中美集團(tuán)戰(zhàn)略性人力資源管理模式(案例分析)

1、案例：中美集團(tuán)戰(zhàn)略性人力資源管理模式中美集團(tuán)是中國最大的民營醫(yī)療企業(yè)之一，是一家集醫(yī)療、科研、制藥、生物工程技術(shù)和中醫(yī)中藥研究開發(fā)為一體的大型醫(yī)療企業(yè)。近兩年的高速發(fā)展，中美集團(tuán)員工隊伍不斷壯大，擁有一批比較優(yōu)秀的經(jīng)營管理和技術(shù)人才。但是，在經(jīng)歷了一段高速增長后，中美集團(tuán)出現(xiàn)了企業(yè)成長期常見的人力資源約束，突出表現(xiàn)為集團(tuán)內(nèi)部中高層管理人才的短缺問題。僅在2003年，中美集團(tuán)就采用收購、托管、自建等方式經(jīng)營了多家中美醫(yī)院，規(guī)模迅速擴(kuò)大。而要采用市場化運作模式管理各個醫(yī)院，無法再依靠初創(chuàng)期一主多輔的家長式領(lǐng)導(dǎo)來實現(xiàn)，必須依靠善于管理的專家型團(tuán)隊進(jìn)行科學(xué)決策，同時變跟隨型管理團(tuán)隊為知識型管理團(tuán)隊，從

2、而提高中間管理層的執(zhí)行能力，因此對既懂管理又有醫(yī)學(xué)背景的管理人才的需求量激增。與此同時，與集團(tuán)的飛速發(fā)展相比，內(nèi)部的管理水平卻相對滯后。初創(chuàng)期人力資源投入相對不足，使得人力資源管理機制尚未健全，出現(xiàn)了一系列與集團(tuán)的發(fā)展階段和經(jīng)營戰(zhàn)略要求不相匹配的狀況，在一定程度上制約了集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。針對這一問題，中美集團(tuán)高層決定進(jìn)行人力資源管理變革，以突破中高層人才瓶頸為切入點，構(gòu)建基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系，探索出適應(yīng)企業(yè)成長期發(fā)展要求的戰(zhàn)略性人力資源管理模式。一、制定人力資源戰(zhàn)略    根據(jù)中美集團(tuán)成長階段的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，在集團(tuán)人力資源整體工作定位的指導(dǎo)下，制定了成長期人

3、力資源戰(zhàn)略的三階段規(guī)劃：    1第一階段：搭建體系性架構(gòu)，夯實管理基礎(chǔ)    重點構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系，夯實人力資源基礎(chǔ)工作，初步將各項制度、機制融入到人力資源管理體系中來，引進(jìn)現(xiàn)代人力資源管理制度和機制，有針對性地開展當(dāng)前緊迫的工作，著重突破企業(yè)成長期人才瓶頸。    2第二階段：系統(tǒng)規(guī)劃，綜合提升    全面推進(jìn)人力資源管理體系的構(gòu)建，真正實現(xiàn)對全集團(tuán)公司的人力資源工作進(jìn)行綜合統(tǒng)籌、分級管理，在整個集團(tuán)公司內(nèi)充分形成互動，提升人力資源管理體系的整體運作效果，培養(yǎng)和

4、開發(fā)大批核心員工。    3第三階段：完善升級，實施前瞻性管理    根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化對人力資源管理體系進(jìn)行升級、維護(hù)，在此基礎(chǔ)上，前瞻性地開展人力資源戰(zhàn)略管理，形成一批能夠管理重量級醫(yī)療企業(yè)的人才團(tuán)隊，使人力資源成為中美集團(tuán)的核心競爭力之一，充分發(fā)揮人力資源對集團(tuán)公司整體工作的牽引作用。    二、開展人力資源規(guī)劃    根據(jù)集團(tuán)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略與指示精神，集團(tuán)人力資源部重點進(jìn)行了以下幾個方面的規(guī)劃：    1根據(jù)集團(tuán)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，確定核心崗位的

5、職責(zé)及其要求，并確定公司未來的人才需求趨勢；    2通過研究現(xiàn)有人力資源的配置和利用狀況以及工作崗位對人力資源的知識、技能需求的預(yù)期變化，制定未來人力資源配置計劃；    3根據(jù)盤點現(xiàn)狀以及市場調(diào)查情況進(jìn)行人力資源配備情況分析，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行人力資源的優(yōu)化配置；    4經(jīng)過內(nèi)外分析，中美集團(tuán)將成長期人力資源管理的重點管理對象確定為經(jīng)營管理班子成員、高級管理人才、高級技術(shù)人才以及其他掌握企業(yè)關(guān)鍵資源的核心員工；    5根據(jù)以上內(nèi)容，配合經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源戰(zhàn)略，制定人力

