和君創(chuàng)業(yè)：現(xiàn)代企業(yè)職位--理念、技術(shù)與案例第2章職位在企業(yè)管理中的地位與作用

1、引言引言 職位分析的四大誤區(qū)十大問題職位分析的四大誤區(qū)十大問題第一章第一章 職位分析概述職位分析概述 1.為什么要做職位分析 2.什么是職位分析 3.職位分析的原則 4.職位分析的系統(tǒng)模型 5.職位分析的信息來源 6.職位分析需要收集的信息類型 7.與職位分析相關(guān)的概念第二章第二章 職位分析在企業(yè)管理中的地位與作用職位分析在企業(yè)管理中的地位與作用 1.職位分析在戰(zhàn)略與組織管理中的作用 2.職位分析在人力資源管理中的作用 3.職位分析應(yīng)用的實(shí)證數(shù)據(jù)第三章第三章 職位分析的歷史與趨勢職位分析的歷史與趨勢 1.職位分析發(fā)展的歷史脈絡(luò) 2.1知識經(jīng)濟(jì)時代對職位分析的挑戰(zhàn) 總序 前言 2.2如何認(rèn)識知識

2、經(jīng)濟(jì)時代對職位分析的挑戰(zhàn) 3.3如何應(yīng)對知識經(jīng)濟(jì)時代對職位分析的挑戰(zhàn)第四章第四章 構(gòu)建目標(biāo)導(dǎo)向的職位分析體系構(gòu)建目標(biāo)導(dǎo)向的職位分析體系 1.建立職位分析的不同導(dǎo)向 2.職位分析的不同導(dǎo)向的信息收集的側(cè)重點(diǎn) 3.職位分析的導(dǎo)向與職位分析工具的選擇 4.職位分析的導(dǎo)向與職位說明書內(nèi)容的安排第五章第五章 職位分析的方法與工具職位分析的方法與工具 1.職位分析方法分類 2.訪談法 3.觀察法 4.工作日志法 5.文獻(xiàn)分析法 6.主題專家會議法 7.問卷調(diào)查法 8.職位分析問卷法（PAQ） 9.管理職位分析問卷法 10.功能性職位分析方法 11. 職位分析方法比較第六章第六章 如何構(gòu)建職位描述如何構(gòu)建職

3、位描述 1.職位描述的內(nèi)容 2.建立對職位的系統(tǒng)理解 3.工作標(biāo)識與工作概要 4.工作范圍 5.工作職責(zé) 6.工作權(quán)限 7.業(yè)績標(biāo)準(zhǔn) 8.工作關(guān)系 9.工作壓力因素與工作環(huán)境 第七章第七章 如何構(gòu)建任職資格如何構(gòu)建任職資格 1.關(guān)于任職資格的基本概念 2.建立任職資格基本方法 3.顯性任職資格 4.隱性任職資格工作能力要求第八章第八章 職位分析的組織與實(shí)施職位分析的組織與實(shí)施 1.通用職位分析流程概述 2.立項(xiàng)階段 3.準(zhǔn)備階段 4.信息收集階段 5.信息處理驗(yàn)證階段 6.結(jié)果運(yùn)用修訂階段第九章第九章 職位分析的應(yīng)用職位分析的應(yīng)用 1.職位分析在職位評價與薪酬中的應(yīng)用 2.職位分析在績效考核中

4、的應(yīng)用 3.職位分析在人員招聘中的應(yīng)用 4.職位分析在人員培訓(xùn)中的應(yīng)用 案例篇案例篇 1.A公司職位分析案例分析 2.職位說明書范例 在前面的一章中我們已經(jīng)談到，職位分析在現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理的兩大發(fā)展趨勢中扮演著關(guān)鍵性的角色。而這種關(guān)鍵性的角色可以進(jìn)一步概括為：職位分析在組織與人力資源管理中具有“承上啟下”的重要地位。 一、職位分析在戰(zhàn)略與組織管理中的作用一、職位分析在戰(zhàn)略與組織管理中的作用 職位分析對于企業(yè)的戰(zhàn)略的落地與組織的優(yōu)化具有十分重要的意義，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：（一）實(shí)現(xiàn)（一）實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞：戰(zhàn)略傳遞：通過職位分析，可以明確職位設(shè)置的目的，從而找到該職位如何來為組織整體創(chuàng)造價值

