由兩位年輕人辭職引起的薪資制度變革

1、& 案例由兩位年輕人辭職引起的薪資制度變革 一家在同行業(yè)居領(lǐng)先地位、注重高素質(zhì)人才培養(yǎng)的高技術(shù)軟件開發(fā)公司，不久前有兩位精明能干的年輕軟件開發(fā)人員提出辭職，到提供更高薪資的競爭對手公司里任職。其實，這家大公司的技術(shù)主管早在數(shù)月前也曾要求公司給這兩位年輕人增加薪資，因為他們的工作表現(xiàn)十分出色。但人事部門的主管認為，這兩位年輕軟件開發(fā)人員的薪資水平，按同行業(yè)平均水平來說，已經(jīng)是相當高的了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立在職位、年齡和資歷基礎(chǔ)上的薪資制度不符合，因此拒絕給予加薪。 對這一辭職事件，公司里的人議論紛紛。有的人說，盡管這兩位年輕人所得報酬的絕對量高于行業(yè)平均水平，但他們的表現(xiàn)那么

2、出色，這樣的報酬水準是很難令人滿意的。也有的人質(zhì)疑，公司人事部門的主管明顯地反對該項提薪要求，但是否與公司雇用和保留優(yōu)秀人才的需要相適應呢？公司是否應當制定出特殊的條例來吸引優(yōu)秀的人才，或者還是讓那些破壞現(xiàn)行制度的人離開算了？這些議論引起了公司總經(jīng)理的注意，他責成人事部門牽頭與技術(shù)、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等各部門人員組成一個專案小組，就公司酬勞計付方式廣泛征求各部門職工的意見，并提出幾套方案，供下月初舉行的公司常務(wù)會討論和決策之用。 作為一個項目經(jīng)理，如何衡量開發(fā)人員的業(yè)績并給予物質(zhì)上的激勵，在決定工作滿意感，激發(fā)員工工作動機，增強團隊凝聚力等方面起著重要的作用。合理的激勵制度不但能有效地激發(fā)員工的

3、積極性，主動性、促使員工不遺余力地為團隊目標奮斗，提高項目開發(fā)效益，而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經(jīng)濟下吸引和保留住一支高素質(zhì)，具有競爭力的軟件開發(fā)隊伍。激勵制度要有效發(fā)揮其激勵作用有一個前提，那就是建立在公平基礎(chǔ)上。亞當斯認為：公平感是員工是否對獎勵感到滿意的一個中介因素，只有當人們認為獎勵是公平的，才會產(chǎn)生滿意感，激發(fā)工作的積極性。激勵與績效掛鉤是公平理論的一條基本原則，好的激勵方案一定是公平的。 如何做到讓每一個開發(fā)人員感到公平? 首先績效評估體系應該科學合理。 評估時要建立多層次考核目標，目標的設(shè)定應把握SMART原則，即"S"是明確的（Specific），&q

4、uot;M"是可衡量的（Measurable），"A"是可操作的(Attainable)，"R"是相關(guān)的（Relevant），"T"是有時限的（Time-defined）。摩托羅拉公司在其員工業(yè)績考核方面設(shè)定的目標不僅包括財政、客戶關(guān)系、員工關(guān)系以及合作伙伴之間的表現(xiàn)，也包括對員工的領(lǐng)導能力、戰(zhàn)略計劃、客戶關(guān)注程度、個人發(fā)展、過程管理方法等的考察，考察的目標具有多層次性、明確性、可量化性特征。 量化評估結(jié)果。評估目標的多層次性決定了評估結(jié)果的復雜性，如對軟件開發(fā)人員的評估可分為編寫程序代碼行數(shù)、每千行的出錯率、每千行的編寫時

5、間等評估子目標，這些子目標的評估并不直觀，所以必須有一套完善的量化機制，對各層次目標進行量化分析，最后按輕重加權(quán)得該員工的綜合績效。績效評估的結(jié)果是給予軟件開發(fā)人員何種激勵的依據(jù)。對很多開發(fā)人員來說，他們所獲得的激勵不僅僅是錢的問題，更重要的是它還反映公司或開發(fā)團隊如何看待他們的貢獻，根據(jù)績效確定的報酬，能反映其自身的價值，使其感到公平和滿意?？屡翣柭骱捅葼栐趯σ粋€大型金融機構(gòu)的研究報告中指出：這些把工作實績和報酬相聯(lián)系的分支機構(gòu)在取得有價值的績效方面遠較那些在兩者聯(lián)系不夠緊密的分支機構(gòu)為優(yōu)。 其次，采取靈活的激勵形式。以薪資發(fā)放為例，良好的薪資發(fā)放形式能增強激勵效果，改善人際關(guān)系和維護員

