理、人事管理、事務(wù)管理等其他的管理， 它是以現(xiàn)場為中心，注重于對現(xiàn)物（你想處理的實(shí)實(shí)在在的對象），進(jìn)行現(xiàn)實(shí)的分析（查明原因與結(jié)果的關(guān)系，不能坐在辦公室憑經(jīng)驗(yàn)想 像來處理）。可以說，現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)是現(xiàn)場管理的靈魂。管理基礎(chǔ)管理是什么 管理的起源：人們常說三個和尚喝水的故事，一個和尚挑水喝， 兩個和尚抬水喝， 三個和尚沒水喝。 這個故事表明只要有

3、兩個人以上 形成了 “組織”，就需要有一定的分工協(xié)作，才能發(fā)揮 “1+1大于 2”的 功效。保證這種分工協(xié)作有效進(jìn)行的工作，就是管理。所謂管理，是指利用擁有的資源，建立過程控制，完成增加價值 的轉(zhuǎn)換過程（或稱產(chǎn)生新的價值過程） 。資源包括人員、資金、設(shè)備、 技術(shù)、方法、情報及時間。所謂過程就是指利用擁有的資源， 將它轉(zhuǎn)換為另一組彼此相關(guān)資 源的活動。管理主要是體現(xiàn)對過程的控制， 有效的管理就是對過程的有效控 制，也就是建立一種體制（或機(jī)制） ，盡可能用很少的資源獲得較大 的增值。對管理的評價，通常為：管理效果 =產(chǎn)品的價值 / 投入資源 價值+過程控制成本（管理成本） ，投入資源越少，過程控制

4、成本（管 理成本）越低，而產(chǎn)品價值越高，管理效果越好。 工廠中常見的管 理活動目標(biāo)決策管理、財務(wù)管理、技術(shù)管理、設(shè)備管理、制造管理、品 質(zhì)管理、采購管理、還有倉庫管理、人事管理、行政后勤管理、市場 銷售管理等。對于任何一項(xiàng)管理活動來說， 明確合適的管理項(xiàng)目， 并以此來評 價管理活動的成果是十分重要的。管理循環(huán)（ PDCA）任何一項(xiàng)管理活動要想較好地完成，人們常用 PDCA 循環(huán)的管 理模式。很多人在并不清楚 PDCA 的情況下，也能完成管理活動， 但在整個過程中或多或少都能發(fā)現(xiàn) PDCA 的痕跡。而且，以 PDCA 進(jìn)行管理活動的人，其獲得成功的概率會大大地提升。PDCA 管理循環(huán)是什所謂PD

5、CA即是：P計(jì)劃（PLAY）、D實(shí)施（DO）、C確認(rèn)（CHECK）、 A 報告處置（ ACTION ）。任何一項(xiàng)管理活動必須經(jīng)歷一個 PDCA 循環(huán)才能稱為一個管理 控制過程暫時性完成。 我們將這一個循環(huán)的經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)化， 從而能鞏固 這次管理活動的成果， 也就是說能維持這個管理活動的水平。 但企業(yè) 必須持續(xù)發(fā)展， 因此管理活動必須在完成一個管理活動后， 提出更新 更高的要求，進(jìn)行下一個 PDCA 的管理活動。 （一）計(jì)劃管理活動的第一步是做計(jì)劃，計(jì)劃的步驟如下：1、明確出于怎樣的目的，是否必要實(shí)施。2 、把握現(xiàn)狀：該管理活動目前處于什么樣的狀態(tài)，盡可能用簡 單具體的數(shù)字來把握； 在這種狀態(tài)下存在

6、什么問題， 把問題明確提出 （盡可能用圖表和數(shù)據(jù)來表示） 。3、設(shè)置目標(biāo)：根據(jù)把握的現(xiàn)狀情況，設(shè)定實(shí)施該項(xiàng)管理活動的 目標(biāo)。當(dāng)很難設(shè)定時，可考慮 “減半法”或“增半法 ”，即降低 50%或提 高 50%作為目標(biāo)。4、為了確保達(dá)成設(shè)定目標(biāo)，必須在計(jì)劃階段明確推進(jìn)管理的組 織、日程、初步的方法。5、為了評價該項(xiàng)管理活動，計(jì)劃階段應(yīng)該設(shè)定管理項(xiàng)目，管理 項(xiàng)目盡量量化、具體化，能體現(xiàn)管理活動的效果。為管理項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)方 便，應(yīng)將管理表格也在此階段做成。 6、投入與產(chǎn)出的預(yù)算。 （二） 實(shí)施 按計(jì)劃日程實(shí)施。 實(shí)施步驟：1、對該項(xiàng)管理活動的相關(guān)人員實(shí)施教育，尤其是與基層一線有 關(guān)的人員及班組長。 教育內(nèi)容就

