ERP沙盤模擬總結(jié)

1、賽前戰(zhàn)略與計(jì)劃：新管理層在接手企業(yè)的同時(shí)，了解了股東的期望有三個(gè)，就是投資新產(chǎn)品開發(fā)；開發(fā)新市場(chǎng)；擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，采用現(xiàn)代化生產(chǎn)手段，努力提高生產(chǎn)效率，全面帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展階段。根據(jù)股東期望，我們確定了企業(yè)運(yùn)營(yíng)的思想基礎(chǔ)，開源節(jié)流，實(shí)現(xiàn)股東期望。一、企業(yè)戰(zhàn)略原則：1、淘汰落后的生產(chǎn)線，減少維護(hù)費(fèi)用，空出投資新生產(chǎn)線的空間。（在拓展者手工沙盤中采用）2、采用現(xiàn)代化生產(chǎn)手段。盡可能投資最高效率生產(chǎn)設(shè)備，如果資金允許，可以投資柔性生產(chǎn)線，避免轉(zhuǎn)產(chǎn)費(fèi)用，利于爭(zhēng)取訂單。3、新生產(chǎn)線在每年第一季度建成投產(chǎn)，減少折舊，降低權(quán)益下降速度。4、實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存。盡可能把所有產(chǎn)品銷售出去，提高存貨周轉(zhuǎn)率；采購(gòu)計(jì)劃精確

2、，實(shí)現(xiàn)無(wú)原材料庫(kù)存，確保資金利用充分。5、在最后一年?duì)幦∈袌?chǎng)老大地位。在少數(shù)市場(chǎng)用多種產(chǎn)品和爭(zhēng)取更多訂單數(shù)量來提高某些市場(chǎng)銷售額以爭(zhēng)取市場(chǎng)老大。（在拓展者版手工沙盤中采用）6、分析市場(chǎng)需求和分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，爭(zhēng)取每一階段的產(chǎn)品最高回報(bào)率，兼顧避開競(jìng)爭(zhēng)鋒芒。7、提高應(yīng)收賬款利用率。要確?，F(xiàn)金不斷流，可考慮貼現(xiàn)應(yīng)收賬款，同時(shí)保證產(chǎn)能增長(zhǎng)率與產(chǎn)品研發(fā)速度。8、采用低廣告策略。在保證產(chǎn)品銷售的前提下降低廣告費(fèi)用，提高毛利，增加權(quán)益。（在創(chuàng)業(yè)者版電子沙盤中采用）9、在設(shè)計(jì)方案時(shí)堅(jiān)持保守估計(jì)原則。預(yù)計(jì)費(fèi)用和成本為最高水平，預(yù)計(jì)收入不高于平均水平，預(yù)計(jì)權(quán)益為最低水平。10、資產(chǎn)負(fù)債率保持在比較穩(wěn)健水平，即60%

3、70%。二、企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃： 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略原則，公司新管理層設(shè)計(jì)并一致通過了如下發(fā)展方案：（一）拓展者手工沙盤第1年：三條手工生產(chǎn)線分別于一、二、三季度出售，第一季度投資一條全自動(dòng)生產(chǎn)線（擬生產(chǎn)P3）和一條柔性生產(chǎn)線（擬生產(chǎn)P2）。第三季度貸短貸20M，年末貸長(zhǎng)貸60M。第一季度開始研發(fā)P2、P3產(chǎn)品。申請(qǐng)ISO9000和ISO14000認(rèn)證。開拓區(qū)域和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。第2年：第一季度研發(fā)產(chǎn)品P2、P3完成，投資兩條全自動(dòng)生產(chǎn)線（擬一條生產(chǎn)P2，一條生產(chǎn)P3）。第四季度出售半自動(dòng)生產(chǎn)線。第3年：第一季度投資兩條全自動(dòng)生產(chǎn)線（擬生產(chǎn)P3）。第四季度研發(fā)產(chǎn)品P4。第4年：租小廠房。第一季度投資三條全自動(dòng)生

