員工職業(yè)成長及激勵研究(改)

1、員工員工職業(yè)職業(yè)成長及激勵研究成長及激勵研究市場部自建渠道管理室市場部自建渠道管理室20132013年年0404月月目錄目錄 一一前言前言 二二借鑒研究借鑒研究三三東莞服營廳員工信息分析東莞服營廳員工信息分析 四四員工職業(yè)狀態(tài)預測模型員工職業(yè)狀態(tài)預測模型五五模型應用案例模型應用案例1.11.1、前言、前言1 1項目背景現階段東莞移動服營廳對人員的需要和管理具有一定特殊性和復雜性：1、在連鎖化項目推進中，后臺管理人員承擔越來越多的運營支撐工作，如數據分析、宣傳策劃等。往常通過店長或是同事推薦進行后臺人員調配，費時費力又缺乏客觀公平性。2、在組織機構扁平化后，員工垂直晉升空間減少，此時，如何給員工

2、創(chuàng)造更廣的其它成長平臺，在不同的成長階段進行合適的人員激勵，需要進行人力資源最大化的合理利用研究。2 2立項前提人才具備可預測性：員工崗位成長心理和行為路徑具有階段規(guī)律性。人才是企業(yè)最大的資本。人才指具有一定的專業(yè)知識或專門技能，進行創(chuàng)造性勞動并對企業(yè)企業(yè)作出貢獻的人，是人力資源中能力和素質較高的勞動者。持續(xù)性和穩(wěn)定性是員工職業(yè)成長預測的前提?！?】人才預測預報,就是根據人才發(fā)展的狀態(tài),運用科學的方法,對未來一段時間人才發(fā)展的趨勢進行定性定量估計和判斷,以確定人才發(fā)展的狀況?！?】【3】面對目前自建室快速變化的人力需求，需要建立能夠高度響應的人力預測模型，以求更加快速、恰當的提供人力解決方案。

3、人才預測的專業(yè)化和簡單化，是未來人力資源管理研究的方向【】。3 3項目需求通過國內外對員工的通過國內外對員工的職業(yè)成長路徑及激勵的充分數據和理論辯證研究，建立適合職業(yè)成長路徑及激勵的充分數據和理論辯證研究，建立適合東莞移動營業(yè)廳東莞移動營業(yè)廳員工（一線及后臺管理人員員工（一線及后臺管理人員）成長評估）成長評估和和預測的可借鑒模型預測的可借鑒模型，用來分析員工的職業(yè)發(fā)展狀態(tài)和成，用來分析員工的職業(yè)發(fā)展狀態(tài)和成長空間，并能為日后考核、調配、培養(yǎng)、選撥等長空間，并能為日后考核、調配、培養(yǎng)、選撥等復雜人力管理工作復雜人力管理工作提供提供前期更加專業(yè)化和簡單化前期更加專業(yè)化和簡單化的匹配的匹配篩選模型篩

4、選模型。目錄目錄 一一前言前言 二二借鑒研究借鑒研究三三東莞服營廳員工信息分析東莞服營廳員工信息分析 四四員工職業(yè)狀態(tài)預測模型員工職業(yè)狀態(tài)預測模型五五模型應用案例模型應用案例2.12.1、模型借鑒研究、模型借鑒研究職業(yè)生命周期的員工職業(yè)發(fā)展模型理論主要理論主要理論【5】： 國外學者在20世紀60年代即提出職業(yè)生命周期的概念，后經過60年時間的研究，相關階段劃分較為成熟，其中，影響最大的是格林豪森（Greenhous）整合各學者對職業(yè)生涯發(fā)展階段的研究歸納出職業(yè)生涯發(fā)展的五階段論：職業(yè)準備階段（0-18歲）、進入組織階段（18-25歲）、職業(yè)生涯初期（25-40歲）、職業(yè)生涯中期（40-55歲）

5、和職業(yè)生涯后期（55歲-退休）。 國內學者結合我國國情和國外學者的研究成果，提出較為合理的四階段論：職業(yè)進入階段（職業(yè)進入階段（18-2718-27歲）歲）：認為此階段，員工剛進入職場不久，主要是學習職場技能，工作理念和期望不太現實，工作績效低；職業(yè)發(fā)展階段（職業(yè)發(fā)展階段（28-4528-45歲）歲）：工作穩(wěn)定性和社會穩(wěn)定性增高，注重工作能力培養(yǎng)和績效提高，努力打造個人職場競爭力，愿意承擔更多企業(yè)責任；職業(yè)成職業(yè)成熟階段（熟階段（46-5546-55歲）歲）：此階段，員工通過不斷提高工作技能和個人競爭力，逐步成為公司骨干，員工的知識和能力處于巔峰穩(wěn)定階段，樂于接受工作挑戰(zhàn)，關注其工作的成就和影