6、資源獲取、開發(fā)、保留、激勵等具體計劃。    三、完善人力資源基礎(chǔ)管理平臺    (一)搭建招聘體系    目前，集團(tuán)公司統(tǒng)分結(jié)合的人力資源招聘體系已經(jīng)初步形成，搭建了基于校園、獵頭、網(wǎng)絡(luò)和報刊、雜志等多渠道的招聘平臺，初步建立了以集團(tuán)公司人力資源統(tǒng)一調(diào)配和儲備為主，支持、指導(dǎo)各企業(yè)自主招聘為輔的人員招聘制度，完善了高級專業(yè)技術(shù)人才和高級管理人才的引進(jìn)機制。    (二)短期項目考核    針對當(dāng)前人才市場中符合集團(tuán)所需的中高層管理人才供給不足的

7、問題，中美集團(tuán)探索出“短期項目考核”的管理措施，即每當(dāng)在成功收購或托管一家醫(yī)院之后，便成立項目小組，由中美集團(tuán)多年培養(yǎng)起來的經(jīng)營院長做組長，帶領(lǐng)一批新加入集團(tuán)的醫(yī)院院長或運營總監(jiān)深入這家醫(yī)院，以較為成熟的市場化醫(yī)院經(jīng)營管理標(biāo)準(zhǔn)對該醫(yī)院的管理狀況、醫(yī)療水平、服務(wù)水平和市場開發(fā)狀況等運營情況進(jìn)行系統(tǒng)診斷，并提出相應(yīng)的解決方案。    這樣做的目的，一方面是為了讓剛剛加人中美集團(tuán)的醫(yī)院管理者和運營總監(jiān)們迅速了解集團(tuán)的市場化經(jīng)營管理模式和醫(yī)院的實際情況，起到熟悉企業(yè)情況和培訓(xùn)的作用；另一方面，則是在組織診斷的過程中對每一名員工加以短期考察，在一種真實的經(jīng)營管理情境中對員工

8、的管理能力和綜合素質(zhì)進(jìn)行全面考察，如果員工在這個項目組中表現(xiàn)突出，便會成為集團(tuán)的核心人力儲備和重點培養(yǎng)對象，跟進(jìn)相應(yīng)的人力資源管理和開發(fā)措施。    (三)長期培養(yǎng)開發(fā)    為了結(jié)合中美集團(tuán)實際情況培養(yǎng)具備醫(yī)學(xué)背景的管理人才，集團(tuán)著力開展了員工的長期培養(yǎng)開發(fā)計劃，逐步建立了包括新員工人職培訓(xùn)、專業(yè)知識、管理技能、企業(yè)文化等在內(nèi)的綜合培訓(xùn)體系。集團(tuán)人力資源部于2003年完成了中美集團(tuán)醫(yī)院經(jīng)營管理培訓(xùn)資料庫的編輯工作。該培訓(xùn)資料庫由近20多個集團(tuán)培訓(xùn)專題報告組成，為各中美醫(yī)院的員工培訓(xùn)提供了集團(tuán)原創(chuàng)的經(jīng)營管理教材，收到良好效果。

9、0;   員工的長期培養(yǎng)開發(fā)既需要集團(tuán)自上而下的推進(jìn)，更需要來自于基層單位領(lǐng)導(dǎo)干邵的重視。中美集團(tuán)要求各醫(yī)院每年初把培訓(xùn)計劃報集團(tuán)人力資源部備案，在組織員工接受集團(tuán)組織的培訓(xùn)項目之外，還要根據(jù)自己實際情況組織各種形式的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，并保證培訓(xùn)成果有效轉(zhuǎn)化，以員工的工作行為改變、思想觀念轉(zhuǎn)變和績效改進(jìn)作為衡量培訓(xùn)效果的重要依據(jù)。另外，為了滿足醫(yī)療業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的人力資源需求，中美集團(tuán)還開始探索與國內(nèi)MBA教育聯(lián)手培養(yǎng)醫(yī)療業(yè)高級職業(yè)經(jīng)理人的人才培養(yǎng)模式，主動為MBA院校提供醫(yī)療業(yè)案例教學(xué)基地，為更多的中高層管理人才進(jìn)入醫(yī)療業(yè)提供便利的實踐條件。    四、

