國(guó)有企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制與非國(guó)有企業(yè)相比存在的區(qū)別及改進(jìn)措施(共3頁(yè))

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上國(guó)有企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制與非國(guó)有企業(yè)相比存在的區(qū)別及改進(jìn)措施1、 國(guó)企激勵(lì)機(jī)制：1、企業(yè)效率的概念和測(cè)量對(duì)企業(yè)績(jī)效的測(cè)量,主要是分兩個(gè)層次考核的,一是宏觀層次,即全國(guó)企業(yè)績(jī)效的統(tǒng)計(jì)(或總體)狀況,二是微觀個(gè)體層次。2、企業(yè)外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)育程度的制度與績(jī)效的研究自改革以來(lái),我國(guó)政府先后推出了一些改革國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的重要措施,這些措施主要是圍繞著激勵(lì)機(jī)制的重建而展開(kāi)的.3、企業(yè)管理人員激勵(lì)制度與績(jī)效的關(guān)系研究我國(guó)對(duì)國(guó)有企業(yè)經(jīng)理人員的激勵(lì)制度主要有:經(jīng)理持股、與業(yè)績(jī)掛鉤的獎(jiǎng)金、年薪制等.管理不善可分兩種情況:一是經(jīng)營(yíng)者的素質(zhì)不能滿(mǎn)足經(jīng)營(yíng)好一個(gè)企業(yè)的要求;二是缺少對(duì)經(jīng)營(yíng)者的有

2、效的激勵(lì)和約束。對(duì)國(guó)有企業(yè)激勵(lì)制度及其績(jī)效的分析,今后應(yīng)從兩方面努力,一是積極尋求各種有效的制度安排,另一個(gè)是及時(shí)對(duì)各種制度的效果進(jìn)行調(diào)查和數(shù)量分析。二、一般小私企激勵(lì)現(xiàn)狀、機(jī)制落后，用工形式任人唯親由于私營(yíng)企業(yè)從一開(kāi)始就沒(méi)有可以模仿的榜樣，可以拷貝的組織在中國(guó)只有兩種：一種是家族，一種是江湖。無(wú)論是家族還是江湖，親情和義氣是他們所有的倫理規(guī)范，因而容易造成任人唯親，在心理上排斥外來(lái)員工。即使私營(yíng)業(yè)主重視人才的引進(jìn)，但企業(yè)的核心職位都被內(nèi)部人員占據(jù)了，這使外來(lái)人才感到缺乏用武之地，從而萌生去意。此外，這種任人唯親的用工形式還容易在企業(yè)內(nèi)形成“家天下”，導(dǎo)致人才對(duì)企業(yè)缺乏認(rèn)同感，從而離開(kāi)企業(yè)。2

3、、激勵(lì)與約束機(jī)制不健全美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格通過(guò)對(duì)美國(guó)200多個(gè)工商機(jī)構(gòu)的工作人員進(jìn)行調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)影響人們工作情況和積極性的因素分為兩類(lèi)：保健因素和激勵(lì)因素。保健因素是指與工作環(huán)境或工作條件有關(guān)的一些因素，它的缺乏可使職工產(chǎn)業(yè)較大的不滿(mǎn)情緒甚至?xí)鸬」ず娃o職，激勵(lì)因素是指與工作內(nèi)容緊密聯(lián)系的一些因素，如工作本身的挑戰(zhàn)性，職業(yè)上的成長(zhǎng)與發(fā)展，工作的責(zé)任與權(quán)限等，它可以使人對(duì)工作產(chǎn)生較大的滿(mǎn)意感，并對(duì)人的積極性有很大的激勵(lì)作用，使員工產(chǎn)生持久、充分的工作滿(mǎn)意感，極大地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。因而，赫茨伯格認(rèn)為，在各種影響因素下，工作本身的吸引力是最主要的。現(xiàn)階段，我國(guó)一些私營(yíng)企業(yè)，特別是一些高科技