7、是整個計(jì)劃及在計(jì)劃過程中做成的典 型事例的教育資料內(nèi)容。2、按計(jì)劃中的組織將管理活動分擔(dān)，有時按項(xiàng)目分擔(dān)，有時按 區(qū)域分擔(dān)。3、全員參與改善提案。4、改善提案提出后，經(jīng)有經(jīng)驗(yàn)、有管理權(quán)限的人認(rèn)可后實(shí)施。需要強(qiáng)調(diào)的是， 為了以后評價確認(rèn)及標(biāo)準(zhǔn)化工作， 在實(shí)施過程中 應(yīng)保存每一步的原始記錄（數(shù)據(jù)、表格、提案） 。另外，管理項(xiàng)目的 數(shù)值需要有實(shí)施階段的原始數(shù)據(jù)才能統(tǒng)計(jì)出來。 （三）確認(rèn) 步驟如 下：1、確認(rèn)是按計(jì)劃日程實(shí)施。2、確認(rèn)是否能按計(jì)劃達(dá)成預(yù)定目標(biāo)。管理項(xiàng)目的指標(biāo)確認(rèn)：分 析哪個方面出了問題，或哪個方面做得比較突出。3、分析實(shí)施階段中的失敗事例，眾人 “會診 ”，糾正錯誤。 4、 評價優(yōu)秀事

8、例，在管理范圍內(nèi)橫向展開。 （四）報告處置1、活動基本結(jié)束時，開始著手總結(jié)報告及反省。2、報告的內(nèi)要指出改善前的狀況實(shí)施的主要措施簡述 管理活動結(jié)果同改善前相比的效果如何優(yōu)秀典型事例及活動方法說明 將優(yōu)秀成功經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)化以保持成果成為合格管理者的五個必要條件 （一）管理容：該項(xiàng)管理活動背景簡單介紹簡單說明目的簡明扼的兩個輪子從管理的定義來看，通過過程控制實(shí)現(xiàn)價值增值， 而管理是由維持及改善這兩個輪子構(gòu)成。 維持是保持現(xiàn)有水平， 改善是打破現(xiàn)狀（上一個臺階），建立新的方式、方法，從而獲得更大增值。管理的工作 就是要縮小企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)之間的差距。 （二）五個必要條件所謂管理者， 不僅僅是指在企業(yè)

9、組織體系中經(jīng)理、 主管等具有中高等職務(wù)的人員，也包括在工作單位能管理數(shù)人，能指揮數(shù)人，能教育數(shù)人的最基層的班組長。 為全面履行自己的職責(zé)， 使承擔(dān)的工作順利完成，穩(wěn)步發(fā)展，應(yīng)具備以下五個必要條件：1、掌握處理工作的相關(guān)知識。如作業(yè)、工作的標(biāo)準(zhǔn)，基于所遵 循的標(biāo)準(zhǔn)要求必須掌握相關(guān)設(shè)備、技術(shù)、技能等，另外，經(jīng)常學(xué)習(xí)新 的知識。2、熟知職務(wù)職責(zé)的相關(guān)知識。必須遵循企業(yè)的方針、工作的規(guī) 則、作業(yè)的基準(zhǔn)、安全要求、企業(yè)的組織體系、各部門業(yè)務(wù)職能以及 國家相關(guān)勞動法規(guī)等，才能準(zhǔn)確履行自己的職責(zé)。只有充分理解、熟 知企業(yè)給予自己的責(zé)任所在及所伴隨的權(quán)力，才能發(fā)揮部下的潛力， 并贏得部下的尊重，上級的信任，同

10、事的理解與配合。3、改善的技能。將既有工作流程詳細(xì)分解、探討、改進(jìn)，形成 更為快速、更為簡單的流程，從而更充分利用現(xiàn)有人、機(jī)、料等，進(jìn) 而能使工作更快、更安全、更簡單、更省錢。改善的技能是評價管理 者能力的最重要的基準(zhǔn)。 企業(yè)之所以設(shè)立管理者， 其根本目的就在于 讓其不斷改善，不斷增加企業(yè)的利益。實(shí)際上在改善過程中，參與改 善的人的能力也隨之提高。4、教育技能。對部下經(jīng)常訓(xùn)練、指導(dǎo)，使之很好勝任其工作， 這是教育的目的。首先，把工作標(biāo)準(zhǔn)化；其次，把握部下的水平及需 求；第三，評價教育后部下做的結(jié)果；最后，對失敗的地方進(jìn)行重復(fù) 的教育及再評價， 并反省所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)是否簡單易學(xué)。 如果能掌握教 育

11、技能，則能減少部下的失誤，使工作少走彎路，并能更好更快地完 成任務(wù)。管理者還要提升自己的教育技能。5、處理人際關(guān)系的技能。是使人與人之間關(guān)系更加和諧，部門 與部門之間能更加協(xié)作的技能。 形成一種尊重個人、 心情愉快的工作 環(huán)境。管理的重點(diǎn) 改善按照已形成標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范進(jìn)行工作， 即所謂的維持管理； 而發(fā)現(xiàn)現(xiàn) 有工作中的問題，調(diào)查原因并加以解決，形成更好的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，稱為 改善。隨著管理者的職務(wù)越高，其工作重心越偏向于改善。 管理溝 通管理活動要想順利完成， 上下級之間、 相關(guān)部門之間的共同努力 是關(guān)鍵。上級的指導(dǎo)和支持是催化劑，相關(guān)部門的配合是潤滑劑。如 喪失這些支持與幫助，即使自己有能力，也只能單