10、建立戰(zhàn)略性激勵機制    中美集團(tuán)認(rèn)為，提高員工的工作效率和工作積極性是提高醫(yī)療企業(yè)競爭力的核心，因此，基于戰(zhàn)略的激勵機制必須有效評估人力資源價值，并建立價值分配機制，以最大限度地激發(fā)人的內(nèi)在潛能，依靠發(fā)揮人的潛能來支撐企業(yè)的使命追求與戰(zhàn)略實現(xiàn)。    根據(jù)集團(tuán)指示精神，中美集團(tuán)將激勵機制的指導(dǎo)原則確定為“效率優(yōu)先、規(guī)范管理”，主要通過以下幾個方面進(jìn)行：    (一)建立分層、分類、分步驟的績效評價體系    中美集團(tuán)采取了分層、分類、分步驟的管理措施，首先在核心員工范圍內(nèi)建

11、立了以KPI評估為核心的績效評估體系，將集團(tuán)的戰(zhàn)略分解至核心員工層面。通過客觀、科學(xué)的績效評估，將核心員工的工作行為和工作結(jié)果約束到集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略與公司利益上，牢牢把握住創(chuàng)造集團(tuán)80核心競爭力的核心員工。    第二步，建立基于崗位層級的績效評估機制，將全員的業(yè)績評估納入集團(tuán)的整體人力資源戰(zhàn)略，將集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步分解到每一個崗位和每一名員工。通過建立這種績效評估體系將每個人的工作結(jié)果的完成情況與企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來，將集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益和成長發(fā)展與員工個人的發(fā)展和收入結(jié)合起來，同時將企業(yè)承受的巨大市場壓力充分的分解到每一名員工身上并使之轉(zhuǎn)化成動力，將績效評估從約束機

12、制轉(zhuǎn)變?yōu)榧顧C制，從而進(jìn)一步激發(fā)員工的工作潛力。    在具體的考核方法上，對高層的考核更強調(diào)結(jié)果指標(biāo)和長期指標(biāo)，對中層管理者的考核主要關(guān)注其行為過程，而對醫(yī)生、護(hù)士等醫(yī)療專業(yè)技術(shù)類員工則強調(diào)量化的結(jié)果指標(biāo)和患者的滿意度。    (二)建立價值分享的薪酬激勵體系    薪酬激勵體系著力解決的是人力資源價值鏈中的價值分配問題，如果處理不好，很容易導(dǎo)致整個激勵體系的坍塌。中美集團(tuán)步入成長期后認(rèn)識到，單純依靠創(chuàng)業(yè)初期的激情和發(fā)展愿景是無法實現(xiàn)對員工的長期激勵的，建立價值分享的薪酬激勵機制成為中美集團(tuán)構(gòu)建戰(zhàn)略性人

13、力資源管理體系必須解決的問題。    為此，中美集團(tuán)將薪資結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椤盎竟べY+崗位工資+績效工資+社會保險+年終獎金+股票期權(quán)”的形式，不僅承認(rèn)員工的個人利益，還努力尋找企業(yè)和員工利益的共同點，主動與員工分享企業(yè)發(fā)展的成果，通過建立價值分享體系來支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。    此外，集團(tuán)還準(zhǔn)備根據(jù)近幾年發(fā)展的實際情況，補充制定具有本集團(tuán)特色的企業(yè)福利制度，如建立企業(yè)年金等，將之作為一種激勵員工和增強企業(yè)凝聚力的手段，進(jìn)一步完善薪酬激勵體系。    (三)重視建立非物質(zhì)激勵體系  &#

14、160; 非物質(zhì)激勵屬于內(nèi)在激勵，往往更能激發(fā)起員工的工作熱情和職業(yè)自豪感。中美集團(tuán)的非物質(zhì)激勵體系主要包括職業(yè)晉升機制、精神激勵機制和員工參與管理的分權(quán)管理機制等幾部分，并注重將非物質(zhì)激勵與企業(yè)文化結(jié)合起來。    職業(yè)晉升機制：各中美醫(yī)院員工已經(jīng)具有一定的職業(yè)發(fā)展和職務(wù)升遷的機會，但顯得較為零散并欠缺公平。2004年起，中美集團(tuán)內(nèi)部設(shè)置了不同的職業(yè)發(fā)展道路，即經(jīng)營管理與技術(shù)專家兩大職業(yè)發(fā)展體系和若干職業(yè)發(fā)展分支，使得下屬各中美醫(yī)院內(nèi)部無論是經(jīng)營管理人才還是技術(shù)專家人才，都能夠在職業(yè)發(fā)展與社會認(rèn)可上獲得較大程度的滿足，從而填補物質(zhì)激勵的不足，加大對人才的吸引力度

