2018人力資源二級考點整理技能部分大綱

1、第一章 人力資源規(guī)劃第一節(jié) 企業(yè)組織結構設計與變革第一單元 企業(yè)組織結構設計P1一、組織結構設計的基本理論P1（一）組織設計理論的內涵（二）組織設計的基本原則二、新型組織結構模式（六種）（一）超事業(yè)部制（一維式）（二）矩陣制（二維式）（三）多維立體組織結構（三維式）（四）模擬分權組織結構（五）流程型組織（六）網(wǎng)絡型組織三、企業(yè)組織結構設計的內容和概念P13（一）企業(yè)組織結構設計的內容（二）管理層次與管理幅度的概念 【能力要求】14一、 組織的職能設計 14（一）組織職能設計的步驟（二）組織職能設計的方法二、組織的部門設計 15（一）部門縱向結構的設計縱向結構的設計包括管理幅度和管理層

2、次的設計。 1、管理幅度的設計方法 2、管理層次的設計方法 18（二）部門的橫向結構設計：兩大類方法 19（三）企業(yè)各個管理和業(yè)務部門的組合方式 21第二單元 企業(yè)組織結構的變革 23 【知識要求】 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系 23【能力要求】 251、 企業(yè)組織結構變革的程序 25（一）組織結構診斷 25 （二）實施結構變革 27（三）企業(yè)組織結構評價 28 二、企業(yè)組織結構的整合（計劃式變革） 28三、企業(yè)組織結構整合應用實例 29第三單元 工作崗位設計 31 【知識要求】1、 決定工作崗位存在的前提 31二、工作崗位設計的基本原則 33三、改進崗位設計的基本內容 34【能力要求】 36一、

3、崗位設計的基本方法 36（1） 傳統(tǒng)的方法研究技術1、 程序分析 372、動作研究 39二、崗位工作擴大化與豐富化設計 42（一）崗位工作擴大化的設計方法 421、崗位寬度擴大法 422、崗位深度擴大法 43（二）崗位擴大豐富化的多維度分析 44第二節(jié) 企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序 46 【知識要求】46一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內容 46（一）狹義的人力資源規(guī)劃晉升計劃內容一般由晉升條件、晉升比率、晉升時間等指標完成。（二）廣義的人力資源規(guī)劃 1、人員培訓開發(fā)計劃 2、員工薪酬激勵計劃 （費用） 3、員工職業(yè)生涯規(guī)劃 4、其他人力資源計劃包括勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計劃等。二

4、、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用 48三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境 48（一）外部環(huán)境（不可控的） 48 1、經(jīng)濟環(huán)境： 2、人口環(huán)境： 3、科技環(huán)境 4、文化法律等社會因素（法律：具有強制性）（二） 內部環(huán)境 49 1、企業(yè)的行業(yè)特征 2、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 3、企業(yè)文化 （軟環(huán)境） 4、企業(yè)自身的人力資源及人力資源管理系統(tǒng)四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則 50【能力要求】51一、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序 51二、企業(yè)各類人員計劃的編制 52第三節(jié) 企業(yè)人力資源的需求預測 54第一單元 人力資源需求預測的基本程序一、人力資源預測的概念 54（一）預測（2） 人員需求預測（3） 人員供給預測（4） 人員

5、資源預測與人員規(guī)劃的關系人力資源預測是人力資源規(guī)劃的一部分。二、人力資源預測的內容 55（一）企業(yè)人力資源需求預測（二）企業(yè)人力資源存量與增量預測（三）企業(yè)人力資源結構預測（社會結構變動影響）（四）企業(yè)特征人力資源預測三、人力資源預測作用 55（一）對組織方面的貢獻：（二）對人力資源管理的貢獻：四、人力資源預測的局限性 56五、影響人力資源需求預測的一般因素 57【能力要求】 57人力資源要求預測：包括 現(xiàn)實人力資源預測，未來人力資源需求預測，未來流失人力資源預測分析1、 準備階段 59（1） 構建人力資源需求預測系統(tǒng)（2） 人員預測環(huán)境與影響因素分析1、 SWOT分析法:S優(yōu)勢W劣勢O機會T

6、威脅2、 競爭五要素分析法：對新加入競爭者的分析、對競爭策略的分析、對自己產(chǎn)品替代品的分析、對顧客群的分析、對供應商的分析（波特五力模型）（3） 崗位分類（4） 資料采集與初步處理1、 數(shù)據(jù)的采集（調查表1-16條見書本P60）2、 數(shù)據(jù)的初步處理2、 預測階段（需求預測步驟） 61三、編制人員需求計劃 62第二單元 人力資源需求預測的技術路線和方法 62知識要求 62人力資源需求預測的原理：事物內部變量間的關系分為事物內部變量間的關系分為能力要求 631、 人力資源需求預測的技術路線 632、 對象指標與依據(jù)指標 63三、人力資源需求預測的定性方法 （主觀-輔助）63四、人力資源需求預測的定

7、量方法 66注意事項 711、 轉換比率法和數(shù)學模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務量和員工之間的關系為基礎，都適合于預測具有共同特征員工的需求。2、 人力資源需求預測的定量方法都是以函數(shù)關系不變作為前提，需要用管理人員主觀判斷進行修正（以定性為輔）第三單元 企業(yè)人力資源需求的總量預測 72【指示要求】72影響參數(shù)：能力要求72一、A企業(yè)人員總量需求預測 72二、企業(yè)專門技能人員總量預測 77三、企業(yè)專業(yè)技術人員總量預測 81四、企業(yè)經(jīng)營管理人員總量預測 82第四單元 企業(yè)人力資源需求的結構預測 83一、企業(yè)專門進人員結構預測（相關分析和回歸分析做預測）二、企業(yè)經(jīng)營管理人員結構預測第四節(jié) 企業(yè)

