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文檔簡介

1、人員培訓與發(fā)展提升經營素質快速調整生存而后圖開展贏贏 得得 雇雇 員員 的獻的獻 身身 精精 神神 是是 成成 功功 的的 人人 力力 資資 源源 管管 理理 的的 基基 石石人人 力力 資資 源源 管管 理理 是是 每每 一一 位位 管管 理理 者者 的的 職職 責責 , 而而 不不 僅僅 僅僅 是是 人人 力力 資資 源源 管管 理理 部部 門門 的的 事事 情情建建 立立 人人 高高 于于 一一 切切 的的 價價 值值 觀觀 人人 員員 招招 聘聘 人人 員員 配配 置置 人人 員員 發(fā)發(fā) 展展 績績 效效 評評 估估 與與 報報 酬酬 組組 織織 崗位崗位 設設 計計 個 人 發(fā) 展

2、計 劃重 點 培 養(yǎng) 人 才 生 涯 計 劃培 訓人員開展人員培訓與開展人力資源管理與開人員培訓與開展人力資源管理與開發(fā)的重點,人力資源管理的其它方發(fā)的重點,人力資源管理的其它方面都是以開展作為目的來設計的。面都是以開展作為目的來設計的。只有建立了完善的培訓與開展體系只有建立了完善的培訓與開展體系,才能真正推動其它各個環(huán)節(jié)的落,才能真正推動其它各個環(huán)節(jié)的落實,全面推動公司業(yè)務在現實與未實,全面推動公司業(yè)務在現實與未來的開展來的開展提綱提綱概述培訓的價值:如何看待和理解培訓方案的獲得:業(yè)務規(guī)劃個人開展方案重點培養(yǎng)人才生涯方案員工培訓培訓的價值:如何看待和理解培訓培訓的價值:如何看待和理解培訓公

3、司 人 員 發(fā) 展 計 劃 的 制 訂 要 緊 緊 圍 繞 公 司 長 期 發(fā) 展 目 標 找 出 人 力 資 源的 現 實 狀 況 和 需 求 狀 況 之 間 的 差 距 , 同 時 也 要 考 慮 人 力 資 源 的 儲 備 人人 員員 發(fā)發(fā) 展展 規(guī)規(guī) 劃劃 流流 程程公 司 長 期 發(fā) 展 目 標期望人力資源需求分析人員數量需求人員素質需求現實現有人力資源評估現有人員數量現有人員質量差差 距距管 理 系 列專 業(yè) 系 列支公司負責人分公司部門經理室 主 任管理人員儲藏 電 腦 人 員財 務 人 員核保核賠人員稽 核 人 員專業(yè)人員儲藏 公司人員開展規(guī)劃方案的獲得:業(yè)務規(guī)劃方案的獲得:業(yè)

4、務規(guī)劃主主 要要 人人 力力 資資 源源 系系 統(tǒng)統(tǒng) 改改 動動 人人 員員 發(fā)發(fā) 展展 現現 在在 狀狀 況況 專專 業(yè)業(yè) 人人 才才 沒沒 有有 被被 特特 別別 培培 養(yǎng)養(yǎng) , 提提 升升 也也 必必 須須 按按 “ 行行 政政 系系 列列 發(fā)發(fā) 展展 下下 屬屬 潛潛 能能 只只 靠靠 領領 導導 個個 人人 選選 擇擇 , 缺缺 乏乏 計計 劃劃培培 訓訓 沒沒 有有 按按 業(yè)業(yè) 務務 發(fā)發(fā) 展展 計計 劃劃 進進 行行 , 多多 屬屬“ 救救 火火 式式 的的 發(fā)發(fā) 展展 課課 程程重重 新新 設設 計計 特特 點點 設設 立立 “ 重重 點點 培培 養(yǎng)養(yǎng) 人人 才才 機制機制 設