12、打獨(dú)斗，所能完成的任務(wù)也有限。（一）溝通的重要目的 朝一個方向努力。 1、結(jié)成利益共同 體，制定共同目標(biāo)。2、統(tǒng)一思想，達(dá)成共識。大家經(jīng)過充分探討商量，制定開展工 作的計(jì)劃，并在計(jì)劃中明確日程、項(xiàng)目、職責(zé)、權(quán)限等。 （二）溝 通的四個方向（四個滿意） 1、與上級溝通。 （1）及時報告。（ 2）創(chuàng)建風(fēng)格，常讓上級有意外之喜。 （3）經(jīng)常報告。 報告盡可能簡明扼要。若書面報告，盡可能用一張紙，一般不超 過兩張。具體數(shù)據(jù)等可作為參考資料準(zhǔn)備。2、與下級溝通。 （ 1）自己要有主見。 （2）工作能公平分派。 （3）獎罰分明，形成良性競爭。 （4）對下級提供指導(dǎo)，提升其技 能。（ 5）主動承擔(dān)責(zé)任，主動

13、尋找問題，制定并實(shí)施改善計(jì)劃，動 員下級積極參與。（6）鼓勵下級出建議，并幫助其達(dá)成改善的目標(biāo)，使其有成就 感。 （7）下級有成績要多表揚(yáng)、鼓勵，尤其是在他人和上級面前更 要大聲地表揚(yáng)。3、與前后關(guān)聯(lián)部門同事溝通（1）站在對方的立場考慮問題是理解對方最有效的方法。 （2） 以“下道工序就是顧客 ”的意識進(jìn)行工作。（3）對方失誤時，就事論事，不推測，不抒情，不議論，使問 題簡單明朗化。4）工作中涉及對方時，一定要先聯(lián)絡(luò)，爭取取得共識5）對方給予協(xié)助時，不要忘記感謝。 4、與自己溝通（1）要作出成績，用舊方法只能產(chǎn)生同樣結(jié)果，必須打破現(xiàn)狀， 采用新方法。（2）只有承擔(dān)更多任務(wù)或在同樣工作范圍，不斷

14、創(chuàng)新，創(chuàng)造出 新的價值，才能有更高報酬。（3）企業(yè)必須有利益才能發(fā)展， 企業(yè)發(fā)展，個人才能發(fā)展。 （4） 可以選擇企業(yè)，但不可選擇上司。在上司做出決定之前，可以表明自 己的觀點(diǎn)想法，即使上司決定后，也可表達(dá)。但上司一旦做出決定， 你必須全力以赴地去執(zhí)行。 管理項(xiàng)目作為老板或上司， 應(yīng)如何才能避免主觀， 盡量客觀地評價一個部 門及每一個管理者呢？對于生產(chǎn)型企業(yè)來說， 明確各個部門及管理者的 “管理項(xiàng)目 ”是進(jìn) 行客觀評價的基礎(chǔ)，通過管理項(xiàng)目的變化來進(jìn)行客觀的評價。1、何為管理項(xiàng)目所謂管理項(xiàng)目即是可客觀反映一件事情狀況的參數(shù)。 比如，不合 格品率可反映工程內(nèi)品質(zhì)情況。 因此，對于控制工程內(nèi)品質(zhì)這項(xiàng)

15、事情 來說，不合格品率就是一個應(yīng)該進(jìn)行管理的項(xiàng)目，即管理項(xiàng)目。只有明確各部門的管理項(xiàng)目，員工們才不會只為 “上司 ”工作，而 是為“管理項(xiàng)目 ”而工作。這樣，上司有了能進(jìn)行客觀評價的基礎(chǔ)，而 且各級管理者們無須為了給上級做樣子看而費(fèi)盡心機(jī)， 使管理項(xiàng)目向 好的方向發(fā)展才是其要全力以赴的事情。 這必將使那些沒有能力、 只 知做表面文章之輩知難而退， 而那些腳踏實(shí)地、 有真才實(shí)學(xué)的管理者 能心情愉快地努力工作。 同時，做為上級也無須過分擔(dān)心部下是否會 出工不出力，將此前消耗于監(jiān)督的大量時間及精力用于深化管理上。2、工廠中常見的管理項(xiàng)目： 效率：生產(chǎn)率、每小時完成數(shù)、總標(biāo)準(zhǔn)時間、日均入庫數(shù)、日均 出