8、人力資源供給預測與供需平衡 87第一單元 企業(yè)人力資源供給分析 87 預測類型：內部供給預測、外部供給預測一、內部供給預測 88二、外部供給預測 881、影響企業(yè)外部勞動力供給的因素（多選題）2、企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道能力要求 89一、企業(yè)人員供給預測的步驟（簡答題）二、內部供給預測的方法第二單元 企業(yè)人力資源供給與需求平衡能力要求 95人力資源供求關系有三種情況：人力資源供求平衡、人力資源供大于求、人力資源供小于求。一、企業(yè)人力資源供求平衡 95二、企業(yè)人力資源供不應求如何解決 （簡答題）95三、企業(yè)人力資源供大于求（簡答題） 95第五節(jié) 人力資源管理制度規(guī)劃 96 知識要求 96一

9、、制度化管理的概念 961、制度化管理的概念 2、制度化管理的特征 3、制度化管理的優(yōu)點二、制度規(guī)范的類型 981、企業(yè)基本制度（效率最高）2、管理制度3、技術規(guī)范4、業(yè)務規(guī)范5、行為規(guī)范（層次最低、約束方位最寬，最具基礎性的制度規(guī)范）三、企業(yè)人力資源管理制度體系的構成 99（一）屬于勞動人事基礎管理方面的制度：組織機構和設置調整的規(guī)定；工作崗位分析與評價工作的規(guī)定（二）屬于對員工管理的制度：工作時間、考勤規(guī)定、休假規(guī)定、年休假規(guī)定四、企業(yè)人力資源管理制度體系的特點 100（一）企業(yè)人力資源管理制度體系體現(xiàn)了人力資源管理的基本職能1、錄用 2、報酬 3、發(fā)展 4、考評 5、調整（二）企業(yè)人力資

10、源管理制度體系了物質存在與精神意識的統(tǒng)一五、人力資源管理制度規(guī)劃的基本原則（簡答題） 102六、制定人力資源管理制度的基本要求 105【能力要求】 105一、人力資源管理制度規(guī)劃的基本步驟 105二、制定具體人力資源管理制度的程序 （1-10見書本）106第二章 招聘與配置第一節(jié) 員工素質測評標準體系的構建 109知識要求 109一、員工素質測評的基本原理 109（一）個體差異原理（二）工作差異原理（三）人崗匹配原理二、員工素質測評的類型 110（一）選拔性測評 （強調區(qū)分）（2) 開發(fā)性測評 （3） 診斷性測評 （4） 考核性測評（強調標準）三、員工素質測評的主要原則 111四、員工素質測評

11、標準體系 113（一）素質測評標準體系的要素1、標準2、標度3、標記（二）測評標準體系是構成 115測評標準體系設計分為：橫向結構、縱向結構1、 測評標準體系的橫向結構 1152、測評標準體系的縱向結構 116（3） 測評標準體系的類型1、 效標參照性標準體系（客觀、絕對）-飛行員2、 常模參照性指標體系（主觀、相對）-公務員五、品德測評 118（一）FRC品德測評法（屬于考核性品德測評方法）-個別的談話，也可以集體問卷（二）問卷法（三）投射技術（起源于臨床心理學和精神病治療法）六、知識測評 119布盧姆把認知目標由低到高分為六個層次：1、 記憶 2、理解 3、應用 4、分析5、綜合 6、評價

12、（認知目標最高層次）試題目標層次應呈現(xiàn)正態(tài)分布（中間大，兩頭?。┢?、能力測評 120【能力要求】 120一、員工素質測評量化技術（綜合分析） 120-123（一）一次量化與二次量化（面試評分中往往是一次量化）（二）類別量化與模糊量化（三）順序量化、等距量化與比例量化（深層次量化）（四）當量量化（中介作用，相當于一般等價物）二、測評標準體系構建的步驟124三、企業(yè)員工素質測評的具體實施 127（一）準備階段（二）實施階段 129（三）測評結果調整 131（四）綜合分析測評結果 133四、企業(yè)員工測評實施案例 135某公司計劃招聘營銷經(jīng)理3名，過程如下（一）組建招聘團隊（二）員工初步篩選（三）設計

13、測評標準（四）選擇測評工具（五）分析測評結果（六）作出最終決策（七）發(fā)放錄用通知第二節(jié) 應聘人員筆試的設計與應用知識要求140一、應聘筆試的概念和種類 1401、筆試的優(yōu)點2、筆試的局限性3、筆試的類型：二、崗位知識測驗的內容 1421、基礎知識測驗 2、專業(yè)知識測驗 3、外語考試（分為筆試和口試）能力要求143一、筆試設計與應用的基本步驟（綜合分析） 143二、筆試存在的問題與主要對策 1443、 筆試測驗考試大綱的編制 145四、建立規(guī)范的閱卷制度 146五、試卷分析報告的撰寫 147六、筆試結果深層次的開發(fā)與應用 148七、知識測驗的題型設計 149（一）客觀題（2） 主觀題第三節(jié) 面試

14、的組織與實施 150 第一單元 面試的基本程序 知識要求 150一、面試的概念 150二、面試的類型（選擇題） 150能力要求 151一、面試的基本程序（簡答題） 151（一）面試的準備階段 152（二）面試的實施階段 154（三）面試的總結階段 156（四）面試結果的存檔 158二、面試中的常見問題 158三、面試的實施技巧 159注意事項 162 員工招聘時應注意的問題：1、簡歷并不能代表本人 2、工作經(jīng)歷比學歷更重要 3、不要忽視求職者的個性特征4、讓應聘者更多地了解組織 5、給應聘者更多的表現(xiàn)機會 6、注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者 7、關注特殊員工 8、慎重做決定 9、面試考官要注意自