5、設 立立 專專 業(yè)業(yè) 系系 列生列生 涯涯 計計 劃劃 , 保保 留留 專專 業(yè)業(yè) 人人 才才將將 指指 導導 、 輔輔 導導 、 反反 饋饋 納納 入入 評評 估估 流流 程程 制制 訂訂 專專 業(yè)業(yè) 及及 管管 理理 培培 訓訓 大大 綱綱 , 按按 計計 劃劃 的的 重重 要要 性性 發(fā)發(fā) 展展 課課 程程改改 革革 目目 標標 各 領 導 、 干 部 應 盡 責 任 為 下 屬 訂下 發(fā) 展 計 劃 , 協(xié)助 下 屬 發(fā) 展 潛 力 , 挑 選 人 才 及 提供 特 別 培 養(yǎng) 或 生 涯 計 劃 ; 公 司 培 訓 應 更 具 計 劃 性 , 以 發(fā) 展 平 安 所 需 技 能人人

6、員員 發(fā)發(fā) 展展個個 人人 發(fā)發(fā) 展展 計計 劃劃 衡衡 量量 技技 能能 * * / / 能能 力力 工工 作作 轉轉 換換 * *培培 訓訓 指指 導導 / / 輔輔 導導 生生 涯涯 計計 劃劃 重重 點點 培培 養(yǎng)養(yǎng) * * 人人 才才 崗位后備方案崗位后備方案* *指 導 人 和 員 工 本 人 制 定 個 人 發(fā) 展 計 劃 明 確 發(fā) 展 方 向 年 中 、 年 終 評 估 衡 量 每 位 干 部 / 員 工 能 力 / 技 能 針 對 員 工 需 求 所 設 計 的 培 訓 , 讓 員 工 獲 得 更 多 專 業(yè)/ 管 理 知 識 干 部 工 作 輪 換 , 讓 他 們 獲 得

7、 不 同 的 工 作 經 驗 生 涯 計 劃 讓 專 業(yè) 員 工 了 解 進 一 步 的 發(fā) 展 方 向 , 同 時 可 保 留 人 才 指 導 / 輔 導 進 一 步 指 明 發(fā) 展 方 向 和 提 供 反 饋重 點 培 養(yǎng) 人 才 , 為 各 級 人 才 提 供 特 殊 提 撥 渠 道崗 位 后 備計 劃 加 強 對 關 鍵 職 位 管 理 , 進 一 步 促 進 人 員 發(fā) 展 *在 其 它 章 節(jié) 討 論 個個 人人 發(fā)發(fā) 展展 計計 劃劃最 后 考 核 報 告 ( 續(xù) )發(fā) 展 需 要 P3最 后 考 核 報 告 ( 續(xù) )發(fā) 展 需 要 P2個個 人人 發(fā)發(fā) 展展 計計 劃劃 流流

8、 程程 個 人 發(fā) 展 計 劃 由 指 導 人 根 據 多 方 面 評 估 和 反 饋 作 出 建 議 。 相相 關關 管管 理理 委委 員員 會會 討討 論論 指指 導導 人人 撰撰 寫寫 書書 面面 報報 告告 及及 反反 饋饋 Type your text here資資 料料 搜搜 集集 藉 由 自 我 總 結 提 出 個 人 發(fā) 展 目 標 被被 評評 估估 人人 做做 年年 中中 、 年年 終終 自自 我我 總總 結結 指指 導導 人人 / / 直直 接接 領領 導導 匯匯 報報 進進 行行 評評 估估 并并 提提 議議 獎獎 罰罰 指 導 人 / 直 接 領 導 提 議 發(fā) 展 需

9、 要 領 導 層 了 解 個 人 發(fā) 展 意 愿 及 各 項 優(yōu) 、 缺 點 , 綜 合 討 論 後 定 下 發(fā) 展 方 向 指 導 人 / 領 導 將 綜 合 意 見 與被 指 導 員 工 反 映 , 并 進 行 討 論 最 后 評 估 報 告 ( 續(xù) )發(fā) 展 需 要 P1形形 成成 個個 人人 發(fā)發(fā) 展展 計計 劃劃 個個 人人 發(fā)發(fā) 展展 計計 劃劃 B B 類類 干干 部部 評評 估估 報報 告告 總 結 : 優(yōu) 點 缺 點 績 效 評 估 : 能 力 評 估 : 工 作 態(tài) 度 評 估 : B B 類類 干干 部部 個 人 發(fā) 展 執(zhí) 行 情 況 A A 類類 干干 部部 人人 事