16、庫數(shù)等。品質(zhì)：工程內(nèi)不合格率、一次不合格率、批量合格率、客戶投訴 件數(shù)、內(nèi)部投訴件數(shù)等。 交期：完成品滯留天數(shù)、延遲交貨天數(shù)、總出貨量、各品種出貨 量、生產(chǎn)計(jì)劃完成率等。 設(shè)備：平均故障間隔時間、平均故障時間、各生產(chǎn)線停產(chǎn)時間、 故障件數(shù)等。另外，還有倉庫、財務(wù)等。 3、結(jié)果型及可量化的管理項(xiàng)目 管理項(xiàng)目按時間區(qū)分， 可以分為過程型與結(jié)果型管理項(xiàng)目。 如進(jìn) 行教育的次數(shù)，反映的的一件事情的過程；資格考試合格率，反映的 是一件事情的結(jié)果。 按確定性區(qū)分， 可分為不可量化的與可量化的管 理項(xiàng)目。作為管理項(xiàng)目， 應(yīng)盡可能使用結(jié)果型及可量化的管理項(xiàng)目， 這樣 的管理項(xiàng)目容易衡量，便于評價。永續(xù)的經(jīng)營必

17、須苦練內(nèi)功， 明確管理項(xiàng)目， 并且努力使管理項(xiàng)目 不斷地向好的方向變化。 有效地推進(jìn)工作的方法有人抱怨下面的管理干部素質(zhì)都不錯， 絕大部分本科以上， 可就 是整體工作效率不高，特別是導(dǎo)入新工作時，情況更糟糕，工作往往 不能按想像中的那樣順利地進(jìn)行。其實(shí)， 企業(yè)整體工作效率的高低， 并不完全取決于個人能力的高 低。若工作的推進(jìn)方法不當(dāng)?shù)脑?，何時、何人、完成何事、有異常以 何種方式讓相關(guān)人員盡快知道及責(zé)任人未能明確的話， 出了問題推卸 責(zé)任、相互指責(zé)，不但一群有能力的干部無法取得較高的整體工作效 率，而且因?yàn)橄嗷ブg關(guān)系的惡化，將會進(jìn)入惡性循環(huán)。企業(yè)的效率是建立在整體工作的推進(jìn)方法之上的， 一個有

18、效的推 進(jìn)方法，通常包含以下內(nèi)容：* 方針計(jì)劃。 * 管理項(xiàng)目。 * 目標(biāo)。 * 定期報告。 1、方針計(jì)劃 所謂方針計(jì)劃，即是：明確企業(yè)在一定時期內(nèi)的重要工作事項(xiàng)、 目標(biāo)、要求達(dá)成目標(biāo)的時間、 責(zé)任部門，為企業(yè)的工作作出方針指向， 以便各部門能十分清楚明了本時期內(nèi)的工作重點(diǎn)， 統(tǒng)一工作步伐， 追 求企業(yè)整體的最大工作效率。企業(yè)的工作是由各部門具體負(fù)責(zé)實(shí)施的， 因此，除了企業(yè)的方針 計(jì)劃外， 各部門必須制定部門的方針計(jì)劃， 班組必須制定班組的方針 計(jì)劃。部門方針計(jì)劃是企業(yè)方針計(jì)劃的細(xì)化， 各項(xiàng)工作必須責(zé)任到人。這種做法，實(shí)際上就是一個壓力傳遞過程。在通常情況下，效率與壓 力是關(guān)聯(lián)的，因此要想有好

19、的效率，施加一定的壓力是十分必要的。 為了能使壓力真正地傳遞下去， 必須注意的一條原則是： 下一級的方 針計(jì)劃是上一級方針計(jì)劃的展開（細(xì)化、具體化） 。有了方針計(jì)劃，全員就清楚一定時期內(nèi)企業(yè)、部門、班組的工作 重點(diǎn)，哪個部門或哪個人負(fù)責(zé)什么項(xiàng)目、何時要完成、如何配合其他 部門工作等等。除了上面的中長期方針計(jì)劃、年度（半年）計(jì)劃外，還有專題計(jì) 劃、改善計(jì)劃。 2、管理項(xiàng)目 +目標(biāo)工作的推移，除了管理項(xiàng)目外，設(shè)定目標(biāo)也是非常重要的?？梢?說，工作沒有目標(biāo)，在一個沒有壓力的環(huán)境里，做到哪里算哪里，懶 惰是十分容易產(chǎn)生的。一項(xiàng)工作與管理項(xiàng)目、目標(biāo)究竟是怎樣一種關(guān)系呢？決定做一項(xiàng)工作 明確其管理項(xiàng)目 現(xiàn)

20、狀分析 決定希 望達(dá)到的目標(biāo)也就是說，首先要清楚什么工作是重要的，是急迫的，這可從上 年度（上半年）的企業(yè)、部門發(fā)展?fàn)顩r來決定。工作一旦決定，跟著 就應(yīng)明確用什么參數(shù)來評價此項(xiàng)工作， 即管理項(xiàng)目是什么。 然后收集 數(shù)據(jù)、資料，對目前的現(xiàn)狀進(jìn)行分析， 把握問題所在， 根據(jù)自身能力、 內(nèi)外環(huán)境的要求決定希望達(dá)到的目標(biāo)，作出計(jì)劃，按計(jì)劃展開工作。3、定期報告整體工作的有效推進(jìn)， 除了上述的方針計(jì)劃、 管理項(xiàng)目、目標(biāo)外， 定期報告也是不可或缺的一環(huán)（見 PDCA 中的報告處置）。定期報告 既是向企業(yè)高層展現(xiàn)自己工作成績的機(jī)會， 又能對自己產(chǎn)生一種壓力 和動力，有利自我快速成長。正因?yàn)橛袎毫蛣恿Φ碾p重