15、身的形象第二單元 結構化面試的組織與實施 164知識要求 1、 結構化面試試題的類型 164二、行為描述面試的概念 165（一）行為描述的面試的實質（二）行為描述面試的假設前提（三）行為描述面試的要素（STAR）能力要求165一、基于選拔性素質模型的結構化面試的步驟 （綜合分析）166二、結構化面試的開發(fā) 169 三、結構化面試的應用舉例 169四、行為描述面試的應用舉例 171第三單元 群體決策法的組織與實施 知識要求173群體決策法群體決策法的特點（多選）：【能力要求】 174群體決策即多個招聘人員直接對應聘者是行甄選：1、 建立招聘團隊（企業(yè)高層管理人員、人力資源管理人員、用人部門經(jīng)理、

16、用人部門直接主管）2、 實施招聘測試3、 作出錄用決策第四節(jié) 無領導小組討論的組織與實施第一單位 無領導小組討論的操作流程 知識要求 一、評價中心方法含義 176二、無領導小組討論的概念 177三、無領導小組討論的類型 177四、無領導小組討論的優(yōu)缺點 178（一）優(yōu)點（二）缺點一、前期準備（綜合分析） 180二、具體實施階段 182三、評價與總結 183四、應用實例 184第二單元 無領導小組討論的題目設計 187知識要求 1、 無領導小組討論的原理 187二、題目的類型 188三、設計題目的原則 189【能力要求】190題目設計一般流程（簡答題）：一、選擇題目類型：二、編寫試題初稿三、進行

17、試題復查（避免出現(xiàn)雷同，調查可用性）四、聘請專家審查（確保專業(yè)性、有效性）五、組織進行試測六、反饋、修改和完善 192七、考官應該著重評估被評價者哪些方面的表現(xiàn)：第五節(jié) 企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置一、企業(yè)人力資源配置的概念 192二、企業(yè)人力資源配置的意義 194三、企業(yè)員工個體素質的構成 195【能力要求】198一、企業(yè)員工整體素質結構的分析 1982、 企業(yè)各類人員比例關系的分析 200三、人力資源個體與整體配置的方法 2031、勞動定額配置法2、企業(yè)定員配置法3、 崗位分析配置法4、 勞動定額配置法，企業(yè)定員配置法與崗位分析配置法三者之間的關系四、企業(yè)人力資源配置效率的分析 206勞動生產(chǎn)率

18、指標：投入產(chǎn)出比，可采用 正指標 和 逆指標 兩種表示方法。1、企業(yè)生產(chǎn)率的測定指標分類2、勞動生產(chǎn)率的分類3、勞動生產(chǎn)率的計算：1產(chǎn)量表示法 2時間表示法第三章 培訓與開發(fā)第一節(jié) 企業(yè)培訓計劃設計與實施第一單元 企業(yè)員工培訓規(guī)劃的設計 知識要求一、企業(yè)員工培訓規(guī)劃的概念 211二、企業(yè)員工培訓規(guī)劃的分類 2111、從規(guī)劃的內容2、從規(guī)劃的期限3、從規(guī)劃的對象三、企業(yè)員工培訓規(guī)劃的內容 213四、企業(yè)員工培訓規(guī)劃制定的要求 215【能力要求】培訓規(guī)劃設計的程序和步驟一、企業(yè)員工培訓需求分析 216（1） 企業(yè)戰(zhàn)略分析（2） 組織分析（企業(yè)）（3） 任務分析（簡答題）（四）人員分析：1、確定培訓

19、人員2、明確員工差距3、確定培訓內容（五）員工職業(yè)生涯分析-從員工個人的角度二、明確企業(yè)員工培訓的目標 218（一）目標層次分析 （2） 目標的可行性檢查 （三）訂立培訓目標的步驟三、員工培訓規(guī)劃設計的基本程序 219（一）員工培訓規(guī)劃的目的 （二）獲取培訓規(guī)劃的信息（三）培訓規(guī)劃的研討與修正 （四）把握培訓規(guī)劃設計的關鍵點 220（5） 撰寫培訓規(guī)劃方案 221【注意事項】221起草培訓規(guī)劃是，應當做好以下幾個方面的工作：（綜合分析）第二單元 企業(yè)年度培訓計劃的設計 知識要求一、年度培訓計劃構成的五大模塊 222二、年度培訓計劃的基本內容 222【能力要求】一、年度培訓計劃涉及的基本程序 2

20、231.前期準備 2. 培訓調查與分析研究 3. 年度培訓計劃的制定 （步驟見P223）4. 年度培訓計劃的審批以及開展二、年度培訓計劃涉及的主要步驟 224（一）培訓需求的診斷分析（二）確定培訓對象（三）確定培訓目標1.培訓目標層次分析2. 培訓目標的可行性檢查 3.培訓目標的訂立（四）根據(jù)崗位特征確定培訓項目和內容 226（五）確定培訓方式和方法1.職內培訓 （工作教導、工作輪調、工作見習和工作指派等方法）2.職外培訓 3.自我開發(fā)（高層、中層、基層）（六）做好培訓經(jīng)費預算與控制（七）預設培訓評估項目和工具（八）年度培訓計劃的確定方式三、年度培訓計劃應用實例 228第三單元 企業(yè)員工培訓計