6、響力；職業(yè)衰退階段（職業(yè)衰退階段（5555歲以上）歲以上）：如果員工長時間不能突破高原階段（企業(yè)界一致認為：職業(yè)高原是一種個體職業(yè)變動的缺失，與個體的工作晉升和變動密切相關），由于精力、學習能力等下降，進入職業(yè)衰退期。模型可借鑒之處：模型可借鑒之處：從個體整個職業(yè)生涯階段進行分析，研究大量樣本每個年齡段內存在的共有職業(yè)特性，排除不同崗位、不同領域等影響因素。崗位生命周期的員工職業(yè)發(fā)展模型理論主要理論主要理論【6】：對專業(yè)和技能要求具有高度針對性的崗位中，員工的職業(yè)發(fā)展狀態(tài)與工作周期的關系：從對崗位產生興趣、努力爭取到該崗位；到保持高效率的學習能力和創(chuàng)新能力，努力融入團隊；進而成為該崗位的專家，

7、游刃有余處理工作事務；最后因長期在該組織或該崗位工作，失去進取心，拖延應付工作，產生職業(yè)倦怠的過程。崗位生命周期簡單講就是員工在某崗位/某領域的職業(yè)成長軌跡。模型可借鑒模型可借鑒之處：之處：崗位生命周期理論的重要研究成果在于其通過某一特定崗位群體的研究，發(fā)現同一崗位上員工的崗位生命周期同一崗位上員工的崗位生命周期不受性別、年齡、文化層次等因素影響不受性別、年齡、文化層次等因素影響，見下圖?；趰徫簧芷诘墓ぷ鳚M意度研究理論主要理論主要理論【7】：研究內容：企業(yè)員工持續(xù)在一個崗位、一個職位或是一個角色、一個環(huán)境中的工作時間對工作滿意度的影響，反映員工的工作狀況，特別是效率狀況。它由兩方面因素決

8、定：個人工作滿意度和工作績效。標準模型分五個階段（適時管理型分三個階段，見右側上圖）：第一階段（3-93-9個月個月），為角色感知段階，一般表現為充滿信心，心態(tài)極不穩(wěn)定，工作效率不高。第二階段（9-29-2年半年半），為角色認知階段，情緒穩(wěn)定，工作效率上升極快，辭職率較低。第三階段（2 2年半年半- -3 3年半年半），為專家角色階段，具有較強成就感、滿足感，工作得心應手，績效高峰期。第四階段（3 3年半年半-5-5年半年半），為角色厭倦階段，如沒有及時激勵及定位新目標，容易按部就班、進行例行工作，績效下降，產生厭倦情緒。第五階段（5 5年半年半-7-7年半年半），為角色否定階段，自我否定及因

9、績效下降引起組織對其否定，表現特征有：滿腹牢騷，與領導關系惡化，敷衍應付工作，效率低下，工作出錯率高等。 模型可借鑒之處：模型可借鑒之處：說明員工效率、工作滿意度隨崗位生命周期的變化，對員工職業(yè)狀態(tài)預測及激勵具備重要的借鑒意義。（數據來源中消研市場研究公司研究有限公司研究結果）知識型員工的創(chuàng)新能力研究理論成果主要理論主要理論【8】：“簡而言之，知識型員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們，他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值?！盕rances Horibe,2000【7】 主要研究結論有： 1、員工員工學歷水平與創(chuàng)新學歷水平與創(chuàng)新正相關正相關。 2、工作工作要求與創(chuàng)新

10、行為要求與創(chuàng)新行為正相關正相關。 3、創(chuàng)新能力在特定崗位的第2-3年達到高峰（見前文借鑒研究部分）。2.22.2、案例案例借鑒研究借鑒研究- -索尼和豐田索尼和豐田1、接班人的挑選范圍。日本Sony公司一直很注重培養(yǎng)包括將來Sony總裁候選人的強有力的公司領導層。Sony公司的作法是：從Sony在世界各地的180000左右的職員中挑選出五百個左右年齡30-40的年輕人進行著力培養(yǎng)，作為Sony領導的新一代候選人。【9】2、全體員工的成長規(guī)劃。在日本的大企業(yè)中，新員工培訓為3個月至1年，這個期間作為各工種的見習，由各工種的管理者觀察評定新員工的適應性，再參照新員工的意愿正式配置其職位。豐田采取3