21、作用，充分 地使用定期報告將使工作快速地向前推進(jìn)。 4、工作成績的評價 管理項(xiàng)目的責(zé)任人， 必須能清楚地說明采取了什么樣的對策， 并 且經(jīng)過判斷所采取的對策確能達(dá)到所取得的效果時 （能否判斷對策是 否有效，對上司也是一個考驗(yàn)） ，管理項(xiàng)目向好才能被視為責(zé)任人的 成績。要想有效的對整體工作進(jìn)行推進(jìn)， 各級主管現(xiàn)場的管理者必須熟 悉了解現(xiàn)場的運(yùn)作程序， 才能正確地評價各部門及個人的成績， 才能 創(chuàng)造一個高效率的工作環(huán)境。 如何編寫改善計(jì)劃及改善報告一項(xiàng)大的改善往往需要多個部門（或班組）協(xié)同作戰(zhàn)，參與的人 數(shù)較多，如部門或班組之間不能很好地同步進(jìn)行，不能有效地配合， 責(zé)任不明確的話， 事倍功半的可能

22、性是很大的。 因此要想一項(xiàng)大的改 善活動取得好的成果，事前要做出改善計(jì)劃，明確工作項(xiàng)目、責(zé)任， 按照計(jì)劃進(jìn)行工作、 跟蹤，最后編寫改善報告作為企業(yè)的財富保留下 來。編寫改善計(jì)劃的八大要素： 1、 背景：明確課題產(chǎn)生的意義。2、 現(xiàn)狀把握：通過對現(xiàn)狀的了解，發(fā)掘出問題。 3、 目的： 想要得到的結(jié)果。4、改善著眼點(diǎn)：準(zhǔn)備從何處著手（明確努力的方向） 。 5、 目 標(biāo)：明確要努力的程度。 6、 組織：分工明確，團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)。 7、 日 程計(jì)劃：進(jìn)度明確，整體協(xié)調(diào)。8、 管理項(xiàng)目：明確通過對哪些項(xiàng)目的控制、改善，能反映問題 解 決的狀況。許多企業(yè)有不少 “高水平 ”的管理者，但這些人一旦離開，企業(yè)管 理

23、水平很快下滑。 這說明個人的財富沒有轉(zhuǎn)化為企業(yè)的財富， 對企業(yè) 來說形成 “人走財空 ”的現(xiàn)象。排除此種現(xiàn)象的方法：一方面是盡可能 地將各種作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，改善的成果要反映到標(biāo)準(zhǔn)中；另一方面，對于 管理水平較高的企業(yè)， 要強(qiáng)調(diào)編寫改善報告及進(jìn)行改善報告交流會的 重要性，把自己的智慧成果、小組的智慧成果拿出來讓大家分享。久 而久之企業(yè)中的許多人就會成為發(fā)現(xiàn)問題的高手，解決問題的專家， 一個高水平的團(tuán)隊(duì)就此形成。至此，無需為任何人的離去而困惑了。對于現(xiàn)場管理者而言， 如果寫出來的改善報告別人難以很清楚了 解你的思路、如何把握問題、 如何決定改善著眼點(diǎn)及對策與結(jié)果的關(guān) 聯(lián)性的話， 此報告不能視為合格的報

24、告。 一份合格的報告應(yīng)該達(dá)到任 何一名現(xiàn)場管理者都能通過閱讀，清楚地了解你解決問題的前因后 果，明白你作出了什么樣的努力，從而能正確合理地評價你的成績。 企業(yè)最大的浪費(fèi)是什么 1、企業(yè)最大的浪費(fèi)是什么工廠中常見的 “七大浪費(fèi) ”：修理（不良）的浪費(fèi)、加工的浪費(fèi)、 制造過多（過早）的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、庫存的浪費(fèi)、動作的浪費(fèi)、 兩手等待的浪費(fèi)。十二種動作浪費(fèi)：兩手空閑、單手空閑、作業(yè)動作停止、動作太 大、左右手交換、步行多、轉(zhuǎn)身角度大、移動中變換狀態(tài)、不明 技巧、伸背動作、彎腰動作、重復(fù)（不必要）的動作。排除這些浪費(fèi)對企業(yè)來說固然是一件大事， 然而對絕大多數(shù)企業(yè) 來說，這些并不是最大的浪費(fèi)。 企業(yè)