21、劃的實施 知識要求人力資源部門的培訓管理職責 233（職責、經(jīng)濟高效）（1） 培訓的組織管理（2） 培訓的需求管理（3） 培訓的行政管理（內勤外聯(lián)）（4） 培訓的資源管理【能力要求】一、培訓計劃的實施與管理控制 234二、實施培訓計劃管理的配套措施 235（一）企業(yè)全員培訓文化的培育（二）企業(yè)全員培訓環(huán)境的營造（3） 企業(yè)培訓師自隊伍的建設1、 選擇培訓教師的原則與標準2、 根據(jù)課程的性質選擇培訓師（四）企業(yè)培訓課程的開發(fā)與管理（五）企業(yè)與昂培訓成果的跟進：座談會，調查問卷或面談（六）全員員工培訓檔案的管理：員工培訓檔案、培訓部工作檔案（七）員工培訓激勵機制的確立-采用一次性獎勵第二節(jié) 培訓課

22、程設計與資源開發(fā) 238第一單元 培訓課程體系的開發(fā)與管理 知識要求一、企業(yè)培訓課程設計的特征 2381.創(chuàng)業(yè)初期2.發(fā)展期3.成熟期二、培訓課程設計的基本原則 239三、培訓課程的機構要素 240四、課程教學計劃的內容 241【能力要求】一、培訓課程的需要度調查 242（一）確定課程需求度調查項目1.課程需求度調查的層次（培訓需求分析的客體具有多層次性）2.培訓課程需求度調查的要求3.培訓調查的流程（簡答題）243（二）課程信息和資料的收集 244二、培訓課程體系的設計定位 244（一）培訓課程的類別（二）培訓課程性質與任務層次 244（三）培訓課程系列的編排 245三、選擇適用的課程培訓方

23、式 246（一）內部培訓（二）外部培訓 （一種是將人員派出參加外部機構的培訓，一種是將外部講師請到公司里開展培訓）（三）網(wǎng)絡培訓四、培訓課程體系的設計 247（一）培訓課程編制的基本要求（二）培訓課程編制的主要任務 247（三）培訓課程項目系列 248（四）課程設計文件的格式 248（五）編排培訓課程的關鍵點 250五、信息反饋與課程修訂 六、國外課程設計的基本模式 250七、應用實例 252【注意事項】一、課程內容選擇的基本要求 255二、課程內容制作的注意事項 255第二單元 企業(yè)培訓資源的開發(fā)與利用 知識要求1、 培訓中印刷材料的準備 256二、培訓教師的來源 257（一）聘請企業(yè)外部培

24、訓師（二）開發(fā)企業(yè)內部的培訓師 257-258【能力要求】一、設計合適的培訓手段 258二、開發(fā)培訓材料的方法 259三、培訓教師的選聘（簡答題） 259知識要求一、管理培訓體系涉及的原則 260二、管理人員培訓的項目類別 261三、管理人員培訓與開發(fā)的計劃與實施 261【能力要求】 一、管理人員培訓開發(fā)系統(tǒng)設計的程序 263（一）明確管理培訓開發(fā)的目的和作用（二）管理人員培訓開發(fā)的一般步驟二、管理人員培訓開發(fā)體系的結構設計 264（一）管理人員培訓需求分析 （二）確定培訓指數(shù)，篩選培訓開發(fā)的需求 （重點見P265）（三）管理人員培訓開發(fā)計劃的編制（綜合分析） 266三、建立適應管理培訓的實施

25、體系 267（一）明確管理培訓的實施機構與職能（二）實施以團隊為核心的管理培訓模式，特點如下：四、管理培訓課程的設計與開發(fā) 268（一）管理培訓課程設計的基本點（二）設計系統(tǒng)化的管理培訓課程體系 268五、管理技能培訓開發(fā)項目設計與實施 270（一）管理技能培訓開發(fā)的目的（二）管理技能培訓開發(fā)的要求及職能組合 271（三）管理技能培訓開發(fā)的內容 272 圖六、管理技能培訓開發(fā)的方法 274（一）在職管理人員培訓的主要方法1.職務輪換 2.設立副職 3.臨時提升（代理）（二）管理技能培訓開發(fā)的一般方法（三）管理技能培訓開發(fā)的新方法 277七、管理繼任者培訓項目設計與實施 278（一）管理繼任者培

26、訓的任務（二）繼任者勝任力維度分析 278（三）接班人計劃的實施流程 2801、評估關鍵崗位確定繼任需求 2、確定核心人才素質特征，構筑素質模型3、選拔繼任計劃候選人4、培養(yǎng)核心人才繼任者 5、接班人培訓計劃實施與反饋第四節(jié) 員工培訓效果評估第一單元 培訓評估方案設計與實施 知識要求一、員工培訓評估的概念 282二、員工培訓評估的基本原則 2821.客觀性原則（適當增加可量化指標權重，淡化評估的主觀性） 2.綜合性原則 3.靈活性原則三、培訓評估體系的構成 283四、培訓效果評估的作用 284培訓效果評估：培訓前期評估 、培訓實施過程評估和效果評估 、培訓評估結果反饋（一）培訓前評估的作用（2

27、科2合）（二）培訓中評估的作用（三）培訓后評估的作用 285【能力要求】一、培訓評估體系的總體設計 285二、培訓評估方案的設計 286（一）員工培訓需求的評估（二）做出培訓評估的決定（三）設計員工培訓評估方案 287三、培訓評估方案的實施 289（一）選擇好進行評估的時機 （公正客觀評估結果的前提和保證）（二）做好評估數(shù)據(jù)信息的整理和分析 （三）在評估中應與學員多溝通 （四）根據(jù)情況及時調整評估項目四、培訓評估結果的反饋 291四類人員必須得到培訓反饋：人力資源培訓專員、管理層、學院的直接上司和學員本人。【注意事項】設計員工培訓評估方案時，應注重達到以下三個基本要求：1、 操作簡單，易于實施