4、企業(yè)，雖然能以?xún)?yōu)厚的物質(zhì)條件招聘人才，但是很多私營(yíng)企業(yè)在引進(jìn)人才之后，由于企業(yè)自身運(yùn)作機(jī)制上的問(wèn)題，并沒(méi)有給他們提供富有挑戰(zhàn)性的工作，以及寬松的工作環(huán)境，而這些人才恰恰又具有較高的成就需要，他們喜歡獨(dú)立負(fù)責(zé)處理問(wèn)題，從事具有適度挑戰(zhàn)性的工作。因此，如果個(gè)人成就感得不到實(shí)現(xiàn)，人才的流失就成為必然。私營(yíng)企業(yè)人才流失的另一方面原因是企業(yè)對(duì)人才的約束機(jī)制沒(méi)有有效地建立起來(lái)，現(xiàn)在許多私營(yíng)企業(yè)知道運(yùn)用高薪等優(yōu)厚的待遇吸引人才或挖走其他公司的人才，但是他沒(méi)有想到，被他挖來(lái)的人才，被其他競(jìng)爭(zhēng)者挖走的風(fēng)險(xiǎn)相應(yīng)也較高。因?yàn)槔酶咝酵趤?lái)的人，有可能被競(jìng)爭(zhēng)者用更高的薪水挖走。3、企業(yè)主素質(zhì)低下，忽視與員工的情感交流近

5、年來(lái)，私營(yíng)企業(yè)主的文化水平具有不斷提高的趨勢(shì)，一些受過(guò)較高教育的青年人正越來(lái)越多地投身到私營(yíng)企業(yè)的行列。但是，從總體上看，我國(guó)私營(yíng)企業(yè)主的文體層次較低，素質(zhì)較差。4、忽視勞動(dòng)者的社會(huì)福利保障 我國(guó)私營(yíng)企業(yè)在勞動(dòng)者的社會(huì)福利、保障方面體系的建立相當(dāng)不完善，有些甚至是空白。很多私營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者將社會(huì)保險(xiǎn)看作是企業(yè)的多余開(kāi)支，不參加社會(huì)保險(xiǎn).絕大多數(shù)的私營(yíng)企業(yè)主只顧自身利益和短期利益，而沒(méi)有考慮員工的利益和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，為眼前的蠅頭小利而使企業(yè)員工缺乏安全感，從而造成企業(yè)人才流失，使企業(yè)的發(fā)展受到阻礙，私營(yíng)企業(yè)要想吸引人才留住人才，必須注意社會(huì)保障體系的建立，為員工解除后顧之憂(yōu)。由上面看出一些不同

6、：1、國(guó)企與私企在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)機(jī)制時(shí)的不同。相對(duì)于私用企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)去權(quán)的高度統(tǒng)一，國(guó)有企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)合權(quán)相分離必然會(huì)帶來(lái)代理成本問(wèn)題。股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制雖然是解決之一問(wèn)題的良好途徑，但是鑒于我國(guó)國(guó)企的全民所有制性質(zhì)在實(shí)施上就存在一個(gè)如何保證國(guó)企所有制性質(zhì)的問(wèn)題。國(guó)企引入該機(jī)制，人力資本參與企業(yè)收益分配，經(jīng)營(yíng)者無(wú)償或以低成本獲得企業(yè)股權(quán)，擁有企業(yè)資產(chǎn)。在此過(guò)程中就伴隨一個(gè)所有權(quán)的轉(zhuǎn)換過(guò)程（公有-私有）。因此如何既保證國(guó)有企業(yè)的所有制性質(zhì)又有效激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者使國(guó)企激勵(lì)待遇具有競(jìng)爭(zhēng)力，就存在一個(gè)中國(guó)國(guó)有企業(yè)所有的獨(dú)特問(wèn)題：股票授予數(shù)量的限制問(wèn)題。與私企施行股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制是的最主要區(qū)別亦在于此，最

7、本質(zhì)的決定因素是所有制性質(zhì)的不同。2、國(guó)企的形式化普遍存在，私企注重效益但也不能給予絕對(duì)公平；3、國(guó)企中一些關(guān)系必須處理，而且影響很大；私企中，尤其外企，這種個(gè)人人際關(guān)系并不重要，要求的是踏踏實(shí)實(shí)的干勁。 三、對(duì)于我國(guó)國(guó)有企業(yè)現(xiàn)存激勵(lì)機(jī)制的改革 1.改革國(guó)有企業(yè)的用人制度 (1)實(shí)行輪崗制 對(duì)人員實(shí)行輪崗制，就是指員工每隔一段時(shí)間就進(jìn)行職務(wù)的調(diào)換，以此來(lái)保持員工對(duì)工作的敏感和創(chuàng)造性。首先輪崗制能幫助員工找到適合自己的工作。對(duì)于個(gè)人能否勝任某個(gè)崗位光看個(gè)人履歷和各類(lèi)證書(shū)是不夠的，關(guān)鍵看的是實(shí)踐能力，輪崗制恰恰能提供這樣的機(jī)會(huì)，使員工找到最感興趣和最合適的崗位。其次，輪崗制能使各個(gè)管理者和管理部門(mén)