6、工心理健康。目前，薪酬發(fā)放形式主要有兩種，公開發(fā)放和秘密發(fā)放。 公開發(fā)放薪酬指薪酬的決策、分配、發(fā)放過程透明化，使每個開發(fā)人員的報酬情況均可被了解。 (1)優(yōu)點 A公開發(fā)放薪酬，使獎酬與績效之間的關(guān)系公開，如果獎勵公正，開發(fā)人員的業(yè)績能在報酬中體現(xiàn)出來，他們就認為公平，從而產(chǎn)生較強的激勵作用。 B薪酬的透明易于改善組織的人際關(guān)系。公開的薪酬使員工與管理層，下級與上級，員工與員工之間的關(guān)系優(yōu)化，形成一種信任、坦誠相對的關(guān)系，有利于增強企業(yè)的凝聚力，使團隊全體成員共同努力實現(xiàn)組織目標。 C公開發(fā)薪有利于先進推動后進，優(yōu)秀開發(fā)人員當眾領(lǐng)取高額報酬對其本身是很好的激勵，同時對非優(yōu)秀開發(fā)人員也是一種促進

7、， D公開發(fā)薪可以減少項目經(jīng)理憑個人主觀代替客觀標準發(fā)放薪資的暗箱行為，并能夠及時從開發(fā)人員的反饋中得到建議，進而可對下一步薪酬設(shè)計進行修正，這樣人事部門就能更有效更公平地作出薪酬決策。 (2)缺點: A公開發(fā)放可能會造成員工主觀上的"不公平感"。人們在認知上常常會高估自己而低估他人，認為自己比別人優(yōu)秀應該比別人拿更高的薪酬，這樣往往是客觀上的公平卻被人們主觀上認為不公平，從而公開的薪酬使人們的不公平感在比較中產(chǎn)生，這將大大減弱了薪酬的激勵作用。 B公開發(fā)薪可能會給員工造成心理壓力。首先，優(yōu)秀員工在"非正式組織"（梅奧，人群關(guān)系論創(chuàng)始人）中將受到抵制，這

8、時他們擔心脫離群體，會自動降低投入，以求得歸屬，同時，優(yōu)秀員工一旦失去高薪地位心理上又難以接受。其次，對非優(yōu)秀員工來說，公開薪資雖在一定程度上，有催其奮進的作用，但公開低薪會使員工自卑，這種負強化對員工心理無疑是消極的，所以，公開發(fā)薪無論對優(yōu)秀或非優(yōu)秀員工都具有心理上的不良后果。 秘密薪酬模式指薪酬的決策，分配，發(fā)放過程均不公開，每個員工的報酬情況不可被了解。 秘密薪酬模式可以避免組織內(nèi)成員互相攀比，消除某種程度上的不公平感，最重要的是可以緩解員工的心理壓力，使高薪者不被非正式群體歧視，使低薪者不感到自卑，同時也不會產(chǎn)生高薪者輕視低薪者，低薪者嫉妒高薪者的現(xiàn)象。 當然秘密模式也有缺點，如可能造

9、成員工與員工之間，員工與管理者之間猜忌，造成不信任感，模糊心理和身處局外的感覺，也可能造成管理者憑個人主觀好惡分配報酬的暗箱行為，產(chǎn)生不公平，這樣就弱化了薪酬的激勵作用。 據(jù)以上分析，我們不難知道，公開、秘密發(fā)放薪酬的兩種形式，各有其優(yōu)勢和不足，單純采用某一種模式是不能達到最佳的激勵效果的。一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理應該將兩種形式結(jié)合起來，取長補短，才能讓員工感到滿意，激發(fā)員工工作熱情。 兩種模式結(jié)合，并不意味著兩種發(fā)放形式簡單的折中，項目經(jīng)理應根據(jù)開發(fā)人員的工作性質(zhì)，受教育程度，努力水平，人員素質(zhì)等條件靈活制定該員工的付酬模式比重。在案例中，如果該公司能夠根據(jù)員工素質(zhì)參差不齊的特點，采取月工資、獎金

10、公開，年終獎金秘密發(fā)放的形式，或是發(fā)放薪資時不公開某一職員的具體薪金數(shù)額，只公布各不同數(shù)額的職工人數(shù)的薪金平均值，就可以較好的解決問題了。 公平的尺度是制度。一個先進的項目開發(fā)團隊應在項目經(jīng)理管理、開發(fā)人員管理和獎懲措施等方面都制定了比較完備的制度，這些制度充分體現(xiàn)著公平原則，只要嚴格落實這些制度，就能滿足團隊成員渴望公平的心理需求，起到公平的激勵作用。造成不公平的原因，一是某些團隊負責人私心作怪，違背團隊制度，獨斷專行造成的；二是制度不完善，尤其是對項目負責人的決策行為還缺乏有效監(jiān)督。根除不公平現(xiàn)象，重要的是建立和健全保證決策公平的規(guī)章制度。 公平的保證是公開和民主。要在項目開發(fā)團隊內(nèi)部建立