28、2、 考慮不同類型培訓項目的評估要求3、 考慮評估成本第二單元 培訓評估指標與標準設計 知識要求一、評估培訓成果的標準 292二、培訓成果的四級評估體系 292（柯式四級評估法）（一）反應評估 （2） 學習評估 （3） 行為評估 （四）結果評估三、制定培訓評估標準的要求 294（一）相關度：是指衡量培訓成果的標準與培訓計劃預定訓練或學習的目標之間的相關性（2） 信度 ：指對培訓項目所取得的成效進行測試時，其測量結果的長期穩(wěn)定程度（3） 區(qū)分度 ：指近觀訓者取得成果能真正反映其績效的差別（四）可行性：指在對培訓成果進行評估時，采集其測量結果的難易程度【能力要求】培訓成果評估的五項重要指標 295

29、（一）認知成果對應 學習評估（筆試或口試）（二）技能成果對應 學習評估與行為評估（操作）（三）情感成果對應 反應評估與行為評估（四）績效成果對應 行為評估與績效評估（五）投資回報率=對應 績效評估第三單元 員工培訓評估方法與應用 知識要求培訓評估方式方法的分類 299（一）非正式方式方法 與 正式評估（二）建設性評估 和 總結性評估 3001、建設性評估（頻率不宜過高）2、總結性評估（終局測試）（3） 定性評估 與 定量評估1、培訓定性評估2、培訓定量評估【能力要求】一、培訓評估的定性定量方法 301（一）定性評估法1.目標評估法 2.關鍵人物評估法 3.比較評估法（事前事后、縱向對比、橫向比

30、較、達標評估）4.動態(tài)評估法 5.訪談法 6.座談發(fā)（二）定量評估法 3021.問卷調查評估法 2. 收益評估法3、6sigma評估法 （三）綜合評估法 306二、受訓者培訓成果的評估 310（一）受訓者情感結果的評估1.創(chuàng)造性 2.責任意識 3.學習成長 4.溝通協(xié)調能力（二）受訓者技能結果的評估（所羅門小組測試法和時間序列評估法相結合）（三）受訓者行為改善度的評估（采取問卷調查、座談、走訪、考核等方式）（四）受訓者績效增長度的評估（以月、季、或年為評估時限，培訓后3-6個月內進行回訓）三、培訓主管業(yè)績的評估 312四、培訓教師的綜合評估 313（一）課程滿意度評估（二）培訓師能力評估五、培

31、訓評估報告的撰寫（簡答題） 316（一）撰寫評估報告的要求 （二）撰寫評估報告的步驟提要 第四章 績效管理第一節(jié) 績效考評指標與標準設計第一單元 績效考評指標體系設計 知識要求一、績效考評指標體系的內容 319（一）適用不同對象范圍的考評體系（二）不同性質的績效考評指標體系二、績效考評指標的作用 323三、績效考評指標的來源 324四、績效考評指標體系設計原則 （8項原則）324【能力要求】一、績效考評指標體系的設計方法325（一）要素圖示法（二）問卷調查法（簡答題） 326（三）個案研究法 328（四）面談法 328（五）經(jīng)驗總結法（六）頭腦風暴法二、績效考評指標體系的設計程序 （排序題）P

32、3291、工作分析2、理論驗證3、進行指標調查4、進行必要的修改和調整第二單元 績效考評標準的設計 知識要求1、 績效考評標準的類型 3302、 績效考評標準的設計原則 3321、定量準確的原則2、先進合理的原則3、突出特點的原則4、簡明扼要的原則（大眾化、通俗語言讓員工聽得明白并理解）【能力要求】1、 績效考評標準量表的設計（簡答題） 334（一）名稱量表：測量水平最低的形式（二）等級量表（位次量表）（三）等距量表：實現(xiàn)績效考評“定量準確的原則”應盡量采用等距量表。沒有絕對的零點，只能做加減（四）比率量表：測量水平最高的量表，只有實際意義的絕對零點，能做加減乘除，都是幾何平均數(shù)。二、考評指標

33、標準的評分方法 335 對考評指標、考評標準的計分：可采用 自然數(shù)法 和 系數(shù)法。系數(shù)法可分為： 函數(shù)法 和 常數(shù)法 兩種計分方法。（系數(shù)計分法同自然計分法的根本區(qū)別在于自然數(shù)法是一次性獲得測評的絕對數(shù)值，而系數(shù)法獲得的只是相對數(shù)值，還需要同指派給該要素的分值相乘，才能得到絕對數(shù)值，因此也稱為相乘法）第三單元 關鍵績效指標（KPI）的設計與應用 知識要求1、 關鍵績效指標的定義 3362、 設定關鍵績效指標目的 3373、 選擇關鍵績效指標的原則（綜合分析） 3381、整體性（定量化、行為化）2、增值性（整體價值和業(yè)務重點產(chǎn)生重要的影響）3、可測性（易于采集資料）4、可控性5、關聯(lián)性（在時間和