11、-年調換一次工作的方式對各級管理人員進行重點培養(yǎng)。每年月日進行組織變更，一般以本單位相關部門為調換目標，調換幅度在左右；在海外豐田事業(yè)體的管理、生產、技術、營銷人員通常每3年一次輪換。根據其目的不同可分為特定崗位輪換和自我申告崗位輪換。非特定崗位的員工要進行崗位輪換，需先提出自我申告，對自己的能力、興趣、工作表現、今后職業(yè)發(fā)展進行評價，提出輪換的理由并與上司進行溝通，報人力資源部進行統(tǒng)籌安排。輪換到相關部門后，新的直接上司應為其設定三個月至兩年的工作目標作為今后目標考核的依據。為消除員工在新崗位績效降低顧慮，公司承諾2年內不降資格、不減少工資。【10】在日本企業(yè)，職工在本企業(yè)工作超過10年的員

12、工比例為70%，而美國是37%。東莞移動工齡超過7年的員工占50%，工作滿4年的員工占比為75%，東莞移動員工穩(wěn)定性較強，忠誠度較高。您的小標題您的小標題勝任力模型勝任力模型 主要理論主要理論【11】【12】： 勝任力模型定義：影響一個人大部分工作（角色或者職責）的一些相關的知識、技能和態(tài)度，它們與工作的績效緊密相連，并可用一些被廣泛接受的標準對它們進行測量，而且可以通過培訓與發(fā)展加以改善和提高。Parry,1998 崗位勝任力模型主要應用于人力資源管理中的招聘、選撥、配置招聘、選撥、配置、考核、考核、培養(yǎng)、培養(yǎng)等評測方面。 一個詳細的勝任力素質模型應包括如下三個要素：勝任特征名稱、勝任特征描

13、述和行為指標等級的操作性說明；包括：知識、能力（主觀條件）、技能三方面內容。建模標準步驟為：定義績效標準選取分析效標樣本獲取效標樣本有關勝任力的數據資料建立勝任力模型驗證勝任力模型?？珊唵螝w納：通過對崗位職責說明書及工作內容進行分析，定義出各崗位的專業(yè)勝任要求，進而通過行為事件訪談法、職業(yè)性格測試、歸納演繹法、外部標桿法等工具和方法，完成人完成人崗匹配崗匹配。東莞移動的勝任力模型包括：營銷代表、店面經理、后臺支撐，部分示例見下圖：2.32.3、其它借鑒研究、其它借鑒研究21工作投入的影響維度工作投入的影響維度工作滿意度與離職意向工作滿意度與離職意向 工作滿意度工作滿意度，通常是指某個人在組織內

14、進行工作的過程中，對工作本身及其有關方面（包括工作環(huán)境、工作狀態(tài)、工作方式、工作壓力、挑戰(zhàn)性、工作中的人際關系等等）有良性感受的心理狀態(tài)。 Marsh&Manari以103位日本電子公司員工為研究樣本，研究后發(fā)現年齡與離職呈顯著負相關；國內很多學者驗證結果也支持此結論。【15】 晉升與培訓、領導管理、人際關系對管理者離職傾向關系較大，對于員工離職傾向關系較小。但是，福利薪酬對員工離職傾向關系較大，卻對管理者離職傾向關系較小。 工作滿意度與離職意向明顯負相關，與離職行為相關性不大。【16】 工作投入工作投入是指心理上對工作的認同，并將工作績效視為一個人價值觀的反映。影響工作投入的因素有：

15、個體特征、組織因素、家庭因素。 組織支持、組織公平對工作投入呈現明顯正相關，角色壓力與工作投入呈現顯著負相關。【13】 個體特征研究結果存在不一致性（年齡、性別、婚姻、受教育程度和工作年限），家庭因素研究較少，具體見參考【14】。激勵研究激勵研究目錄目錄 一一前言前言 二二借鑒研究借鑒研究三三東莞服營廳員工信息分析東莞服營廳員工信息分析 四四員工職業(yè)狀態(tài)預測模型員工職業(yè)狀態(tài)預測模型五五模型應用案例模型應用案例3 3.1.1、外部、外部/ /組織組織/ /員工類型分析界員工類型分析界定定影響員工職業(yè)發(fā)展的因素有三：組織外部、組織內部及個體內在因素，其中，組織內部及個體內在因素是直接而又深刻的影響

