公司獎勵方案

1、文章簡介：為了進一步激發(fā)公司中高級管理人員的工作積極性，將上述人員的考核評價與其經(jīng)濟利益掛鉤，與公司經(jīng)營效益掛鉤，確保 2009 年公司各項工 作順利開展，力爭超額完成董事會制定的利潤指標。特制定如下獎勵方案，請 董事會進行審議：一、公司總經(jīng)理的獎勵方案由董事會制定。二、工程部部長 的年終獎勵金額，按部門年初制定的利潤指標為了進一步激發(fā)公司中高級管 理人員的工作積極性，將上述人員的考核評價與其經(jīng)濟利益掛鉤，與公司經(jīng)營 效益掛鉤，確保 2009 年公司各項工作順利開展，力爭超額完成董事會制定的 利潤指標。特制定如下獎勵方案，請董事會進行審議：一、公司總經(jīng)理的獎勵方案由董事會制定。二、工程部部長的

2、年終獎勵金額，按部門年初制定的利潤指標完成情況進行考 核年考核基數(shù)為利潤 XX萬元。年度利潤額超過指標部分，按超過指標的利潤 額的 10%比例獎勵給部門部長。三、公司主管營銷系統(tǒng)的副總經(jīng)理、營銷部部長、外貿(mào)部部長的獎勵金額，按 該部門 2009 年實現(xiàn)的新簽合同訂貨額和貨款回收的多少，并結(jié)合公司年終實 現(xiàn)的利潤額進行考核：1. 新簽合同額達到XXX萬元之間、回收貨款在 XXX萬元之間、公司年終利潤額 在XXX萬元以上，則公司上述人員的年終獎金為其全年工資總額的X%X%計算公式為年工資總額X新增訂貨額萬元XX/XX& XX%X XX°%T年工資總額X新增訂貨額萬元 XXX/XX

3、X XX%3. 新簽合同訂貨額在 XXX萬元以上，回收貨款在 XX萬元以上，公司年終利潤 額在XX萬兀以上，則公司上述人員的年終獎金最咼限額為每人全年工資總額 的一倍。四、公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、制造部部長、技術(shù)部部長、財務(wù)部部長的年 終嘉獎按公司年底實現(xiàn)的利潤指標考核：1. 如果公司年終實現(xiàn)利潤額在 XXX萬元之間，則公司上述人員的年終獎金為每 人全年工資總額的XX%XX%計算公式為年終獎金 二年工資總額X實現(xiàn)利潤額萬 元 XX/XXX XX%；2. 如果公司年終實現(xiàn)利潤額在 XXX萬元之間，則公司上述人員年終獎金為每人 全年工資總額的XX%XX%計算公式為年終獎金 二年工資總額X XX好

4、年工資總 額X實現(xiàn)利潤額萬元XX/XXX XX%3. 如果年終實現(xiàn)利潤額在XXX萬元以上時，則上述人員的年終獎金最高限額為 每人全年工資總額的一倍。五、上述獎金為稅前獎金。個人全年工資總額以個人全年應(yīng)發(fā)工資基數(shù)計算。六、為更好地做好年終獎金的評定和發(fā)放，給予在年度內(nèi)對公司工作做出突出 貢獻的員工進行表彰，公司設(shè)立總經(jīng)理特別獎和董事長特殊獎，由總經(jīng)理根據(jù) 具體情況以特殊的方式給予嘉獎。七、公司上述人員獲得的年終獎金根據(jù)公司資金、經(jīng)營等情況在下年度分期分 批予以發(fā)放。八、上述人員如果在下年度內(nèi)離職，則不享受以上方案的獎勵。為了鼓勵員工奮發(fā)向上、爭創(chuàng)佳績，擬實行員工工資收入與中心經(jīng)營效益掛鉤的激勵機

5、制，以體現(xiàn)市場經(jīng)濟多勞多得、公平合理的分配原則，達到多創(chuàng)效益的目標。一. 獎金的設(shè)立與標準1. 獎金的設(shè)立，意義在于充分體現(xiàn)以獎勵為主、扣罰為輔，共同分享成果的目的。2. 按工資管理制度的有關(guān)規(guī)定，在工資總額里劃分一定的比例作為效益獎金（銷售部占本人工資總額 50%，其他部門占本人工資總額 15%）。3. 中心根據(jù)年度、月度經(jīng)營收入預(yù)測，制定當年的經(jīng)營利潤預(yù)算指標，效益獎金是按實際完成指標的比例，進行提取獎勵或扣罰，在規(guī)定的扣罰范圍內(nèi)，原則上不設(shè)獎勵上限。4. 效益獎金除了與績效掛鉤外，還與個人實際出勤情況掛鉤；獎金是按出勤天數(shù)、按扣罰比例計發(fā)的。. 效益獎金的提取方式1. 完成預(yù)算指標80%