5、，如何來支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與部門目標(biāo)，從而使組織的戰(zhàn)略在直線指揮系統(tǒng)上能夠得以落實(shí)。（二）（二） 明確職位邊界：明確職位邊界： 通過職位分析，可以明確界定職位的職責(zé)與權(quán)限，消除職位之間在職責(zé)上的相互重疊，從而盡可能地避免由于職位邊界地 位 與 作 用第 二 章圖圖2-1：職位分析在戰(zhàn)略與組織管理中的作用：職位分析在戰(zhàn)略與組織管理中的作用職位分析職位分析職位目的職位目的工作職責(zé)工作職責(zé)工作任務(wù)工作任務(wù)工作權(quán)限工作權(quán)限履行程序履行程序?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略傳遞實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞明確職位邊界明確職位邊界提高流程效率提高流程效率實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對等實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對等強(qiáng)化職業(yè)化管理強(qiáng)化職業(yè)化管理不清導(dǎo)致的扯皮推諉，并且防止職位之間的職責(zé)

6、真空，使組織的每一項(xiàng)工作都能夠得以落實(shí)。（三）（三） 提高流程效率：提高流程效率：通過職位分析，可以理順職位與其流程上下游環(huán)節(jié)的關(guān)系，明確職位在流程中的角色與權(quán)限，消除由于職位設(shè)置或者職位界定的原因所導(dǎo)致的流程不暢，效率低下等現(xiàn)象。（四）（四） 實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對等：實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對等：通過職位分析，可以根據(jù)職位的職責(zé)來確定或者調(diào)整組織的分權(quán)體系，從而在職位層面上使權(quán)責(zé)一致找到落腳點(diǎn)。（五）（五） 強(qiáng)化職業(yè)化管理：強(qiáng)化職業(yè)化管理：通過職位分析，在明確職位的職責(zé)、權(quán)限、任職資格等的基礎(chǔ)上，形成該職位的工作的基本規(guī)范，從而為員工職業(yè)化素養(yǎng)的培養(yǎng)打下良好的基礎(chǔ)。 職位分析用于組織調(diào)整的案例：職位分析用于組織調(diào)整的

7、案例：地 位 與 作 用第 二 章案例一：案例一：一家小型通信技術(shù)公司，邀請外部專家對其28名在職人員的職位進(jìn)行“職位分析”。在對由員工及其上級提供的工作信息進(jìn)行研究后，外部專家發(fā)現(xiàn)與維護(hù)客戶服務(wù)信息系統(tǒng)的工作任務(wù)和職責(zé)被分到了3個不同員工的職位上，這導(dǎo)致了他們在更新客戶付款信息、安排技術(shù)服務(wù)方面的延遲。經(jīng)過組織調(diào)整，公司將所有與客戶服務(wù)相關(guān)的工作分到其中兩名員工的職位上，由他們分別承擔(dān)獨(dú)立的兩部分任務(wù)，而另一名員工則全面負(fù)責(zé)客戶記錄更新、溝通客戶信息的工作。案例二：案例二：某企業(yè)銷售部，客戶經(jīng)理（銷售代表）將相當(dāng)一部分的時間花在處理文字事務(wù)上，沒能及時主動的與客戶進(jìn)行溝通。職位分析揭示了這種