10、事 部部 指指 導導 人人 委委 員員 會會 指指 導導 人人 干干 部部 管管 理理 委委 員員 會會 個個 人人 發(fā)發(fā) 展展 計計 劃劃 具具 體體 方方 案案 , 改改 進進 項項 目目完 成 時 間 完 成 質 量 需需 要要 參參 加加 培培 訓訓 項項 目目 完 成 時 間 完 成 質 量 舉 例 說 明 個 人 發(fā) 展 計 劃 形 成 后 , 被 評 估 人 根 據 發(fā) 展 計 劃 擬 定 行 動 方 案, 實 施 過 程 中 應 與 指 導 人 保 持 階 段 性 溝 通個個 人人 發(fā)發(fā) 展展 計計 劃劃 實實 施施 流流 程程 個個 人人 發(fā)發(fā) 展展 計計 劃劃擬擬 定定 行

11、行 動動 方方 案案實實 施施跟跟 蹤蹤 反反 饋饋年年 中中 終終 總總 結結根 據 個 人 發(fā) 展 計 劃 , 擬 定 所 采 取 措 施 及 時 間 表實 施 過 程 中 , 被 評 估 人 應 與 指 導 人 保 持 階 段 性 溝 通 , 并 總 結 實 施 效 果找 出 預 期 效 果 與 實 際 效 果 落 差 , 及 時 調 整 行 動 方 案被 評 估 人 根 據 個 人 發(fā) 展 得 失 做 總 結 ,并 提 交 指 導 人重重 點點 培培 養(yǎng)養(yǎng) 人人 才才 重重 點點 培培 養(yǎng)養(yǎng) 人人 才才 系系 統(tǒng)統(tǒng) 對 重 點 培 養(yǎng) 人 才 提 供 “ 總 經 理 經 驗 干 部 輪

12、 換“ 部 門 經 理 經 驗 干 部 輪 換 提 供 兩 倍 培 訓 時 間 安 排 高 二 級 的 干 部 作 輔 導根 據 具 體 情 況 發(fā) 給 長 期 股 權要 求 重 點 培 養(yǎng) 人 才保 持 優(yōu) 秀 表 現發(fā) 揮 領 導 才 能 積 極 學 習 , 努 力 發(fā) 展首 先 決 定 哪 些 是 平 安 的 重 點 需 要 用 嚴 謹 的 方 法 和 審 批 程 序 發(fā) 掘 人 才 用 科 學 的 方 法 分 析 人 選 , 決 定 最 后 入 選 人 名 單 周 期 性 地 對 重 點 培 養(yǎng) 人 才 作 系 統(tǒng) 分 析 , 找 出 落 差 , 并 進 一 步 改 進 系 統(tǒng) 分分

13、析析 人人 才才 資資 歷歷 發(fā)發(fā) 掘掘 人人 才才 決決 定定 重重 點點 培培 養(yǎng)養(yǎng) 人人 才才 的的 需需 要要 價價 值值 定定 位位 運運 作作 流流 程程 系系 統(tǒng)統(tǒng) 回回 顧顧 分分 析析 重重 點點 培培 養(yǎng)養(yǎng) 人人 才才 的的 價價 值值 定定 位位 內內 容容 獎獎 勵勵 / / 表表 彰彰 表 揚 薪 金 發(fā)發(fā) 展展 機機 會會 升 遷 機 會 培 訓 / 培 養(yǎng) 輔 導 / 指 導 工工 作作 性性 質質 / 環(huán)環(huán) 境境 有 激 勵 性 的 工 作 目 的 明 確 的 工 作 企 業(yè) 文 化 所 屬 性同 事 們 的 質 量 領 導 關 心 工工 作作 壓壓 力力 工