16、因素。只有全面分析三種因素，逐一分析并確定對應的理論框架的前提下，才能選準自建室員工的職業(yè)發(fā)展評估預測維度和激勵方案。模型研究大框架外部需求界定：在通訊3G渠道競爭激烈的形式下，擔當運營創(chuàng)新重任的自建室，對創(chuàng)新創(chuàng)新能力強，具有可塑空間能力強，具有可塑空間的員工需求尤為迫切。組織影響維度界定：通過對自建室領導層及團隊日常運作的觀察分析，我們認為自建室管理層符合變革變革型型領導領導界定（其它組織影響因素，如薪酬結構等見后文分析）。變革型領導是一種合作、決策分享的價值取向，它強調專業(yè)能力的發(fā)展，了解變革并鼓勵員工變革Wilmore&Thomas(2001)【17】員工類型界定：自建室員工屬于

17、知識知識型員工型員工理論范疇（見后文分析）。3.23.2、員工、員工類型類型分析分析備注：學歷0表示相關人員學歷數據空缺。1、從上圖1可以看出，自建室員工整體知識水平很高，高中以上學歷人員占比91.8%；后臺員工的整體知識水平比前臺更高。2、自建室崗位設置有：店面經理、值班經理、服務營銷策劃、服務策劃管理、服務質量管理、集團客戶經理、渠道運營管理、營銷代表，涵蓋管理崗、銷售崗、專業(yè)技能崗，后臺管理支撐人員對創(chuàng)新和專業(yè)技能要求更高。根據對自建室員工的知識水平、崗位設定及崗位技能需求分析，我們認為自建室員工屬于典型的知識型員工，即知識型員工包括：管理人員、銷售人員及技術人員。知識型員工的特點18：

18、1、具有較高的專業(yè)知識和綜合素養(yǎng)；2、工作獨立自主；3、重視自我價值實現。適合知識型員工崗位成長階段及激勵研究理論。對人力組提供的自建室人員信息表進行分析，篩選現有信息維度如下：所屬部門、部門歸屬鎮(zhèn)區(qū)、家庭住址、最高學歷、所學專業(yè)、年齡、民族、婚姻狀況、是否已育、參加工作日期、參加廣東移動日期、參加本單位日期、參加中國移動日期、移動工齡、現任崗位、薪酬檔位及績效，共17項；建議補充：現崗位開始時間、移動崗位調動情況、技能培訓（參加過哪些專業(yè)培訓或是內訓）、崗位發(fā)展意向作為本次研究模型重要補充信息。目錄目錄 一一前言前言 二二借鑒研究借鑒研究三三東莞服營廳員工信息分析東莞服營廳員工信息分析 四四

19、員工職業(yè)狀態(tài)預測模型員工職業(yè)狀態(tài)預測模型五五模型應用案例模型應用案例4.14.1、模型搭建思路、模型搭建思路差異差異分析分析預測預測+ +評測評測預測預測評測評測根據人力組對員工管理需求，對不同應用場景進行模型維度分析及組合，重點放在較常用的全員激勵全員激勵及崗位補缺崗位補缺/ /調崗調崗等情景的應用研究上?；趰徫簧芷谀Ｐ?，結合東莞現有勝任力評測工具及員工意向等維度，建立時間軸上可預建立時間軸上可預測，時間段內可評測測，時間段內可評測的全方位員工成長模型。崗位生命周期理論是國內外學者研究中較為成熟的人才預測模型，且在國內外企業(yè)人力資源管理應用中較為完善。我們采用崗位時間作為基本維度分析，

20、預測前后臺員工的成長階段。同時，根據之前的借鑒研究成果，處于相同崗位時間階段的員工，其成長空間和方向也受學歷、個人發(fā)展意向（崗位發(fā)展意向）、職業(yè)素質、專業(yè)技能等方面影響。故此，我們結合借鑒研究成果，加入個體特征如學歷、崗位調動情況等，崗位發(fā)展意向，家庭因素、勝任力評測等作為員工成長輔助預測維度。4.24.2、員工崗位成長階段說明、員工崗位成長階段說明結合東莞營業(yè)廳崗位技能需求和借鑒職業(yè)發(fā)展及知識型員工的研究成果，我們將自建室員工的崗位發(fā)展分為五個階段：適應期、成長期、創(chuàng)新期、穩(wěn)定期、低迷期。標準為2年半-3年半；具有輪崗經驗的員工為2年零3個月-3年零3個月同時具備雙學位及碩士學歷的員工為2年