4、產(chǎn)線（擬一條生產(chǎn)P3，兩條生產(chǎn)P4）。第5年：第一季度投資一條全自動(dòng)生產(chǎn)線（擬生產(chǎn)P4）。第6年：買小廠房。還長(zhǎng)貸60M。（二）創(chuàng)業(yè)者電子沙盤第1年：貸長(zhǎng)貸20M，短貸40M，買大廠房。第一季度研發(fā)P1、P2，投資一條柔性生產(chǎn)線（擬生產(chǎn)P1），研發(fā)產(chǎn)品P1、P2。第二季度投資兩條全自動(dòng)生產(chǎn)線(擬一條生產(chǎn)P1，一條生產(chǎn)P2)。第三季度研發(fā)P3。申請(qǐng)ISO9000認(rèn)證，市場(chǎng)全開。第2年：柔性生產(chǎn)線轉(zhuǎn)產(chǎn)生產(chǎn)P2。第二季度投資兩條全自動(dòng)生產(chǎn)線（擬生產(chǎn)P3）。第三季度研發(fā)P3。申請(qǐng)ISO14000認(rèn)證。第3年：第二季度投資一條全自動(dòng)生產(chǎn)線（擬生產(chǎn)P3）。第三季度研發(fā)P4，第四季度研發(fā)P3完成。第4年：租

5、小廠房。第二季度投資三條全自動(dòng)生產(chǎn)線（擬生產(chǎn)P4）。第四季度研發(fā)P4完成。第5年：第二季度投資一條全自動(dòng)生產(chǎn)線（擬生產(chǎn)P4）。第6年：買小廠房。還長(zhǎng)貸20M。企業(yè)模擬經(jīng)營(yíng)實(shí)戰(zhàn)情況：計(jì)劃永遠(yuǎn)趕不上變化，根據(jù)企業(yè)自身情況和進(jìn)行對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)分析、市場(chǎng)分析，公司對(duì)原定發(fā)展計(jì)劃做了適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。從下面的資產(chǎn)負(fù)債率、廣告費(fèi)用收入比率和固定資產(chǎn)負(fù)債率這三個(gè)表中可以看出，資產(chǎn)負(fù)債率基本符合企業(yè)戰(zhàn)略期望60%70%，但也相對(duì)比較穩(wěn)健。廣告投入產(chǎn)出比和固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率也比較理想，資金使用效率比較高。企業(yè)年度運(yùn)營(yíng)對(duì)比見下表（拓展者手工沙盤表11、12、13，創(chuàng)業(yè)者電子沙盤表21、22、23），具體經(jīng)營(yíng)實(shí)戰(zhàn)情況如下：（一）拓

6、展者手工沙盤第一年：按照原定計(jì)劃，新增貸款80M，資產(chǎn)負(fù)債率73.6%，出售全部手工生產(chǎn)線，投資一條全自動(dòng)生產(chǎn)線和一條柔性生產(chǎn)線。研發(fā)P2、P3產(chǎn)品，申請(qǐng)ISO9000和ISO14000認(rèn)證。開拓區(qū)域和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。由于廣告費(fèi)較少，只投了4M，各組競(jìng)爭(zhēng)比較激烈，致使有4個(gè)P1存貨。第二年：由于第一年存貨較多，不能變現(xiàn)資金參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，所以原計(jì)劃投資兩條全自動(dòng)生產(chǎn)線變?yōu)橹煌顿Y一條全自動(dòng)生產(chǎn)線。由于有了第一年訂貨會(huì)的經(jīng)驗(yàn)，公司決定加大廣告投入。訂貨會(huì)的結(jié)果是廣告費(fèi)為12m，卻只拿到了56M的銷售收入訂單，仍有5M存貨，資金被套牢了，同時(shí)致使權(quán)益下降到38M，權(quán)益排行倒數(shù)第二。第三年：由于上年權(quán)益太