8、現(xiàn)狀，并且通過設(shè)立專門的文員崗位處理銷售部門所有的文字事務(wù)來解決這一問題。這樣，享受高薪的銷售代表們能夠有更多的時間從事實(shí)際的銷售工作，為企業(yè)創(chuàng)造高價值。二、職位分析在人力資源管理中的作用二、職位分析在人力資源管理中的作用（一）職位分析在人力資源管理中的基本用途（一）職位分析在人力資源管理中的基本用途 職位分析是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系的基礎(chǔ)，其基本用途如圖22所示：地 位 與 作 用第 二 章圖圖2-2：職位分析在人力資源管理中的主要用途：職位分析在人力資源管理中的主要用途職位分析職位分析工作設(shè)計(jì)工作設(shè)計(jì) 工作再設(shè)計(jì) 提高工作生活質(zhì)量 職業(yè)安全與衛(wèi)生項(xiàng)目人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃 預(yù)測人力資源

9、需求與供給 制訂人力資源存量清單 確定滿足人力需求的方案人員招聘與配置人員招聘與配置 制作申請表格 向就職者進(jìn)行工作介紹 人事匹配 提高甑選的效度績效考核績效考核 績效考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn) 績效考核申訴及指導(dǎo)薪酬管理薪酬管理 職位評價與職位分類 人員流動性、稀缺性 內(nèi)在公平性培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)生涯培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)生涯 培訓(xùn)需求分析 職業(yè)生涯咨詢與指導(dǎo)職業(yè)通道設(shè)計(jì)工職位描述工職位描述對工作做什么、如何做、為什么做以及何時何地做進(jìn)行描述任職資格任職資格職位對任職者在知識、技能、能力及其他特質(zhì)方面的要求績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)員工工作績效的評價標(biāo)準(zhǔn)報(bào)酬要素報(bào)酬要素作為薪酬決策基礎(chǔ)的工作和人的相關(guān)特征工作族工作族根據(jù)工作

10、、員工以及環(huán)境的相似性劃分的工作類別工作工作分析分析成果成果在在HRM中的應(yīng)用中的應(yīng)用（二）職位分析成果運(yùn)用的兩種方式：（二）職位分析成果運(yùn)用的兩種方式：1 1、間接運(yùn)用：、間接運(yùn)用：是用來推導(dǎo)出其他的成果，然后再將其他成果應(yīng)用于人力資源各模塊。即在職位分析的不同成果之間也存在著推導(dǎo)的先后順序（見圖2-3）。 2 2、直接運(yùn)用：、直接運(yùn)用：（1 1）工作設(shè)計(jì)：）工作設(shè)計(jì)：工作設(shè)計(jì)的有效開展需要對職位的現(xiàn)有工作流程、工作設(shè)備、工作方式、工作環(huán)境等方面獲得準(zhǔn)確、充分的信息。而職位分析恰恰可以為此提供前提和基礎(chǔ)，從而有利于工作分析的順利展開。（2 2）人力資源規(guī)劃：）人力資源規(guī)劃：人力資源規(guī)劃的一個

11、核心環(huán)節(jié)是對現(xiàn)有職位的審核。這是一個內(nèi)部評價過程，需要由職位描述及任職資格所提供的工作基本信息，包括組織中有哪些工作任務(wù)，多少個職位和崗位，這些職位的權(quán)力傳遞鏈條及匯報(bào)關(guān)系如何，每一職位目前是否產(chǎn)生了理想的結(jié)果如果沒有，是職位本身的設(shè)置原因還是任職者的原因，如何改進(jìn)。（3 3）人員招聘與配置：）人員招聘與配置：職位分析可以提供職位的任職資格要求 (工作規(guī)范)，從而為人員招募、甄選決策提供了依據(jù)，大幅度提高人員甄選技術(shù)的效度和信度，降低組織的用人風(fēng)險，提高員工的整體素質(zhì)與工作適應(yīng)性。另一方面，通過職位分析提供的任職資格，可以提高組織內(nèi)部人力資源配置的效果，提高員工的適崗率，使組織內(nèi)部的人力資源得