14、作 時 間 出 差 不 同 地 區(qū) 調 動 保保 持持 最最 優(yōu)優(yōu) 秀秀 的的 表表 現現 發(fā)發(fā) 揮揮 領領 導導 才才 能能 提提 供供 發(fā)發(fā) 展展 機機 會會 安 排 “ 總 經 理 經 驗 的 干 部 轉 換安 排“ 部 門經 理 經 驗 的 干 部 輪 換 觀 察 在 不 同 部 門 工 作 表 現 人 事 部 執(zhí) 行 培培 養(yǎng)養(yǎng) 機機 會會 提 供 兩 倍 培 訓 時 間 安 排 輔 助 他 們 參 加 一 些 由 他 們 自 己 選 擇 的 培 訓 如 有 可 能 , 他 們 可 以 參 加 企 業(yè) 管 理 碩 士 夜 校 培 訓 培培 訓訓 安 排 職 位 至 少 高 于 重 點

15、 培 養(yǎng) 人 才 二 級 的 干 部 作 為 指 導 人 指 導 人 每 年 至 少 與 重 點 培 養(yǎng) 人 才 進 行 二 次 個 人 發(fā) 展 計 劃 的 討 論 指指 導導 / / 輔輔 導導 根 據 具 體 情 況 可 以 發(fā) 給 長 期 股 權 ( 實 行 后 執(zhí) 行 )薪薪 金金 / / 獎獎 金金 人人 事事 部部 統(tǒng)統(tǒng) 籌籌 安安 排排 根 據 公 司 的 長 期 抱 負 規(guī) 劃 衡 量 市 場 上 所 能 提 供 的 人 才 決決 定定 哪哪 些些 是是 短短 、 長長 期期 所所 需需 要要 的的 人人 才才 什 麼 級 別 ? 什 麼 標 準 ? 用 什 麼 流 程 ? 是

16、 不 是 一 些 特 殊 的 職 能 ?占 員 工 / 干 部 比 例 ? 衡 量 所 擁 有 的 人 才 衡 量 可 能 流 失 的 人 才每 年 機 構 / 業(yè) 務 發(fā) 展 會 議 中 討 論 決 定 ( ( 舉舉 例例 ) ) 未來未來 2-5 2-5 年年 所所 需需 要要 二 、 三 、 四 級 分 支 機 構 和 將 來 其 它 金 融 行 業(yè) 總 經 理 人 才 擁 有 最 先 進 的 銷 售 、 人 力 資 源 管 理 和 其 它 綜 合 管 理 經 驗 在 各 級 員 工 / 干 部 中 選 擇 人 才 , 并 加 以 培 養(yǎng) 具 有 豐 富 銷 售 、 人 力 資 源 管

17、理 經 驗 普 通 員 工 和 A , B 類 干 部 按 5% :10% :10% 挑 選 決決 定定 重重 點點 培培 養(yǎng)養(yǎng) 重重 點點 培培 養(yǎng)養(yǎng) 人人 才才 分分 析析 方方 法法 高 低 高 低 銷銷 售售 、 人人 力力 資資 源源 管管 理理 能能 力力 及其及其他他 潛潛 能能 中 中 績績 效效 表表 現現 總 經 理 人 才 選 擇 方 法 舉 例 特 殊 培 養(yǎng) 、 保 留 重 點 培 養(yǎng) 人 才 保 留 所 有 績 效 表 現 優(yōu) 秀 的 人 才 重 點 培 養(yǎng) 人 才 發(fā)發(fā) 掘掘 重重 點點 培培 養(yǎng)養(yǎng) 人人 才才 人人 選選 超 過 10 人 以 上 的 部 門 ,

18、 排 名 第 一 的 員 工 / 干 部 自 動 被 納 入 重 點 培 養(yǎng) 人 才 人 選 對 人 數 少 于 10 人 的 部 門 應 由 部 門 經 理 決 定 是 否 提 名 排 名 第 一 的 員 工 B .C 類 干 部 按 最 佳 的 10%、5% 比 例 選 擇 重 點 培 養(yǎng) 人 才 如 部 門 確 實 有 更 多 才 華 的 員 工 / 干 部 , 部 門 經 理 可 另 行 推 薦 干 部 管 理 委 員 會 、 部 門 經 理 按 能 力 / 業(yè) 績 選 擇 方 法 討 論 決 定 最 后 人 選 最 后 比 例 應 少 于 總 員 工 / 干 部 總 人 數 的 5%