7、低，無(wú)法爭(zhēng)取更多的貸款，加上銷售收入也少，這一年無(wú)法研發(fā)P4產(chǎn)品，只能投資一條生產(chǎn)線，變賣半自動(dòng)生產(chǎn)線。由于資金不足，廣告費(fèi)用也相對(duì)較少，只有6M（結(jié)果很理想，15個(gè)數(shù)量的產(chǎn)品全部售罄，銷售收入111M，廣告投入產(chǎn)出比高達(dá)18.5）。毛利65M，使得權(quán)益飆升第一為62M，為下一年籌集資金發(fā)展壯大打下基礎(chǔ)。第四年：公司研發(fā)P4，準(zhǔn)備下一年進(jìn)入這個(gè)高成本高收益市場(chǎng)。租用小廠房，投資一條柔性生產(chǎn)線和三條全自動(dòng)生產(chǎn)線。但由于計(jì)劃考慮不周，在第三季度資金跟不上，要暫停兩條生產(chǎn)線的第三季度的投資（考慮到保持權(quán)益在70M以上，就沒有貼現(xiàn)應(yīng)收賬款）。年末貸款60M，保證下一年的還短貸和投資運(yùn)營(yíng)。第五年：投資兩

8、條全自動(dòng)生產(chǎn)線，鋪滿小廠房。因?yàn)楫a(chǎn)能大增至26個(gè)產(chǎn)品，加上一個(gè)存貨，有27個(gè)產(chǎn)品，為保住區(qū)域市場(chǎng)老大和爭(zhēng)奪國(guó)內(nèi)市場(chǎng)老大，決定柔性生產(chǎn)線轉(zhuǎn)產(chǎn)P1，在區(qū)域市場(chǎng)和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上4種產(chǎn)品，最終廣告費(fèi)大增，從上年的9M升至27M。銷售收入也從上年的117M升至220M，毛利120M，所有者權(quán)益98M。第六年：公司為了兼顧保持市場(chǎng)老大地位、高產(chǎn)品毛利和零庫(kù)存，決定生產(chǎn)P2、P3和P4三種產(chǎn)品，其產(chǎn)量分別為10個(gè)、16個(gè)和12個(gè)，所以廣告費(fèi)用仍然較高，為27M。由于上年權(quán)益較高，今年可以在第一季度短貸再貸40M，加上較多的應(yīng)收賬款，資金足夠周轉(zhuǎn)，且不需貼現(xiàn)。公司繼續(xù)堅(jiān)持訂貨原則，合理組織生產(chǎn)。年末正常還款60M

9、，購(gòu)買小廠房。（二）創(chuàng)業(yè)者電子沙盤第一年：本公司經(jīng)過高層的一致意見決定研發(fā)P1、P2，市場(chǎng)全開，投資ISO9000。貸長(zhǎng)貸20M，短貸40M，購(gòu)買大廠房。投資一條柔性生產(chǎn)線和兩條全自動(dòng)生產(chǎn)線。第二年：本公司采取的是低廣告策略，但居于其他組的發(fā)展較快，競(jìng)爭(zhēng)比較激烈，所以第二年的廣告投入為8M，廣告投入產(chǎn)出比比較低，為6.5。根據(jù)原定方案，年初貸長(zhǎng)貸60M，但由于應(yīng)收款回收比較緩慢，且考慮到權(quán)益不能下降太多，故沒有貼現(xiàn)應(yīng)收款，最后只投資了一條全自動(dòng)生產(chǎn)線，研發(fā)P3。由于對(duì)應(yīng)收賬款的貼現(xiàn)規(guī)則尚未足夠熟悉，在第四季度多貼現(xiàn)了16M（正常情況可以在下一年貼現(xiàn)），支付了2M貼現(xiàn)費(fèi)用，致使權(quán)益下降至38M，