34、空間上具有相互依存性）【能力要求】1、 提取關鍵績效指標的方法 （綜合分析）339（1） 目標分解法:即通過建立包括財務指標與非財務指標的綜合指標體系對企業(yè)的績效水平進行監(jiān)控（2） 關鍵分析法（3） 標桿基準法（比學趕超）二、提取關鍵績效指標的程序和步驟（簡答題） 341（一）利用客戶關系圖分析工作產(chǎn)出（2） 提取和設定績效考評的指標SMART原則：具體的、可衡量的、可實現(xiàn)的、相關性的、有時限的關鍵績效指標主要可以區(qū)分為：數(shù)量指標、質量指標、成本指標和時限指標四種類型。（3） 根據(jù)提取的關鍵指標設定考評標準KPI的標準水平可作出以下區(qū)分：先進的標準水平、平均的標準水平、基本的標準水平（四）審核

35、關鍵績效指標和標準（五）修改和完善關鍵績效指標和標準提取KPI的程序包括：1分析工作產(chǎn)出，2、提取和設定績效考評指標，3、設定考評標準，4、審核指標和標準，5、修改和完善三、設定KPI時常見的問題與解決方法（簡答題或選擇題） 3461、問題：工作的產(chǎn)出項目過多 問題舉例：列出1520項工作產(chǎn)出 解決和糾正方法：刪除與工作目標不符合的產(chǎn)出項目，比較產(chǎn)出結果對組織的貢獻率，合并同類項，將增值貢獻率合并同類項，將增值貢獻率的產(chǎn)出歸到一個更高的類別2、 問題：績效指標不夠全面 問題舉例：對某項產(chǎn)出可從質量數(shù)量和時限幾個方面進行衡量，但在關鍵績效指標中僅僅給出了數(shù)量標準， 解決和糾正方法：設定針對強的更

36、全面，更深入的績效考評指標3、 問題：對績效指標的跟蹤和監(jiān)控耗時過多 問題舉例：正確回答客戶問題的比率 解決和糾正方法：跟蹤正確率比較困難，但可以跟蹤錯誤率4、問題：績效標準缺乏超越的 問題舉例：使用零錯誤率，100%，從不，總是，所有 解決和糾正方法：如果100%正確的績效必須達到就保留，如果不是，就修改績效標準，以預留出超越標準的空間。此圖很重要。常見問題問題舉例解決和糾正方法工作的產(chǎn)出項目過多列出1520項的工作產(chǎn)出 刪除與工作目標不符合的產(chǎn)出項目；比較產(chǎn)出結果對組織的貢獻率；合并同類項，將增值貢獻率的產(chǎn)出歸到一個更高的類別績效指標不夠全面 對某項產(chǎn)出可從質量、數(shù)量和時限幾個方面進行衡量

37、，但在關鍵績效指標中僅僅給出了數(shù)量標準，如發(fā)展客戶的數(shù)量設定針對性強的更全面、更深入的績效考評指標對績效指標的跟蹤和監(jiān)控耗時過多正確回答客戶問題的比率跟蹤“正確率”比較困難，但可以跟蹤“錯誤率”績效標準缺乏超越的空間績效標準中使用“零錯誤率”“100%”“從不”“總是”“所有”等指標 如果100%正確的績效標準確實必須達到，那么就將其保留；如果不是必須達到的，就修改績效標準，以預留出超標準的空間第二節(jié) 績效監(jiān)控與溝通第一單元 績效監(jiān)控與輔導 知識要求1、 績效監(jiān)控的內涵 3472、 績效監(jiān)控的目的和內容 3473、 績效輔導的作用 （解決問題）348【能力要求】1、 績效監(jiān)控的關鍵點（多選題）

38、 348績效監(jiān)控過程是整個績效管理 周期中歷時最長的二、績效輔導的時機與方式 348（一）輔導時機（二）輔導方式（多選題）第二單元 績效溝通 知識要求1、 績效溝通的內涵 350二、績效溝通的內容 350（一）績效計劃溝通（定目標）（二）績效輔導的溝通（三）績效反饋溝通（4） 績效改進溝通（再定計劃的過程）三、績效溝通的重要性 352（一）通過溝通，才能設定共同認可的績效目標（二）通過溝通，才能在履行目標職責過程中不斷勘誤，提高效率（三）通過溝通，才能使績效目標考核思想深入人心，考核結果令人信服【能力要求】一、績效溝通的方式 354 （分為正式的績效溝通和非正式的績效溝通兩大類）（一）正式的績

39、效溝通（二）非正式的績效溝通二、不同績效管理階段溝通的目的和側重點 357在績效計劃階段在績效執(zhí)行階段在績效考評和反饋階段在考評后的績效改進與在職輔導階段三、績效溝通的技巧（簡答題） 358第三節(jié) 績效考評方法應用第一單元 績效考評方法的比較與誤差控制 知識要求一、績效考評的校標 359二、績效考評方法的種類 359三、績效考評方法的比較 360 【能力要求】一、績效考評誤差的識別 362（一）分布誤差1、寬厚誤差2、嚴苛誤差3、集中趨勢和中間傾向亦稱居中趨勢（拉不開差距）（二）暈輪誤差（三）個人偏見：因考評者個人的偏見或偏好的不同所帶來的評價偏差。（四）優(yōu)先和近期效應（5） 自我中心效應：（

40、六）后繼效應（7） 評價標準對評價結果的影響（客觀誤差）二、避免考評者誤差的方法（簡答題）365三、考評者的培訓 366（一）考評者培訓的目的 367（二）考評者培訓的主要內容 367（三）考評者培訓的時間 369（四）考評者培訓的具體形式 371第二單元 360度考評方法 西方企業(yè)：員工處理內部關系的基本邏輯是：法理情中國企業(yè)：員工處理內部關系的基本邏輯是：情理法知識要求一、360度考評方法的產(chǎn)生與發(fā)展 371二、360度考評的優(yōu)缺點(簡答題） 372（一）360度考評方法的優(yōu)點 372（二）360度考評方法的缺點 373【能力要求】一、360度考評的實施程序 （簡答或排序）374（一）考評