19、指 定 重 點 人才 指 導 人將 集 中 討 論 的 最 后 人 選 名 單 及 材 料 交 人 事 部 備 案 人 事 部 將 人 員 名 單 及 材 料 交 總 經 理 室 成 員 傳 閱 總總 經經 理理 室室 審審 批批 人人 事事 部部 備備 案案分 公 司 總 經 理 室 審 批干干 部部 管管 理理 委委 員員 會部會部 門門 經經 理理 集集 中中 討討 論論 選選 擇擇績績 效效 評評 估估 硬硬 性性 排排 名名 或或 提提 名名 生生 涯涯 計計 劃劃生生 涯涯 計計 劃劃 級 別 ABC特 殊 才 華 嚴 格 控 制 行行 政政 系系 列列 核核 保保 核核 賠賠 電

20、電 腦腦 稽稽 核核 投投 資資 研研 究究 精精 算算講講 師師 專專 業(yè)業(yè) 系系 列列 團團 險險 個個 險險 銷銷 售售 系系 列列 以 平 安 為例專專 業(yè)業(yè) 生生 涯涯 計計 劃劃 的的 設設 置置 目目 的的 生生 涯涯 計計 劃劃 方方 案案 設設 計計 的的 指指 導導 原原 那么那么 吸 引 、 保 留 、 發(fā) 展 最 好 的 專 業(yè) 人 才讓 專 業(yè) 人 才 可 選 擇 專 心 發(fā) 展 專 業(yè) 技 能 推 動 新 知 識 的 應 用 、 發(fā) 展 新 知 識 及 培 育 人 才 具 有 所 需 專 業(yè) 知 識 技 能 、 并 可 推 動 專 業(yè) 技 能 發(fā) 展 的 人 希 望

21、 能 長 期 在 專 業(yè) 崗 位 上 發(fā) 展 的 人 專 業(yè) 生 涯 計 劃 是 以 專 業(yè) 知 識 、 能 力 為 評 估 重 點 , 據 此 決 定 升 降 級 、 待 遇 以 及 工 作 范 圍 專 業(yè) 生 涯 計 劃 方 案 希 望 能 以 客 觀 公 正 的 方 法 定 下 對 專 業(yè) 知 識 及 能 力 的 最 低 要 求 , 升 降 級 不 應 只 按 方 案 描 述 而 定 由 人 事 部 統(tǒng) 籌 “ 專 業(yè) 系 列 管 理 委 員 會 , 統(tǒng) 一 管 理 全 國 的 專 業(yè) 系 列 人 員 , 并 落 實 施 行 提 議 的 方 案 專專 業(yè)業(yè) 生生 涯涯 計計 劃劃 的的

22、適適 用用 對對 象象 專專 業(yè)業(yè) 生生 涯涯 計計 劃劃 的的 特特 點點 明明 確確 訂訂 定定 各各 項項 資資 格格 要要 求求 生生 涯涯 計計 劃劃 的的 控控 制制 機機 制制 對 於 工 作 經 驗 、 知 識 、 技 能 、 學 歷 、 培 訓 、 專 業(yè) 資 格 以 及 年 資 都 有 明 確 的 最 低 要 求 規(guī) 定 根 據 需 求 及 專 業(yè) 特 性 設 定 固 定 的 各 級 人 員 比 例, 每 年 編 制 必 須 先 獲 審 批 , 以 避 免 不 當 的 人 員 配 置 或 過 多 高 級 別 人 員 訂 明 公司 對 員 工 的 期 許 , 并 以 此 為

23、升 降 級 依 據 . 專 業(yè) 系 列 員 工 必 須 持 續(xù) 為 發(fā) 展 公司 專 業(yè) 技 能 作 貢 獻建建 立立 固固 定定 的的 人人 員員 比比 例例 限限 制制 配配 合合 完完 善善 的的 升升 、 降降 級級 機機 制制 *調 整 立 即 可 變 動 的 部 份 , 如 工 作 責 任 分 配 ; 人 員 級 別 不 可 任 意 調 整 , 而 應 依 有 關 規(guī) 定 於 年 中 和 年 終 時 進 行 生生 涯涯 計計 劃劃 年年 度度 檢檢 討討 流流 程程 各 級 別 人 員 比 例 是 否 合 乎 規(guī) 定 員 工 之 資 格 是 否 合 乎 規(guī) 定 員 工 實 際 的