25、最大的浪費(fèi)是全員智慧未得到充 分發(fā)掘的浪費(fèi)。如果全員智慧得以充分發(fā)掘，大家都主動地思考，去 發(fā)現(xiàn)問題，去解決問題，上述的許多浪費(fèi)便可迎刃而解。不過，問題在于如何才能充分發(fā)掘全員智慧呢。首先，企業(yè)高層 要具有追求完美的精神和意志， 不斷強(qiáng)調(diào)改善的重要性及定期制定挑 戰(zhàn)性的目標(biāo)； 其次，是否具有創(chuàng)新精神及創(chuàng)新的能力應(yīng)作為現(xiàn)場各級 干部考核的重要方面； 最后，就是要有讓全員展現(xiàn)自我能力的舞臺及 激勵制度。提案制度（合理化建議制度）就是這樣一個舞臺。管理者的精力 是有限的，許多管理者表面上看不出來的 “浪費(fèi) ”也許作業(yè)者十分清 楚。2、建立一般提案制度在某些企業(yè)里也有合理化建議制度， 然而效率并不理想

26、， 是提案 制度意義不大或是這個制度不合適？不是。 真正的原因只能從表格不 便于填寫、宣傳教育不足、 評價標(biāo)準(zhǔn)不當(dāng)導(dǎo)致難以操作、沒有競爭機(jī) 制、領(lǐng)導(dǎo)不重視等中去查找。一個好的提案制度必須包含：（ 1） 能有效地反映改善要點(diǎn)的提案用表格。 （2） 合理及易 于操作的評分標(biāo)準(zhǔn)。3） 營造良好的競爭氛圍4） 合理的獎勵標(biāo)準(zhǔn)。 定期報就日常管理而言， 如果能充分認(rèn)識到 “報告”的重要性，無論是 對 具體事情，還是上下級之間消除誤解，都是十分重要的。1、報告是上司靈活運(yùn)用情報的第一步， 是溝通的出發(fā)點(diǎn)。 幫助上司的最好辦法 就是經(jīng)常向他報告你所了解的情報、 你的想法， 使上司能準(zhǔn)確地把握 全局，正確地指

27、揮。來自上司的 “改革性指令 ”通常是不多的，因此只 有日常工作中經(jīng)常的報告才能使上下級的良好溝通成為可能。2、有的人不被要求就不報告，但報告應(yīng)是主動進(jìn)行的。事前主 動報告后，那些報告假情報的人報告時只會受到上司的斥責(zé)。3、主動報告可以密切上下級關(guān)系。4、報告使上司參與解決自己的問題，是得到上司幫助的機(jī)會。 有些管理者擔(dān)心上司搶功， 事情沒有完成前不向上司報告。 你能成功 還好說，若不成功，你只有挨批。上司之所以成為上司，一定有他的 長處。問題解決過程中，經(jīng)常與上司溝通，得到上司的幫助有助于更 好更快地解決問題。 部下的成績又豈不是上司的成績？ “雙贏 ”的心態(tài) 應(yīng)該成為各級管理者共有的心態(tài)。

28、5、報告是使自己的煩惱與不安由上司承擔(dān)一半的最好手段。有 困難時，重要的是首先要由自己設(shè)法解決；但是難以解決時，從報告 之日起就成為上司的責(zé)任。6、經(jīng)常報告的人能得到正確的評價，而不報告的人只能由結(jié)果 得到評價， 還在性格方面會受到許多誤解。 經(jīng)常報告能使上司了解你 做了什么努力，取得了效果，上司評價的不僅是結(jié)果，而且還有整個 過程。即使失敗了，上司也許會覺得你已經(jīng)盡力了，換了其他人可能 一樣失敗。但反之，若平時不報告，上司只能看最終的結(jié)果。誰能保 證每項(xiàng)工作都能做得非常好呢？適當(dāng)?shù)刈屔纤緟⑴c， 上下級之間的配 合會非常的融洽。7、經(jīng)常報告可自然而然地提高自我約束力，更有可能提高自己 對工作的

29、積極性。8、報告越多越能從上層得到更多的情報，這樣不僅不會浪費(fèi)自 己的努力，并可加速自己的成長。因?yàn)樯纤局赖那閳蟊饶愣唷?、分配的工作完成時、計(jì)劃更改使、期限已到時、有異常變化時，向指 示者報告是理所當(dāng)然的義務(wù)。尤其是重要的工作，上司安排后，擔(dān)心 是否年按期完成， 你的報告能使上司從中解脫， 會有你辦事他放心的 感覺。10、報告分為作為義務(wù)的報告和自發(fā)性的報告兩種。 途中及日常 工作改善時的自發(fā)性報告也是非常重要的。 自發(fā)性報告一定要把握好 時機(jī)，不能每天都去找上司匯報。11、報告壞情況及同伴的失誤需要勇氣， 而只向上司報喜不報憂 的組織必然自取滅亡。 雖然同事關(guān)系融洽很重要， 但對同事的錯