21、-3年。標準為9個月-2年半；具有輪崗經驗的員工為6-2年零3個月，同時具備雙學位及碩士學歷的員工為3-2年。低迷期低迷期穩(wěn)定期穩(wěn)定期創(chuàng)新期創(chuàng)新期成長期成長期適應期適應期隨崗位時間變化標準為9個月內；具有移動輪崗經驗的員工為6個月，同時還具備雙學位及碩士學歷的員工為3個月。標準為3年半-5年半；具有輪崗經驗的員工為3年零3個月-5年零3個月同時具備雙學位及碩士學歷的員工為3年-5年。標準為5年半以上；具有輪崗經驗的員工為5年零3個月以上，同時具備雙學位及碩士學歷的員工為5年以上。4.44.4、人員成長模型、人員成長模型操作流程操作流程STEP.1STEP.1崗位成長階段崗位成長階段STEP.2

22、STEP.2崗位發(fā)展意向崗位發(fā)展意向STEP.3STEP.3輔助輔助篩選維度篩選維度STEP.4STEP.4考核推薦考核推薦篩選范圍學習期、適應期、創(chuàng)新期、穩(wěn)定期、低迷期對應的崗位發(fā)展意向采用常量建模，根據所選維度重要性排序打分。分數高低排序，保證推薦給用人單位至少1名候選人。解釋說明1、人員激勵。根據處于不同成長階段員工的心理行為特征，將激勵方案與員工的需求相結合，提高公司資源效率，科學規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展，增加員工滿意度和幸福感。2、崗位補缺。創(chuàng)新期、穩(wěn)定期階段的員工對一線有充分了解，并且心態(tài)較積極，容易做出創(chuàng)新突破和經受較大壓力。后臺崗位人員補充可進一步限制成長階段為：創(chuàng)新期和穩(wěn)定期；1、收

23、集崗位發(fā)展意向應包含職業(yè)平臺和管理平臺兩方面，盡量做到一年一次對所有員工的發(fā)展意向進行收集校對。員工的崗位發(fā)展意向提交人力組前，必須由店面經理對員工的職業(yè)意向做指導和確認，如有必要可反饋分區(qū)經理共同協助員工做理性認知和合理規(guī)劃。2、管理平臺建議選項有：店面經理、跨自建室管理職、后臺支撐；專業(yè)平臺建議選項：營銷代表、人員管理、營銷策劃、運營數據分析、項目管理、系統(tǒng)支撐、其它或接受發(fā)展建議（接受建議即崗位意圖不明）。1、根據需求人數，選擇適當比例（以1:3至1:5為宜），優(yōu)先篩選得分高者。2、輔助篩選條件為學歷、移動調崗情況、績效、年齡、家庭情況等。3、具體建議為：學歷為1-5分（專科/本科/雙學

24、位和研究生/博士/博士后）；崗位調動情況（有分公司經驗、其它室工作經驗，后臺支撐經驗、類似相關工作經驗各加1分，最高5分）。其它能夠作為篩選條件的個體特征有：年齡、移動工齡（工齡與離職呈現明顯負相關，年齡反映職業(yè)成長階段）、績效（反映員工工作投入，非創(chuàng)新能力）等，詳見后文。1、崗位能力素質考核；建議將績效從勝任力考核中拆分出去，作為獨立篩選條件，原因是工作績效能直觀量化且反映員工的工作投入，而最成熟的工作投入模型由三維度構成：活力、奉獻、專注。無論那種因素都會對創(chuàng)新產生正相關性。2、根據不同應用場景，用人/決策組可考慮：儀表氣質、學識談吐、家庭狀況、道德素養(yǎng)、社會關系網絡、性別、興趣愛好等作為

25、相關決策依據或是篩選依據。目錄目錄 一一前言前言 二二借鑒研究借鑒研究三三東莞服營廳員工信息分析東莞服營廳員工信息分析 四四員工職業(yè)狀態(tài)預測模型員工職業(yè)狀態(tài)預測模型五五模型應用案例模型應用案例5.15.1、應用模擬案例應用模擬案例- -學習培訓推薦學習培訓推薦 省公司開發(fā)營銷技巧培訓課程，給定東莞公司參與培訓名額為20人?，F需人力組給出受訓人員推薦明細表。操作流程操作流程STEP.1STEP.1崗位成長階段崗位成長階段STEP.2STEP.2崗位發(fā)展意向崗位發(fā)展意向STEP.3STEP.3輔助篩選維度輔助篩選維度STEP.4STEP.4考核推薦考核推薦否決項：懷孕、新婚不到半年、有小孩不滿1周