24、工 作 職 責 是 否 合 乎 規(guī) 定人人 事事 部部 會會 同同 各各 部部 門門 監(jiān)監(jiān) 察察 整整 個個 生生 涯涯 計計 劃劃 實實 施施 情情 況況 生 涯 計 劃 方 案 不 適 合 平 安 現 況 ( 因 市 場 、 法 令 、 公 司 需 求 有 變 化 )具 體 執(zhí) 行 時 有 偏 差 各各 部部 門門 分分 析析 異異 常常 / / 不不 合合 規(guī)規(guī) 定定 情情 況況 的的 原原 因因 修 正 生 涯 計 劃 方 案 規(guī) 定 修 正 不 合 規(guī) 定 的 工 作 職 責 分 配 各各 部部 門門 制制 定定 、 調調 整整 、 修修 正正 方方 案案 * *訂 明 下 年 度

25、各 級 別 所 需 人 數 訂 明 下 年 度 招 聘 人 數 及 級 別 訂 明 下 年 度 專 業(yè) 人 才 提 升 / 降 級 人 數 指 標 各各 部部 門門 訂訂 定定 下下 年年 度度 各各 生生 涯涯 計計 劃劃 編編 制制專 業(yè) 系 列 管 理 委 員 會 將 會 同 時 從 以 及 專 業(yè) 人 員 的 兩 個 角 度 考 慮 專專 業(yè)業(yè) 系系 列列 管管 理理 委委 員員 員員 審審 核核 領 導 考 慮 對 整 個 組 織 的 影 響 后 審 核 專專 業(yè)業(yè) 公公 司司 領領 導導 審審 核核 心心 經經 理理 成成 員員 審審 核核 員工員工 培培 訓訓 培培 訓訓 設設

26、計計 高高 層層 原原 那么那么 對 員 工 終 身 發(fā) 展 負 責 , 使 公司有 最 好 的 人 才 及 管 理 , 做 到 五 個 最 好 高 級 干 部 領 導 和 參 與 培 訓 每 個 干 部 負 責 評 估 , 指 導 及 輔 導 人 人 了 解 自 己 的 差 距 , 主 動 學 習 針 對 業(yè) 務 需 要 , 發(fā) 展 個 人 能 力 促 進 交 流 , 加 強 團 隊 合 作 建 立 并 深 化 企 業(yè) 文 化 培培 訓訓 工工 作作 目目 標標 內內 勤勤 建立雙贏式的內勤培訓體系,在員工個人素質和能力提高的根底上,提高公司的整體管理水平,把公司建成一個學習型組織,為實現總

27、公司的戰(zhàn)略目標作出奉獻。使員工能勝任崗位說明書中規(guī)定的工作,把因職工知識、技能缺乏、職工態(tài)度不積極而產生的時機本錢的浪費控制在最小限度??偰繕斯灸繕送ㄟ^培訓提高職工的知識水平和工作能力,從而提高職工的能動性,到達職工自我實現的目標。員工目標培培 訓訓 工工 作作 的的 成成 功功 要要 素素 有 效 地 執(zhí) 行 和 管 理 培 訓 工 作 提 高 公 司 的 整 體 運 作 能 力 及 提 供 個 人 發(fā) 展 機 會 不 斷 地 更 新 、 改 進 培 訓 工 作 培 訓 如 何 能 幫 助 公 司 實 現 整 體 目 標 培培 訓訓 架架 構構 設設 計計 的的 指指 導導 思思 想想 提