10、沒能保持40M。第三年：已有三個(gè)市場(chǎng)可以進(jìn)入，故廣告費(fèi)增長(zhǎng)不大，只投了10M。由于上一年的權(quán)益為38M，故短貸減少了20M，企業(yè)面臨資金周轉(zhuǎn)危機(jī)。公司果斷采取措施，變賣大廠房，貼現(xiàn)廠房，貼現(xiàn)應(yīng)收款，總貼現(xiàn)費(fèi)用高至10M，損失慘重（但同時(shí)也是對(duì)應(yīng)收賬款的有效利用，有利有弊）。又因操作失誤，需要緊急采購(gòu)原材料，損失了2M。由于考慮到權(quán)益和資金問題，延遲了P4產(chǎn)品的研發(fā)。第四年：增加短貸20M。為了保持產(chǎn)能的增長(zhǎng)、提高應(yīng)收款利用率和為了保證充足的廣告費(fèi)用及利息費(fèi)用，貼現(xiàn)了40M應(yīng)收賬款，投資一條全自動(dòng)生產(chǎn)線，鋪滿大廠房。由于較高的毛利和暫停了P4的研發(fā)，權(quán)益上升至66M，暫時(shí)排行第一。第五年：由于上

11、年的權(quán)益較高，本年決定短貸增加40M，加上105M的應(yīng)收款，足夠資金租用小廠房并且投資4條全自動(dòng)生產(chǎn)線，鋪滿了小廠房，大大提高了產(chǎn)能。P4產(chǎn)品繼續(xù)研發(fā)。年末結(jié)賬剩余現(xiàn)金71M，足以第六年還長(zhǎng)貸和投放廣告等費(fèi)用。第六年：根據(jù)規(guī)則，第六年貸款無(wú)需償還本金和支付利息，所以年初申請(qǐng)長(zhǎng)貸130M，購(gòu)買了大廠房和小廠房。公司繼續(xù)堅(jiān)持訂貨原則，合理組織生產(chǎn)，期末結(jié)余現(xiàn)金113M，最終權(quán)益172M。拓展者手工沙盤表11 綜合費(fèi)用明細(xì)表第一年第二年第三年第四年第五年第六年管理費(fèi)444444廣告費(fèi)412692727設(shè)備維護(hù)費(fèi)1334810損失3廠房租金33新市場(chǎng)開拓21ISO資格認(rèn)證221產(chǎn)品研發(fā)123123合計(jì)

12、282514324541表12 利潤(rùn)表第一年第二年第三年第四年第五年第六年銷售收入1856111117220340直接成本8244648100154毛利10326569120186綜合費(fèi)用282514324541折舊1113131332財(cái)務(wù)費(fèi)用41114132223所得稅21330凈利潤(rùn)-23-52492760表13 權(quán)益表第一年第二年第三年第四年第五年第六年長(zhǎng)期負(fù)債10010080120140180短期負(fù)債202060120140180應(yīng)交所得稅21330負(fù)債合計(jì)：120120140242293390股東資本505050505050利潤(rùn)留存16-7-12122148年度凈利-23-52492

13、760所有者權(quán)益合計(jì)：4338627198158負(fù)債和所有者權(quán)益合計(jì)：163158202313391548創(chuàng)業(yè)者電子沙盤表21 綜合費(fèi)用明細(xì)表第一年第二年第三年第四年第五年第六年管理費(fèi)444444廣告費(fèi)810141219設(shè)備維護(hù)費(fèi)345610損失2廠房租金558新市場(chǎng)開拓5321ISO資格認(rèn)證132產(chǎn)品研發(fā)8628合計(jì)182731293833表22 利潤(rùn)表第一年第二年第三年第四年第五年第六年銷售收入52112139180313直接成本22455775149毛利306782105164綜合費(fèi)用182731293833折舊10131619財(cái)務(wù)費(fèi)用721161013所得稅11024凈利潤(rùn)-18-45