26、歲、內傾向性格嚴重創(chuàng)新期營銷策劃東莞移動工齡分值（每超過3年加1分）前臺員工按得分排序穩(wěn)定期營銷代表學歷分值：1-5分挑選30-50人進行專業(yè)能力測試考核店名經理績效分值：1-5分最終確定20人名額（后臺人員優(yōu)先推薦進入培訓名單）興趣愛好超過2項加1分，最多1分反饋各分區(qū)經理評估備注：全部營銷代表績效排名，從高到低按10%、23.33%、33.34%、23.33%、10%比例劃分檔次，分值為5-1。 隨著服營廳傳播管理工作往后臺轉移，自建室營銷組人員壓力過大，需要增加營銷策劃人員2名。5.25.2、應用模擬案例、應用模擬案例- -后臺崗位補缺后臺崗位補缺操作流程操作流程STEP.1STEP.1

27、崗位成長階段崗位成長階段STEP.2STEP.2崗位發(fā)展意向崗位發(fā)展意向STEP.3STEP.3輔助篩選維度輔助篩選維度STEP.4STEP.4考考核推薦核推薦否決項：懷孕、新婚不到半年、有小孩不滿1周歲穩(wěn)定期營銷策劃東莞移動工齡分值（每超過3年加1分）前臺員工按得分排序創(chuàng)新期后臺支撐學歷分值：1-5分挑選6-10人進行專業(yè)能力測試考核績效分值：1-5分最終確定3名推薦名額興趣愛好超過2項加1分，最多1分將三人選撥和測評結果反饋營銷組崗位調動情況加分，每匹配上一項加1分，最多3分（后臺相似經驗、專業(yè)、類似培訓課程）營銷組決定錄用 新廳開業(yè)，需要從其它營業(yè)廳調6名員工到新營業(yè)廳工作。5.35.3

28、、應用模擬案例應用模擬案例- -前臺前臺崗位調動崗位調動操作流程操作流程STEP.1STEP.1人員配置測算人員配置測算STEP.2STEP.2崗位成長階段崗位成長階段STEP.3STEP.3篩選分析篩選分析STEP.4STEP.4名名單敲定單敲定否決項：懷孕、新婚不到半年、有小孩不滿1周歲人員配置測算，選擇現有配置超過實際需求的廳店人員名單學習期優(yōu)先選擇進入東莞移動兩年內學習期員工、家庭住址離新開營業(yè)廳更近的低迷期員工將篩選名單及員工情況反饋分區(qū)經理及相關營業(yè)廳負責人，評估方案可執(zhí)行性。低迷期人員調配上注意保持學習期和低迷期或是穩(wěn)定期員工的比例（3:1） 日常分析員工的工作狀態(tài)和成長階段，為

29、不同職業(yè)發(fā)展需求的員工制定相應的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和激勵措施，最大化的合理配置和開發(fā)自建室人力資源。5.45.4、應用模擬案例應用模擬案例- -人員激勵人員激勵附參考文獻明細附參考文獻明細1人才指具有一定的專業(yè)知識或專門技能，進行創(chuàng)造性勞動并對社會作出貢獻的人，是人力資源中能力和素質較高的勞動者。中共中央、國務院2010年6月6日印發(fā)國家中長期人才發(fā)展規(guī)劃綱要（20102020年）；2盧寶璉.專門人才預測可靠性先期評價的探討期刊論文高等建筑教育1987（1）;3張躍雄 .人才預測預報系統(tǒng)研究期刊論文中國人才2002（7）；4J. Randall MacDonal,跨界限工作全球首席人力資源官調研大中華區(qū)洞察,調研報告；5Miller.D.C. & Form W.H.(1951),Industrial Sociology. New York: Wiley 6肖文軍.崗位生命周期曲線理論與員工職業(yè)生涯規(guī)劃7陳浩.工作要求與創(chuàng)新工作行為關系的研究.技術經濟與管理研究,2011.88弗朗西斯赫瑞比：Managing knowledge workers M.機械工業(yè)出版社,20009杜海清.索尼：員工的天堂J.管理與財富2008（7）10(美)(JeffreyKLiker)杰弗瑞.豐田文化：復制豐田DNA的核心關鍵. 機械工業(yè)出版社,200911DavidC