28、 高 公 司 的 整 體 運 作 的 能 力 及 提 供 個 人 發(fā) 展 機 會 針 對 公 司 需 要,建 立起 合 理 的 培 訓 流 程 多 種 培 訓 方 法 的 綜 合 應 用 充 分 考 慮 到 個 人 的 需 要 和個 人 發(fā) 展 計 劃 有 效 地 執(zhí) 行 和 管 理 培 訓 工 作 各 部 門 的 深 入 參 與 和 密 切 配 合 及 時 的 跟 蹤 和 反 饋 加 強 對 三 級 機 構 的 培 訓 指 導 和 支 持不 斷 更 新 、 改 進 培 訓 工 作 良 好 的 雙 向 溝 通 渠 道 全 面 的 培 訓 監(jiān) 督 及 改 進 機 制 培培 訓訓 工工 作作 的的

29、 幾幾 項項 基基 本本 原原 那么那么 經 常 鼓 勵 員 工 積 極 參 加 學 習 和 培 訓 ; 要 預 先 制 訂 培 訓 后 期 望 達 到 的 標 準 ; 積 極 指 導 員 工 的 培 訓 和 學 習 ; 培 訓 和 學 習 應 該 是 主 動 的 而 不 是 被 動 的 ; 參 加 培 訓 者 要 能 從 培 訓 中 有 收 獲 、 有 滿 足 感 ; 采 用 適 當 的 培 訓 方 式 和 方 法 ; 培 訓 方 式 要 多 樣 化 ; 對 不 同 層 次 、 不 同 類 別 的 培 訓 對 象 要 采 取 不 同 的 培 訓方 法 ;職職 工工 生生 涯涯 與與 培培 訓

30、訓 規(guī)規(guī) 劃劃 職職 工工 生生 涯涯 培培 訓訓 需需 求求 專 業(yè) 能 力 培 訓 管 理 能 力 培 訓 指 導 / 輔 導 干 部 輪 換 室室 主主 任任主主 辦辦文文 員員 非 常 需 要 需 要 試試 用用 職職 員員 部部 經經 理理 培培 訓訓 部部方 案 及要求營銷部人事部工作方案其它部門組織、實施員工自己的培訓建議課課 堂堂 培培 訓訓 體體 系系反 饋團險部培訓效果跟蹤公 司 的 整 體 發(fā) 展 目 標 人 事 部工作方案各 部 門組 織 、 實 施內內 勤勤 非非 正正 式式 培培 訓訓 體體 系系反 饋 和 跟 蹤公 司 的 整 體 發(fā) 展 目 標 員工自己的培訓建

31、議各 部 門:負責提出部門內員工的培訓需求,并負責部門內除正式培訓以外的各種培訓。 各各 部部 門門 在在 內內 勤勤 培培 訓訓 中中 的的 角角 色色人 事 部:負責內勤人員的培訓方案和培訓效果跟蹤。 培 訓 部:負責制定培訓的工作方案,具體負責培訓課程的組織和實施,及課程質量的評估。 效勞效勞效勞效勞要求要求要求要求員工員工 培培 訓訓 流流 程程計 劃回 顧反 饋 、 跟 蹤實 施 以公司的開展需要為出發(fā)點 考慮到員工自身的開展需要 各部門的合作 培訓部負責正式培訓 各部門負責各自的非正式培訓局部 培訓部進行授課質量的評估和反響 人事部和各部門負責進行培訓效果的跟蹤. 定期回憶培訓工作

32、的進展情況 總結得和失改 進 、 調 整培培 訓訓 計計 劃劃 流流 程程明確公司目標分析差距確定部門需要的培訓內容分析個人需要明確學習目的分析個人開展需要提出培訓要求正式培訓崗位培訓平時開發(fā)自學制定本部門方案分析人員開展方案與各部門溝通制訂培訓方案制訂培訓工作方案、預算年度培訓工作會議審批員工個人各部門人事部培訓部分析人員開展方案、考核結果分析考核結果制訂培訓方案人事部確定培訓方式人人 事事 部部 制制 訂訂 年年 度度 培培 訓訓 計計 劃劃 分 析 公 司 的 人 員 發(fā) 展 計 劃 分 析 考 核 材 料 分 析 培 訓 檔 案 與 總 經 理 室 、 培 訓 部 及 各 部 門 充