41、項目設計（二）培訓考評者（三）實施360度考評（四）反饋面談（五）效果評價二、實施360度考評需要注意的問題（簡答題、多選、案例分析）第三單元 基于信息化的績效考評 知識要求1、 基于信息化的績效考評 3762、 基于信息化績效考評的優(yōu)勢與不足（1） 基于信息化績效考評的優(yōu)勢377（2） 于信息化績效考評的不足 377【能力要求】1、 基于信息化績效考評系統(tǒng)的構建 3772、 基于信息化績效考評的實施流程（1） 績效考評體系的構建（2） 實施績效考評（三）考評結果分析第四單元 考評結果反饋與應用 知識要求1、 績效面談的類型（多選） 3812、 績效考評結果的應用范圍 3823、 績效考評結果

42、的效標作用 383（指標、標準）（1） 用于計算人員選拔的預測效度（2） 用于進行培訓評估效益差額法首先找出影響培訓效益的因素，然后把培訓的效益分解為一些具體的指標，找出這些指標與培訓效益之間的關系表達式，最后通過測量這些指標計算投資效益的值?！灸芰σ蟆?、 績效考評結果反饋體系設計 384（一）績效反饋面談的程序： 績效面談包括如下八個步驟（二）績效反饋面談的技巧 385二、績效考評結果的具體應用 385（一）基于績效考評的培訓開發(fā)（2） 基于績效考評的薪酬調整第五單元 績效管理系統(tǒng)總體評估 知識要求1、 績效管理系統(tǒng)總體評估的內容 3862、 績效管理評估的指標 387【能力要求】1、

43、績效管理系統(tǒng)的評估方法1. 座談法2. 問卷調查法3. 查看工作記錄法4. 總體評價法 2、 績效管理評估問卷設計P390績效管理評估問卷是評估企業(yè)績效管理問題最常用也是最有效的工具1.基本信息 2.問卷說明 3.主體部分 4.意見征詢第五章 薪酬管理第一節(jié) 薪酬調查第一單元 市場薪酬調查 P394一、薪酬的基本概念（一）薪酬的概念1、貨幣薪酬： P3942、非貨幣薪酬：指工作本身，工作環(huán)境和組織特征帶來的怡悅和滿足，是一種心理效用。（二）薪酬的功能：必須從企業(yè)和員工兩個角度考察現(xiàn)代薪酬的功能。P395二、薪酬管理的內容 P397（1） 企業(yè)員工工資總額管理（薪酬水平）（2） 員工薪酬水平的控

44、制（3） 企業(yè)薪酬制度設計與完善（4） 日常薪酬管理工作（簡答題）3、 市場薪酬調查的基本概念 399（一）市場薪酬調查的種類（二）市場薪酬調查的作用 399（簡答題）（三）薪酬市場調查報告 401（簡答、選擇題）四、薪酬水平的市場定位 402（一）分析市場行情，謀劃薪酬水平的市場定位通過薪酬市場的調查結果，可以分別標出25分位、50分位、75分位的薪酬水平。薪酬水平市場定位是企業(yè)確定薪酬政策的重要一步。四種薪酬水平的市場定位策略：1、 市場領先策略：企業(yè)的薪酬水平高于市場平均水平，向75分位甚至90分位看齊2、 市場跟隨策略：根據(jù)市場平均水平來確定本企業(yè)的薪酬定位，向50分位看齊3、 市場滯

45、后策略：企業(yè)的薪酬水平落后于市場平均水平，向25分位看齊（二）分析企業(yè)特征，進行薪酬水平的市場定位能力要求4051、 薪酬市場調查的基本程序（實操題）簡答題（薪酬調查的具體程序和步驟）（一）確定調查目的（二）確定調查范圍（三）選擇調查方式409（四）薪酬調查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析 4121、數(shù)據(jù)排列法2、頻率分析法（平均工資出現(xiàn)的頻率）3、趨中趨勢分析（簡單平均法、加權平均法、中位數(shù)法）4、離散分析5、回歸分析法6、圖表分析法（五）撰寫薪酬調查報告 418二、薪酬市場調查的主要方法 418三、薪酬市場調查問卷的設計418（綜合分析）第二單元 薪酬滿意度調查 421一、薪酬滿意度的內容 421二、影響員

46、工薪酬滿意度的因素 421能力要求一、薪酬滿意度調查的程序 422二、薪酬滿意度調查表的設計（封閉式、開放式） 423三、薪酬滿意調查結果的分析實例 424第三單元 崗位分類與分級426一、崗位分類與分級的概念 （1） 崗位分類與分極的內涵 426（2） 工崗位分類的幾個基本概念 P427頁 系統(tǒng)（職門）-部門（職組）-崗位（職系）職系 職組 職門 崗級 崗等 （三）崗位分類的相關概念 P428頁1、崗位分級與職業(yè)分類標準的關系2、崗位分級與崗位分類3、崗位分級與品位分類二、崗位分類的基本功能429三、崗位分類的基本要求 430（多選、簡答）四、崗位分類的缺陷 431（簡答）五、崗位橫向分類