11、一種平等的內(nèi)部氛圍，使每個普通的開發(fā)人員也能夠參與團隊的決策和管理。而這種參與的前提，是把決策的事情公開，在廣泛聽取團隊成員意見的基礎(chǔ)上再進行決策。堅持這一制度就可以保證決策公平，防止暗箱操作、個別人說了算。公開程度提高了，群眾監(jiān)督加強了，公平就有了可靠的保證。 堅持公平原則，還需要勇氣和魄力。項目管理過程的不公平現(xiàn)象，盡管只局限在項目管理領(lǐng)域，說到底也是一種腐敗現(xiàn)象，而消除腐敗現(xiàn)象肯定會遇到各種阻力和壓力。在涉及團隊某些成員切身利益的一些問題上，必然會得罪人，會遭到他們激烈的反對。這就要求團隊負責人要有敢于同不正之風作斗爭的勇氣和魄力，以公正無私的良好形象，樹立正氣，打擊歪風邪氣，從而激勵大

12、多數(shù)員工的工作熱情。 在項目管理的過程中重視公平的激勵作用，必定會極大地提高整個項目的效益。我們可以從亞當斯的公平理論得出重要的啟示：首先影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。其次，激勵時應力求公平，使人們基本滿意，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴重的不公平感。再次，在激勵過程中應注意對被激勵者公平心理的引導，使其樹立正確的公平觀，一是要認識到絕對的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要殺手。這些，都是一個出色的項目管理人員應該具備的。奔波在俗世里，不知從何時起，飄來一股清流，逼著每個人優(yōu)秀。人過四十，已然不惑。我們聽過別人

13、的歌，也唱過自己的曲，但誰也逃不過歲月的審視，逃不過現(xiàn)實的殘酷。如若，把心中的雜念拋開，茍且的日子里，其實也能無比詩意。借一些時光，尋一處寧靜，聽聽花開，看看花落，翻一本愛讀的書，悟一段哲人的贈言，原來，日升月落，一切還是那么美。洗不凈的浮沉，留給雨天；悟不透的凡事，交給時間。很多時候，人生的遺憾，不是因為沒有實現(xiàn)，而是沉于悲傷，錯過了打開心結(jié)的時機。有人說工作忙、應酬多，哪有那么多的閑情逸致??？記得魯迅有句話：“時間就像海綿里的水，只要擠總是有的。”不明花語，卻逢花季。一路行走，在漸行漸遠的時光中，命運會給你一次次洗牌，但玩牌的始終是你自己。坦白的說，我們遇到困擾，經(jīng)常會放大自己的苦，虐待自

14、己，然后落個遍體鱗傷，可憐兮兮地向世界宣告：自己沒救了！可是，那又怎樣？因為，大多數(shù)人關(guān)心的都是自己。一個人在成年后，最暢快的事，莫過于經(jīng)過一番努力后，重新認識自己，改變自己。學會了獨自、沉默，不輕易訴說。因為，更多的時候，訴說毫無意義。傷心也好，開心也好，過去了，都是曾經(jīng)。每個人都要追尋活下去的理由，心懷美好，期待美好，這個世界，就沒有那么糟糕。或許，你也會有這樣的情節(jié)，兩個人坐在一起，雜亂無章的聊天，突然你感到無聊，你渴望安靜，你想一個人咀嚼內(nèi)心的悲與喜。透過窗格，發(fā)著呆，走著神，搜索不到要附和的詞。那一刻，你明白了，這世間不缺一起品茗的人，缺的是一個與你同步的靈魂。沒有了期望的懂，還是把

15、故事留給自己吧！每個人都是一座孤島，顛沛流離，浪跡天涯。有時候，你以為找到了知己，其實，你們根本就是兩個世界的人?；ǎ挥性诘蛄愕臅r候，才懂得永恒就是在落紅中重生；人，只有在落魄的時候，才明白力量就是在破土中崛起？.因為防備，因為經(jīng)歷，我們學會了掩飾，掩飾自己內(nèi)心的某些真實，也在真實中，揚起無懈可擊的微笑，解決一個又一個的困擾。人生最容易犯的一個錯誤，就是把逝去的當作最美的風景。所以，不要活在虛妄的世界，不要對曾經(jīng)存在假設(shè)，不要指望別人太多。有些情，只可隨緣，不可勉強；有些人，只可淺交，不可入深；有些話，只可會意，不可說穿?；蛟S，有這么一段情，陪你度過漫長冰冷的寒冬；有那樣一個人，給你抑郁的天空畫上了溫暖的春陽。但時光，總會吹散很多往事，把過去一片片分割，移植到不同區(qū)域，并貼上標簽，印著不同的定義，也定義著自己的人生態(tài)度。正如