33、分 溝 通 計計 劃劃 制制 訂訂 之之 前前 計 劃 必 須 放 到 公 司 整 體 發(fā) 展 的 大 背 景 下 涵 蓋 人 員 的 現 狀 與 發(fā) 展 要 求 的 差 距 選 擇 課 程 的 依 據 培 訓 課 程 的 要求 培培 訓訓 計計 劃劃 的的 內容內容 制 定 培 訓 政 策 根 據 培 訓 經 費 、 內 容 與 師 資 之 建 議, 擬 定 管 理 與 公 共 課 程 的 年 度 培 訓 計 劃 領 導 審 批 培培 訓訓 年年 度度 工工 作作 計計 劃劃 設設 計計 流流 程程根 據 駁 回 意 見 修 改 調 查 課 程 的 培 訓 需 求 反 饋 總 公 司 制 訂

34、 培 訓 方案 執(zhí) 行 決 定 培 訓 策 略 駁 回 根 據 總 公 司 培 訓 政 策 結 合 大 連 實 際人 事 部培 訓 部 經 理 人 事 部 審 閱 并 提 出 意 見總 經 理室 相 關 領 導 審 批計 劃 培 訓 時 間 表 與 所 需 資 源 計 劃 應 評 聘 多 少 合 適 的 專 、 兼 職 教 師 計 劃 針 對 性 的 培 訓 內 容 、 時 數 與 教 學 方 式 估 計 所 需 經 費 正正 式式 培培 訓訓 的的 實實 施施 培訓部:制訂月度培訓方案表,并通知人事部負責講師的準備工作內部講師或外聘做好教室、教具、教材、教案、道具和茶具的準備工作授課人事部:

35、通知各部門有關人員準時參加培訓通知參訓人員作好各種準備 做好培訓的簽到和記錄并歸檔其它部門:安排好日常工作 做好參訓記錄聽取參訓人員的口頭匯報人們認為正式培訓比其它方式能更有效地改變人的行為、提高人的技能培訓課程的設計和安排沒有能夠針對最重要的開展需要培訓課程的講課形式及講課質量遠遠達不到預期的效果正式培訓費用開支大,較能表達出經理人員的業(yè)績正正 式式 培培 訓訓 的的 作作 用用 通通 常常 被被 過過 分分 強強 調調 非非 正正 式式 培培 訓訓 的的 實實 施施 各部門各部門: 做好崗位培訓的準備工作 為培訓對象配備輔導員 填寫崗位培訓報告并送交人事部 人事部:人事部:將跨部門的崗位培

36、訓方案交各部門,并通知參訓人員將跨部門的崗位培訓方案交各部門,并通知參訓人員催促各部門做好崗位培訓工作催促各部門做好崗位培訓工作 做好崗位培訓的記錄工作和檔案管理工作做好崗位培訓的記錄工作和檔案管理工作 培培 訓訓 結結 果果 和和 質質 量量 的的 反反 饋饋 和和 跟跟 蹤蹤培訓部:培訓部:負責根據負責根據“教學效果反響表進行授課質量評估教學效果反響表進行授課質量評估根據評估結果提出改進授課質量的措施根據評估結果提出改進授課質量的措施監(jiān)督改進后的效果監(jiān)督改進后的效果各部門:各部門:負責根據負責根據“培訓方案進度及應用效果跟蹤表進行培訓結培訓方案進度及應用效果跟蹤表進行培訓結果的應用效果跟蹤

37、果的應用效果跟蹤將將“培訓方案進度及應用效果跟蹤表交人事部存培訓方案進度及應用效果跟蹤表交人事部存檔檔在培訓前后的過程中催促培訓效果的應用及應用評價在培訓前后的過程中催促培訓效果的應用及應用評價人事部:人事部:收集整理各部門的收集整理各部門的“培訓方案進度及應用效果跟蹤表培訓方案進度及應用效果跟蹤表根據上述整理結果,分析培訓效果及應用狀況,根據上述整理結果,分析培訓效果及應用狀況,提出改進措施提出改進措施分分 公公 司司 對對 支支 公公 司司 的的 培培 訓訓 支支 持持 師資缺乏 缺少內勤培訓經驗 支公司和分公司缺少培訓需求溝通 缺乏有組織的系統(tǒng)培訓,只有零星的崗位培訓 支公司內勤技能缺乏

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