12、以正確、有效的利用。地 位 與 作 用第 二 章圖圖2-3：職位分析的間接運(yùn)用：職位分析的間接運(yùn)用職位分析職位分析工作描述工作描述任職資格任職資格報(bào)酬要素報(bào)酬要素績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)工作簇工作簇（4 4）績效考核：）績效考核：職位分析為績效考核提供了一個明確的績效標(biāo)準(zhǔn)，從而使績效評價有據(jù)可依，大大減少了績效評價的主觀性和隨意性，使其能用于員工的報(bào)酬決策和人員晉升、調(diào)派、獎懲。并且，績效標(biāo)準(zhǔn)的明確還為任職者設(shè)立了一個標(biāo)桿，使其能夠有目標(biāo)的改進(jìn)自己的工作，提高工作績效。（5 5）薪酬管理：）薪酬管理：職位分析是進(jìn)行職位評價的前提，有效的職位評價又是建立以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系的基礎(chǔ)。因此，通過職位分析與

13、職位評價，可以優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的工資結(jié)構(gòu)，提高報(bào)酬的內(nèi)部公平性。報(bào)酬通常都是同工作的復(fù)雜性、職責(zé)大小、工作本身的難度，以及工作要求的任職資格等聯(lián)系在一起的，而所有這些因素都必須通過職位分析才能得到確定。（5 5）培訓(xùn)與開發(fā)：）培訓(xùn)與開發(fā)：職位分析可以提供關(guān)于做好該工作所需的知識和技能的信息，從而為分析任職者的培訓(xùn)需求提供了前提，從而有利于提高整個培訓(xùn)活動的效果和效率。（6 6）職業(yè)生涯管理：）職業(yè)生涯管理：職位分析可以摸清楚職位之間在工作內(nèi)容以及任職資格上的邏輯關(guān)系與內(nèi)在差異，形成以職位為基礎(chǔ)的職業(yè)生涯通道，以及職業(yè)生涯發(fā)展的路徑、規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)，提高員工升遷異動的合理性。 職位分析用于人力資源管理的

14、案例：職位分析用于人力資源管理的案例：地 位 與 作 用第 二 章 A公司是一家成長型企業(yè)。由于經(jīng)營有方，該公司在短短的五年中從40多人的小企業(yè)，飛速成長為擁有400多名員工的公司。但企業(yè)隨著企業(yè)的做大，公司在管理上的問題也逐步浮現(xiàn)出來：職責(zé)混亂、用人缺乏標(biāo)準(zhǔn)，考核依靠主管評價，員工相互之間的薪酬攀比，人才流失等問題越來越突出。因此，該公司在外部咨詢專家的建議下，開展了職位分析項(xiàng)目，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行了考核與薪酬體系設(shè)計(jì)。通過這樣的變革，公司的管理水平有了大幅度的提高，員工抱怨、人才流失等現(xiàn)象及時得到了遏制。職位分析為這一變革提供了良好的起點(diǎn)與基礎(chǔ)。三、關(guān)于職位分析應(yīng)用的實(shí)證數(shù)據(jù)：三、關(guān)于職位分析應(yīng)用的實(shí)證數(shù)據(jù)： 前面從理論層面上闡述了職位分析的應(yīng)用范圍，那么，在實(shí)踐領(lǐng)域，職位分析到底有哪些用途呢？在具體的管理實(shí)踐中，什么樣的用途才是職位分析真正的目標(biāo)呢？下面給出了美國管理協(xié)會（AMA）對職位分析的用途進(jìn)行的調(diào)查數(shù)據(jù)。地 位 與 作 用第 二 章 說明：（1）該數(shù)據(jù)來自于美國管理協(xié)會于20世紀(jì)80年代，對當(dāng)時的財(cái)富500強(qiáng)中的244家企業(yè)的調(diào)查。該調(diào)查要求回答者列舉在公司中職位分析的三項(xiàng)最主要的用途。（2）從該調(diào)查中，我們可以看到，排在最前面的三項(xiàng)用途最前面的三項(xiàng)用途是：明確工作職責(zé)（可以幫助實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞與組織優(yōu)化）、職位評