8、增強(qiáng)理解和溝通。我國(guó)國(guó)企管理者長(zhǎng)期從事某種單一部門(mén)的工作，各部門(mén)間職責(zé)不明確，也缺乏良好的溝通理解，造成搭便車(chē)、扯皮現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮，輪崗制能使干部在不同部門(mén)間橫向移動(dòng)，開(kāi)闊眼見(jiàn)，擴(kuò)大知識(shí)面，并與各部門(mén)的同事廣泛交往接觸，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)有全面了解和全局性認(rèn)識(shí)，還能使各個(gè)部門(mén)明確各自的職責(zé)，杜絕此類(lèi)情況的發(fā)生。最后，輪崗制有利于破除“能上不能下，能升不能降”的錯(cuò)誤觀點(diǎn)。在輪崗制中，所有的下級(jí)干部都是上級(jí)職務(wù)的潛在接班人，能否晉升完全取決于個(gè)人的工作成績(jī)和能力水平，因此企業(yè)的職工都能埋頭努力工作，竭力爭(zhēng)取好成績(jī)，以便在常時(shí)間的晉升競(jìng)爭(zhēng)中取勝，也使企業(yè)“內(nèi)定接班人” 現(xiàn)象消失。 (2)向員工授權(quán) 向員工授權(quán)

9、就意味著，要使員工對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)，員工自己的事就由員工自己來(lái)決定。這樣做的有利之處就是，員工意識(shí)到在某種程度上他也是一個(gè)管理者，而不必在受上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的制約，他能夠在工作中得到成就感和滿(mǎn)足感，這對(duì)于他本人就是莫大的滿(mǎn)足。韋爾奇在上世紀(jì)80年代任通用公司的總裁時(shí)就實(shí)行向員工授權(quán)的制度，使鐘點(diǎn)工、中層管理者以及工會(huì)領(lǐng)袖有機(jī)會(huì)同桌議事，使公司在整體經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，其銷(xiāo)售額以8%的增長(zhǎng)率遞增，堪稱(chēng)奇跡。 2.進(jìn)行目標(biāo)管理 我國(guó)國(guó)有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中的另一問(wèn)題就是評(píng)價(jià)體制有失公準(zhǔn)，這主要表現(xiàn)在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的模糊、評(píng)價(jià)范圍的不確定性和反饋機(jī)制的滯后性上。要解決這一問(wèn)題最好的方法就是采用目標(biāo)管理，它是指組織中的上

10、級(jí)和下級(jí)管理人員共同制定一個(gè)目標(biāo)，使目標(biāo)和每個(gè)人的工作成果相連，通過(guò)確立目標(biāo)規(guī)定個(gè)人的主要職責(zé)范圍，并用這些目標(biāo)作為經(jīng)營(yíng)方針和評(píng)價(jià)每一貢獻(xiàn)大小標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程。在這一過(guò)程中，每個(gè)人都有自己不同的目標(biāo)，并且每個(gè)人的評(píng)價(jià)方法和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)都是公開(kāi)和相同的，這種良好的反饋機(jī)制激勵(lì)人們?cè)谕瓿梢粋€(gè)目標(biāo)后，進(jìn)一步提高他們的目標(biāo)，不斷挖掘自身潛能，是一種不停頓的內(nèi)在激勵(lì)。 3.激勵(lì)要有力度 激勵(lì)的力度在于切實(shí)貫徹報(bào)酬和風(fēng)險(xiǎn)匹配的原則，使管理者從內(nèi)部產(chǎn)生動(dòng)力，主動(dòng)加強(qiáng)自我激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的最佳方式和效果，在這一前提下，年薪制、股份制等多種形式的企業(yè)家激勵(lì)制度應(yīng)運(yùn)而生。股權(quán)激勵(lì)是現(xiàn)代企業(yè)以公司股權(quán)為利益載體，借助于企業(yè)的價(jià)