47、431（一）崗位橫向分類的原則（二）崗位橫向分類的依據(jù) -由職業(yè)分類指導崗位分類（三）崗位橫向分類的要求 432能力要求1、 崗位分類的主要步驟 4322、 崗位橫向分類的步驟與方法 432（1） 崗位的橫向分類的步驟 ：崗位橫向分類是一個由粗到細的工作過程 （二）崗位橫向分類的方法 434三、崗位縱向分級的方法與步驟435（一）崗位縱向分級的步驟（2） 生產(chǎn)性崗位縱向分級的方法436大多采用點數(shù)法（三）管理性崗位縱向分級的方法439四、生產(chǎn)與管理崗位統(tǒng)一崗等的基本要求441第二節(jié) 薪酬制度設計第一單元 不同類型薪酬制度的設計 442一、薪酬制度442二、薪酬制度類型443-445（1） 崗位

48、薪酬制（對崗不對人）（2） 技能薪酬制446（對人不對崗）1、 技能薪酬制的前提2、 技能薪酬的種類： （1）技術薪酬（適合藍領） （2）能力薪酬（適合白領）（三）績效薪酬制 448-產(chǎn)出結果（過于功利性，短期效應）1、 績效薪酬制的特點：2、 績效矩陣3、 績效薪酬制的不足：4、現(xiàn)在企業(yè)主要的績效薪酬形式（四）其他薪酬制度 4511、管理人員的薪酬制度：2、經(jīng)營者年薪酬： （1）實行經(jīng)營年薪制應具備的條件 452 （2）主要有一些兩種組成形式： （1）基本薪酬加風險收入 -不確定 （2）年薪加年終獎金-確定 （3）年薪水平的確定3、團隊薪酬制團隊是由一些具備特定技能的人員結合在一起的行為組織

49、。團隊成員為共同的目標努力工作，彼此相互負責、相互尊重。 團隊可分為：平行團隊，流程團隊，項目團隊 （1）團隊薪酬的主要三個組成要素 （2）團隊薪酬的設計應該注意的問題：453三、薪酬制度的設計的內容和方法 454（一）薪酬水平及其影響因素薪酬水平：指企業(yè)一定時間內所有的員工的平均薪酬。薪酬水水薪酬總額/企業(yè)平均人數(shù)（1）企業(yè)外部影響因素：（不可控）（2）企業(yè)內部的影響因素4551、企業(yè)自身特征對薪酬水平的影響2、企業(yè)決策層的薪酬態(tài)度（領先、跟隨、滯后型）（二）薪酬結構及其類型 4561、薪酬結構：2、 薪酬結構類型（1） 以績效為導向的薪酬結構（績效薪酬制）（2） 以工作為導向的薪酬結構（崗

50、位薪酬制）（3） 以技能為導向的薪酬結構（技能薪酬制）（4） 組合薪酬結構 （組合薪酬制）（三）薪酬等級 4571、薪酬等級（使薪酬等級與崗位等級一一對應）2、薪酬檔次（將同一薪酬等級劃分成若干個檔次）3、薪酬級差（不同等級之間薪酬相差的幅度）4、浮動幅度（同一個等級中，最高檔次與最低檔次之間的薪酬差距）5、等級重疊（各個相鄰的薪酬等級浮動幅度在數(shù)值上的交叉程度）四、薪酬制度設計的原則 459（多選）（一）公平性原則：內部公平與外部公平（二）激勵性原則：（三）競爭性原則在一般情況下，企業(yè)員工的薪酬水平應該比行業(yè)的平均水平高15%。（4） 經(jīng)濟性原則（五）合法性原則能力要求制定薪酬制度的基本程序

51、 461-466一項重大的決策、需要有一套完整、正規(guī)的程序。（一）確定薪酬策略（簡答）（二）崗位評價與分類（3） 薪酬市場調查（外部公平性）（4） 薪酬水平的確定（五）薪酬結構的確定企業(yè)薪酬結構的確定，即確定不同員工的薪酬構成項目及其所占的比例1、 薪酬構成項目的確定2、 薪酬構成項目的比例確定（六）薪酬等級的確定1、薪酬等級類型的選擇2、 浮動薪酬（獎金或績效薪酬）的設計 、確定浮動薪酬總額 、確定個人薪酬份額（七）企業(yè)薪酬制度的實施與修正薪酬制度一經(jīng)建立，就應該嚴格執(zhí)行。企業(yè)根據(jù)經(jīng)營狀況和市場薪酬水平的變化對薪酬制度做相應的調整。人力資源部門可以采用薪酬制度問答，員工座談會，薪酬滿意度調查

52、，企業(yè)內部刊物等形式向員工介紹企業(yè)的薪酬制度。第二單元 寬帶薪酬體系設計 4671、 寬帶薪酬的概念二、寬帶薪酬的特征 457（或是寬帶薪酬的優(yōu)點） 三、寬帶薪酬的設計的原則 469能力要求（簡答題）469一、寬帶薪酬體系設計流程 469（1） 理解企業(yè)戰(zhàn)略（2） 整合崗位評價（3） 完善薪酬調查（4） 構建薪酬結構（5） 加強控制調整2、 設計寬帶薪酬的關鍵決策（簡答題）470大多數(shù)企業(yè)設計4-8個薪酬寬帶。（1） 寬帶數(shù)量的確定（2） 薪酬寬帶的定價（確定變動范圍）（3） 員工薪酬的定位與調整：一績效法、二技能法、三能力法3、 實施寬帶薪酬的幾個要點472（1） 密切關注公司的文化，價值觀和戰(zhàn)略（2） 注重加強非人力資源部門的人力資源管理能力（3） 鼓勵員工的參與，加強溝通 三個方面溝通：與部門主管級員工的溝通；與其他員工的溝通；人力資源專業(yè)人員及部門經(jīng)理就寬帶薪酬的操作要領進行培訓、溝通。（4） 要有配套的員工培訓和開發(fā)計劃注意事項在企業(yè)設