30、誤幾 次指正后都不能改的話， 報告是必要的， 為整個企業(yè)的發(fā)展考慮是無 可厚非的。12、最重要的情報是第一線的人所特有的原始情報， 正因?yàn)樵?情報重要，報告才會被重視。 設(shè)備管理一、 設(shè)備管理的重要性 1、 設(shè)備管理的工作內(nèi)容很多企業(yè)， 大量的先進(jìn)設(shè)備擺放在現(xiàn)場， 卻沒有發(fā)揮流暢高效的 應(yīng)有作用，飽受故障停機(jī)、不良投訴、計(jì)劃難達(dá)成、操作失誤、工傷 事故、廢品報損等困擾。還有一些情況，設(shè)備長期缺乏保養(yǎng)，臟污銹 蝕，根本無法保證設(shè)備穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)，并且存在嚴(yán)重的安全隱患。 很多 人認(rèn)為設(shè)備管理就是使用設(shè)備、 壞了維修設(shè)備，這種觀念是不正確的。 為了更有效、更經(jīng)濟(jì)地使用設(shè)備，發(fā)揮最佳效益，減少故障并確保

31、迅 速恢復(fù)機(jī)能，有效的設(shè)備管理通常有以下內(nèi)容： （1） 初期管理（設(shè) 備選購、安裝調(diào)試、初期運(yùn)行） 。 （2） 設(shè)備臺賬管理。（ 3） 設(shè)備使用和維修管理（日常使用和保養(yǎng)） 。 （4） 設(shè)備點(diǎn) 檢與維修管理。 （5） 故障分析與履歷管理。 （ 6） 工模夾具及備 件管理。 （ 7） 設(shè)備運(yùn)行指標(biāo)管理。 （ 8） 設(shè)備改良。2、 設(shè)備管理不當(dāng)?shù)挠绊?（1） 費(fèi)用增加。* 設(shè)備初期管理環(huán)節(jié)薄弱，引進(jìn)不當(dāng)，直接造成投資損失* 設(shè)備長期不能進(jìn)入穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)，產(chǎn)能、質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，造成維護(hù)保養(yǎng)和生產(chǎn)損 失（廢品）* 生產(chǎn)中故障多發(fā)， 造成維修費(fèi)用大和備品資金占用等損失 （2） 交貨期滯后* 生產(chǎn)計(jì)劃不能按期達(dá)成

32、，導(dǎo)致計(jì)劃變更，物料存儲與供應(yīng)方面 的影響。* 嚴(yán)重時，影響產(chǎn)品交貨期或延長生產(chǎn)周期， 損害企業(yè)市場形象。 （3）管理質(zhì)量下降* 難以組織流暢的生產(chǎn)，影響工作情緒和士氣。 *加大物流的阻塞與混亂，多余搬運(yùn)增加。 * 維修的工作量和管理難度加大在生產(chǎn)上，常從效率的角度衡量設(shè)備對生產(chǎn)的影響，主要分為 6類設(shè)備時間損失：（ 1） 設(shè)備故障損失時間：設(shè)備故障停機(jī)時間。 （ 2） 轉(zhuǎn)換調(diào) 整損失時間：產(chǎn)品更換、調(diào)機(jī)時間。 （3） 物流停止損失時間：物 流供應(yīng)上的時間。 （ 4） 點(diǎn)點(diǎn)停損失時間： 短促多發(fā)的停止時間。 （5） 速度低下?lián)p失時間：運(yùn)轉(zhuǎn)速度低于設(shè)定要求。 （6） （不良）修理 損失時間：制造

33、出不良品的時間?？梢钥闯?， 設(shè)備管理不善對生產(chǎn)影響是很大的。 造成這種影響最 關(guān)鍵因素在于 “意識、技能、環(huán)境 ”三個方面。生產(chǎn)現(xiàn)場三要素：意識：有沒有看到設(shè)備管理問題、設(shè)備生產(chǎn)損失的意識。 技能： 有沒有找出設(shè)備故障原因、保障設(shè)備穩(wěn)定運(yùn)行的技能。 環(huán)境：有沒 有設(shè)備整潔明了、問題無法藏身的現(xiàn)場環(huán)境。 因此，改善設(shè)備管理， 應(yīng)從意識、 技能、環(huán)境方面著手， 增強(qiáng)設(shè)備意識， 建立設(shè)備管理體系， 清理設(shè)備現(xiàn)場環(huán)境，從而確保設(shè)備經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定地運(yùn)行。3、 設(shè)備管理給企業(yè)帶來的效益。（ 1） 減少故障停機(jī)、降低故障率、提高生產(chǎn)率。 （2） 降低 不良率、減少投訴、提高產(chǎn)品質(zhì)量。 （ 3） 減少人工費(fèi)、節(jié)省維