11、值追求與企業(yè)員工個(gè)人利益協(xié)調(diào)互動(dòng)的模式，謀求極大地刺激員工主動(dòng)性和創(chuàng)造力的一種全新的激勵(lì)方式。經(jīng)理股票權(quán)作為長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，有助于解決管理者和企業(yè)的代理問(wèn)題，鼓勵(lì)管理者克服短期行為，更多關(guān)注公司的長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展。四、民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建的有效途徑 1、 從民營(yíng)企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)的角度（1） 實(shí)現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)由家族式企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變，完善公司治理結(jié)構(gòu)。適應(yīng)管理現(xiàn)代化的要求，實(shí)行委托代理制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度這是有一定規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)的必然選擇。只有這樣，企業(yè)的高層管理者才可能對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行有效的激勵(lì)和約束。首先，改過(guò)去單一家庭產(chǎn)權(quán)為多元、流動(dòng)產(chǎn)權(quán)。通過(guò)產(chǎn)權(quán)的多元化和流動(dòng)化，可構(gòu)成相互監(jiān)督又相互支持的風(fēng)

12、險(xiǎn)共擔(dān)的多元投資主體，從產(chǎn)權(quán)的角度建立有利于民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)建的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。其次，構(gòu)建合理的法人治理制度。法人治理制度建設(shè)應(yīng)特別注重權(quán)力制衡，須明確股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和高級(jí)管理層各自的權(quán)責(zé)，為民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的有效運(yùn)行提供良好的制度保證。最后，進(jìn)一步完善相關(guān)的社會(huì)和制度環(huán)境，為民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)建和有效運(yùn)行提供良好的企業(yè)外部環(huán)境，這個(gè)就需要政府和全社會(huì)在不斷的探索、發(fā)展、改革和創(chuàng)新中來(lái)逐步完善了。 （2）完善委托代理機(jī)制，建立對(duì)職業(yè)經(jīng)理人階層的有效激勵(lì)和約束機(jī)制。企業(yè)應(yīng)從內(nèi)部著手強(qiáng)化委托代理的約束激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)委托代理機(jī)制和我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的有效融合，努力降低委托代理機(jī)制的運(yùn)行成本，使

13、其成為一項(xiàng)內(nèi)生性制度安排。具體而言就是要讓委托代理機(jī)制的設(shè)計(jì)一方面在使得職業(yè)經(jīng)理人的個(gè)人利益與民營(yíng)企業(yè)長(zhǎng)短期利益的戰(zhàn)略選擇趨同上發(fā)揮其應(yīng)有的激勵(lì)約束作用，另一方面著重從制度和具體的管理措施上來(lái)有效防范職業(yè)經(jīng)理人階層的道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。2、 從現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的角度（1） 做好人力資源規(guī)劃，保障人才的有針對(duì)性供給，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工的個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展愿望與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)之間形成互相促進(jìn)的關(guān)系。要注意的是企業(yè)的人力資源規(guī)劃工作必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，這是保證企業(yè)人力資源工作能有效服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的前提條件。在實(shí)際操作中就是要促使員工個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相融合，形成互相依賴(lài)，互相促進(jìn)的關(guān)系。這樣就能使員工真切的認(rèn)識(shí)到，為企業(yè)而努力工作就是在為自己創(chuàng)造輝煌的未來(lái)。 （2） 建立科學(xué)而全面的企業(yè)績(jī)效管理制度，并在此基礎(chǔ)上實(shí)行公平而有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬制度，做好對(duì)員工的物質(zhì)激勵(lì)工作。有效的績(jī)效管理制度必須建立在規(guī)范的績(jī)效考評(píng)體系基礎(chǔ)之上，而規(guī)范的績(jī)效評(píng)估體系必須對(duì)員工的工作成果、態(tài)度、努力程度以及對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化建設(shè)的貢獻(xiàn)度等進(jìn)行全面的考核評(píng)估。民營(yíng)企業(yè)不僅要適當(dāng)提高工作水平，更要向國(guó)有企業(yè)學(xué)習(xí)，在幫組員工解決住房、配偶工作、子女教育等方面加大投入力度，這樣一定會(huì)建立員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，形成對(duì)員工的持久性戰(zhàn)略激勵(lì)。此外在企業(yè)的績(jī)效管理和薪酬制度的制定和實(shí)施中要注意其在企業(yè)內(nèi)外