15、并保留優(yōu)秀人才。    精神激勵機制：根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際情況和企業(yè)使命的要求，設(shè)置各種精神激勵獎項，如特殊待遇、特殊稱號等，從精神上激勵員工，滿足員工尊重層面的需求。    員工參與管理的分權(quán)機制：設(shè)立如建議、提案等制度，鼓勵員工參與企業(yè)的管理與建設(shè)，特別鼓勵核心員工關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，為企業(yè)發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策，賦予員工更多的工作自主性和工作權(quán)限。同時，在這一過程中也發(fā)現(xiàn)了一些具有管理潛質(zhì)的醫(yī)生、護(hù)士，充實了集團(tuán)的人才儲備，進(jìn)一步緩解了人才瓶頸。    五、企業(yè)文化導(dǎo)航    中美集團(tuán)

16、自成立之El起便十分重視企業(yè)文化的建設(shè)。經(jīng)過多次研究，針對各中美醫(yī)院成長期存在的實際問題，中美集團(tuán)將“實現(xiàn)自我價值、造福大眾健康”作為首先要確立的企業(yè)使命，將之與企業(yè)的發(fā)展有機聯(lián)系。在將醫(yī)院當(dāng)作企業(yè)來經(jīng)營管理的同時。還注意醫(yī)療業(yè)自身的特殊性，注重在企業(yè)文化中明確中美集團(tuán)的社會取向和價值取向，主動承擔(dān)醫(yī)療業(yè)特有的企業(yè)責(zé)任，致力于為患者提供高超的醫(yī)療水平和優(yōu)良的醫(yī)療服務(wù)，造福大眾健康。為了更加詳盡準(zhǔn)確闡釋中美企業(yè)文化的基本觀念，集團(tuán)文化部組織編寫了中美集團(tuán)企業(yè)文化手冊，對中美企業(yè)文化進(jìn)行了詳細(xì)論證，從企業(yè)理念人手積極進(jìn)行制度體制層面建設(shè)，利用各種形式使中美企業(yè)文化深深植入每一名員工的觀念之中，同時

17、把員工工作行為的轉(zhuǎn)變程度作為檢驗其觀念轉(zhuǎn)變與否的惟一方法。案例分析：此案例摘自，雖然中國許多企業(yè)目前還是處于人事管理，單向人力資源管理 的階段，但是，隨著西方管理先進(jìn)管理技術(shù)的引進(jìn)，還是有很多優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)逐步進(jìn)入了人力資源戰(zhàn)略與戰(zhàn)略人力資源管理的階段了，上面介紹的這個案例就是一個很好的例子，說明中國的人力資源正進(jìn)入一個輝煌的變革期。下面我對公司人力資源部門這份文件的一些觀點，重點分析了為什么說中美集團(tuán)已經(jīng)進(jìn)入了戰(zhàn)略人力資源管理的階段。1，“與此同時，與集團(tuán)的飛速發(fā)展相比，內(nèi)部的管理水平卻相對滯后。初創(chuàng)期人力資源投入相對不足，使得人力資源管理機制尚未健全，出現(xiàn)了一系列與集團(tuán)的發(fā)展階段

18、和經(jīng)營戰(zhàn)略要求不相匹配的狀況，在一定程度上制約了集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展?！保ㄟ@已經(jīng)把人力資源管理作為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，作為公司可持續(xù)發(fā)展的一部分，將企業(yè)發(fā)展的瓶頸歸因到對人力資源的投入不足，這已經(jīng)把人力資源作為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源）2，“中美集團(tuán)高層決定進(jìn)行人力資源管理變革，以突破中高層人才瓶頸為切入點，構(gòu)建基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系，探索出適應(yīng)企業(yè)成長期發(fā)展要求的戰(zhàn)略性人力資源管理模式?！保▽⑷肆Y源變革作為企業(yè)變革的推動力，而不是被動的接受因為企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整而進(jìn)行的人事調(diào)整，足以可見人力資源的變革完全上升到了企業(yè)戰(zhàn)略的高度，而人力資源變革的成敗，也直接決定這企業(yè)未來的發(fā)展方向和前景）3，人力資源戰(zhàn)略：第一階段，搭建體系性架構(gòu)，夯實管理基礎(chǔ)。用人力資源的框架來支撐企業(yè)的戰(zhàn)略，從源頭開始就人力資源工作就滲透到了企業(yè)戰(zhàn)略的實施中。第二階段，系統(tǒng)規(guī)劃，綜合提升。人力資源管理體系統(tǒng)籌到公司系統(tǒng)中去，重視整體效果，而不是從其他部門剝離出來，更加強調(diào)公司橫向契合。第三階段，完善升級，實施前瞻性管理。前瞻性的開展人力資源開發(fā)工作，為企業(yè)戰(zhàn)略的實施提供充足的人才儲備，與企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)完美縱向契合。4，開展人力資源規(guī)劃，人力資源規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略統(tǒng)籌規(guī)劃，對公司發(fā)展將出現(xiàn)的人力資源知識、技能需求的變化進(jìn)行預(yù)期