34、修 成本和生產(chǎn)成本。 （ 4） 提高計(jì)劃達(dá)成率、縮短生產(chǎn)周期。（ 5） 減少事故次數(shù)、改善工作環(huán)境、提高安全性。（ 6） 增強(qiáng)生產(chǎn)意識、加強(qiáng)改善、提高員工士氣。 4、 設(shè)備管理人才是關(guān)鍵。擁有和培養(yǎng)一支出色的設(shè)備管理及維護(hù)隊(duì)伍， 是設(shè)備管理成功的 關(guān)鍵。有了好的設(shè)備，有了好的設(shè)備管理方法，關(guān)鍵還要看是否有好 的人才去用它。設(shè)備管理的發(fā)展和現(xiàn)狀告訴我們， 企業(yè)生產(chǎn)的實(shí)力靠的是精良的 設(shè)備和精干的人才。二、 正確的設(shè)備維護(hù)觀念 （一） 不當(dāng)?shù)脑O(shè)備維護(hù)觀念（一）目視管理對效率的影響。每日花費(fèi)許多時間左翻右翻找資料， 到處問工具誰拿走了， 這些 不知不覺中損失效率的事情， 在目視管理實(shí)施不好的企業(yè)里，

35、 經(jīng)?？?見。此外，還可以下工夫?qū)α慵?、消耗品、文具等備用品進(jìn)行高水平 的目視管理。（二）目視管理對品質(zhì)的影響。如裝過 A 類油的桶，又用于裝 B 類油，長期下來對設(shè)備影響可 想而知；如裝過 A 類原材料的容器，又用于裝 B 類原材料，很多情 況下，此種混料會對品質(zhì)產(chǎn)生不良影響。 混合生產(chǎn)的流水線上裝錯零 件的現(xiàn)象時有發(fā)生。（三）目視管理對人際關(guān)系的影響?！斑@個表怎樣填寫 ”、“這件事怎么辦 ”、“煩死了，經(jīng)常有人問 ”， 如這樣的對話常在一個企業(yè)里發(fā)生，你會相信融洽嗎？ （四）目視 管理對士氣的影響。所有部門服務(wù)意識都非常好， 盡量讓一切都井然有序， 清楚明了， 減少許多問與答，在這樣的環(huán)境

36、里工作，自然會很開心。第六章 一、目標(biāo)管理簡介。 （一）目標(biāo)管理的起源。目標(biāo)管理，也稱成果管理。目標(biāo)管理的思想，最早由美國的PETER DRUCKER 在 1954 年提出，并逐漸演進(jìn)成為講求實(shí)效的管 理方法。眾所周知，在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，期望之目的和面臨的任 務(wù)非常繁多， 如果某個領(lǐng)域沒有特定的目標(biāo)， 那么會很容易被忽 視。因此目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)，企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，由此才 可能真正調(diào)動起各方面的力量，讓組織成員朝著共同的目標(biāo)齊心協(xié) 力，產(chǎn)生最佳的效果。美國是個契約文化的社會。 企業(yè)每個職務(wù)都有詳細(xì)的職務(wù)描述文 件，以及從事該工作的必要條件， 每種工作都要不厭其煩地作出詳細(xì) 記錄這樣

37、長期下來的結(jié)果，就使很多工作僅僅停留在羅列工作內(nèi)容，而不問為什么去做？評價時僅僅考察做了什么， 而不問做得如何。 工作失去動機(jī)，變成一種操作，日復(fù)一日簡單重復(fù)，更談不上順應(yīng)環(huán) 境加以改進(jìn)。在這樣的背景下，誕生了強(qiáng)調(diào)動機(jī)（即 “為什么做 ”）和 績效（即 “做得如何 ”）的目標(biāo)管理。 （二）目標(biāo)管理的定義。目標(biāo)管理是根據(jù)重業(yè)績、 成果的思想， 由企業(yè)確定各階段期望達(dá) 到的總體目標(biāo)，再由部門和全體員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)， 并積極努力使之實(shí)現(xiàn)的一種管理方法。 對于各級管理人員而言， 目標(biāo) 管理的直接意思是以 “目標(biāo) ”作為管理所屬資源（人力、設(shè)備、原料、 技術(shù)、資金、時間等）的中心，以 “目

38、標(biāo) ”作為行動的導(dǎo)向。 （三） 目標(biāo)管理的作用。（ 1）提升組織整體的及時反應(yīng)能力。 （2）減少內(nèi)部創(chuàng)新和改 善的阻力。3）指導(dǎo)資源分配，順應(yīng)形勢，調(diào)整經(jīng)營策略4）激發(fā)員工應(yīng)有的潛力和追求更好的動力。（5）創(chuàng)造崇高的意境，將理想逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào) “凡事皆應(yīng)有目標(biāo) ”。對各級主管人員，其作用在于 告訴大家如何指導(dǎo)下屬、控制下屬，又不致使自己太累，并讓下屬有 被“尊重 ”的感覺。通過使成員親自參與工作目標(biāo)的確定，實(shí)行 “自我 控制 ”，并努力完成目標(biāo)， 輔之以對工作成果的客觀合理的考評標(biāo)準(zhǔn)， 激發(fā)出成員更大的自主性和潛力。 正是因?yàn)檫@些優(yōu)點(diǎn)， 目標(biāo)管理被廣 泛應(yīng)用，尤其適用于從企業(yè)老總到一線班組長等各級管理人員， 也稱 “管理中