14、233175表23 權(quán)益表第一年第二年第三年第四年第五年第六年長(zhǎng)期負(fù)債2080808080190短期負(fù)債40402040100100應(yīng)交所得稅11024負(fù)債合計(jì)：60120100121190314股東資本606060606060利潤(rùn)留存-18-22-17637年度凈利-18-45233175所有者權(quán)益合計(jì)：4238436697172負(fù)債和所有者權(quán)益合計(jì)：102158143187287486資產(chǎn)負(fù)債率第一年第二年第三年第四年第五年第六年拓展者73.6%75.9%69.3%77.3%74.9%71.2%創(chuàng)業(yè)者58.8%75.9%69.9%64.7%66.2%64.6%廣告費(fèi)用收入比率第一年第二年第

15、三年第四年第五年第六年拓展者4.54.718.5138.112.6創(chuàng)業(yè)者6.511.29.91516.5固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率第一年第二年第三年第四年第五年第六年拓展者13.3%34.9%61.7%45.4%62.5%72.4%創(chuàng)業(yè)者40.0%74.4%84.2%75.9%81.0%總結(jié)與感悟ERP沙盤模擬只是一個(gè)游戲，但是它是一個(gè)可以讓我們?cè)谕娴倪^程中學(xué)習(xí)到很多有關(guān)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的知識(shí)，領(lǐng)悟科學(xué)管理規(guī)律，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，全面提升管理能力。作為一個(gè)管理者，必須要有戰(zhàn)略意識(shí)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)要在瞬息萬(wàn)變的環(huán)境里生存和發(fā)展，就離不開企業(yè)戰(zhàn)略。管理者在接手公司的時(shí)候，就必須對(duì)企業(yè)主要目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方向、重大經(jīng)

16、營(yíng)方針、策略和實(shí)施步驟，作出長(zhǎng)遠(yuǎn)的、系統(tǒng)的和全局的謀劃。因此，管理者要培養(yǎng)戰(zhàn)略意識(shí)，包括敏銳的眼光和洞察力，及時(shí)有效作出正確預(yù)期，為企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展指明方向。本人擔(dān)任CEO角色，帶領(lǐng)組織成員制定了一系列戰(zhàn)略原則和經(jīng)營(yíng)方案，并在實(shí)戰(zhàn)中協(xié)調(diào)各方關(guān)系，根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整方案，同時(shí)避免為我獨(dú)大，獨(dú)斷專行。在戰(zhàn)略上，我們都做得比較好，一些戰(zhàn)略效果顯著，比如低廣告策略、穩(wěn)健的資產(chǎn)負(fù)債率原則、保持生產(chǎn)力的穩(wěn)定增長(zhǎng)等等。團(tuán)隊(duì)精神逐漸成為當(dāng)代企業(yè)發(fā)展的重要因素，團(tuán)隊(duì)合作越來越受到重視。一個(gè)良好的團(tuán)隊(duì)能完善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，避免獨(dú)斷專行的危險(xiǎn)行為。本公司共有5個(gè)成員，分別對(duì)各項(xiàng)工作負(fù)責(zé)，又緊密聯(lián)系，信息共享，在公司的

17、經(jīng)營(yíng)決策上都能達(dá)成統(tǒng)一思想，這是本公司最終取得成功的重要因素之一。在公司成員的構(gòu)成上，存在著一些奧妙。一般來說，擔(dān)任CEO角色的需要比較有主見和具有一定的組織協(xié)調(diào)能力，但是不可以一人獨(dú)大。在本公司里，我擔(dān)任的就是CEO角色，自認(rèn)為基本符合這些，而公司成員都比較配合，每每決策都能形成統(tǒng)一意見。而其他公司的成員組成就存在某些不完善，比如B公司，每個(gè)成員都比較好強(qiáng)，不服輸。在這種組合下，基本上都是堅(jiān)持己見，難以形成統(tǒng)一意見，不利于公司快速作出決策和形成執(zhí)行力。企業(yè)的正常運(yùn)作包括了生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)等多個(gè)方面，這就要求管理者（尤其是CEO）要具有比較完整的知識(shí)結(jié)構(gòu)。這樣管理者才能從諸多信息中篩選出有用的信息，進(jìn)而做出正確的決策