6、以下，發(fā)放 80%效益獎金；2. 完成預(yù)算指標80%或以上，發(fā)放 90%效益獎金；3. 完成預(yù)算指標90%或以上，發(fā)放 100%效益獎金；4. 完成預(yù)算指標100%或以上，發(fā)放 110%效益獎金；5. 完成預(yù)算指標 110%或以上，發(fā)放 125%效益獎金；6. 完成預(yù)算指標120%或以上，發(fā)放140%效益獎金；7. 完成預(yù)算指標130%或以上，發(fā)放160%效益獎金；三效益獎金的計算方法1. 當月滿出勤者按100%十算；2. 新入職員工及離職員工，或者當月休事假、病假者，按實際出勤天數(shù)計算；計算公式為：應(yīng)發(fā)效益獎金金額 =核定級別的效益獎金標準十 21.75 X實際出勤天數(shù)X完成指標應(yīng)發(fā)放 的獎

7、金比例；四.效益獎金的發(fā)放辦法及規(guī)定1. 效益獎金根據(jù)完成指標情況，按獎金80%的標準每月發(fā)放一次，其余部分每半年結(jié)算一次；如半年內(nèi)累計完成預(yù)算指標90%以上，超出部分則按獎勵比例發(fā)放。2. 效益獎金原則上是以半年作為計算單位，如中途辭退或離職，則按規(guī)定發(fā)放基本標準80%的效益獎金，特殊情況除外，但必須經(jīng)中心總經(jīng)理簽批同意后，才能夠按實際超出部分計發(fā)。3. 效益獎金的發(fā)放，只適用于正式的合同工，實習(xí)生、計時工不在發(fā)放的范圍內(nèi)。4. 效益獎金是個人收入的一部分，必須按國家有關(guān)規(guī)定繳交個人所得稅。短期獎勵主要是基于在一段時期內(nèi)（年度、季度、月度）的業(yè)績狀況而變動支付的薪酬。組織為什么需要短期獎勵，

8、主要基于以下因素：1、牽引員工的行為，使其關(guān)注特定的 績效目標和結(jié)果2、將員工個人目標與公司目標進行有機的相結(jié)合3、支持企業(yè)文化和組織變革4、吸引和保留咼績效員工5、降低薪酬成本般來說，設(shè)計短期獎勵方案需要考慮以下因素:短期獎勵方案設(shè)計需要考慮的七因素短期獎勵主要是基于在一段時期內(nèi)（年度、季度、月度）的業(yè)績狀況而變動支付 的薪酬。組織為什么需要短期獎勵，主要基于以下因素：1、牽引員工的行為，使其關(guān)注特定的績效目標和結(jié)果2、將員工個人目標與公司目標進行有機的相結(jié)合3、支持企業(yè)文化和組織變革4、吸引和保留咼績效員工5、降低薪酬成本實踐中，我們在設(shè)計短期獎勵方案時，需要考慮以下七因素：方案因素一、適

9、用范圍1、哪些人員可以參加短期獎勵方案？2、分享短期獎勵方案的：高管層？中級 管理層？其它員工？3、是否需要界定出那些對公司的經(jīng)營業(yè)績有著直接影響的核心員工？4、參與者是由工資水平?jīng)Q定還是由職位等級決定？5、是否需要采用以上幾種標準的綜合體，來決定適用范圍？6如何考慮新員工（不滿一年）和特殊 招聘的員工？方案因素二、目標總現(xiàn)金1、當預(yù)定的目標被實現(xiàn)時，員工所應(yīng)該獲取的總現(xiàn)金收入。2、通常，該要素往往在基本工資方案設(shè)計時同時解決。3、 對于不同的目標群體，通常應(yīng)該有不同的薪酬定位策略，以使 激勵的效率最 大化。方案因素三、薪酬組合：薪酬組合是指基本工資與短期獎勵的比值。從事不同性質(zhì)工作的崗位任職

10、者的工作業(yè)績好壞與其所應(yīng)得的獎金數(shù)額關(guān)聯(lián)程度 有著很大的不同。通常情況下：1、一線人員（直接業(yè)務(wù)人員）對業(yè)績的直接影響最大。2、二線人員（間接業(yè)務(wù)人員）次之。3、三線人員（管理支持人員）最低。4、組織中級別越高的人員，其對業(yè)績的直接影響也越大。5、對業(yè)績影響程度越大的人員，其短期獎勵占總現(xiàn)金收入的比例應(yīng)越高方案因素四、績效指標矩陣：影響短期獎勵發(fā)放總金額最重要的要素就是指定績 效指標的完成情況。不同績效指標的選擇反映的是企業(yè)對任職者在行為方面的導(dǎo)向要求和最終工作結(jié) 果的要求?？冃е笜艘话惴譃槿齻€層次：公司級、部門級和個人績效指標。對于不同 級別和不同工作性質(zhì)的崗位任職者，其工作內(nèi)容對各級（公司

11、級、部門級、個人）績 效的影響程度不一，因而在指標的選擇上和權(quán)重的分配上，也應(yīng)該體現(xiàn)出其的差異 性。通常情況下，對業(yè)績的影響程度越大，其績效指標所應(yīng)占的權(quán)重也越大。在影響 個人績效獎金數(shù)額大小的因素中，將主要采用以下幾種指標：1、公司年度績效。2、部門績效考核結(jié)果。3、個人績效考核結(jié)果。方案因素（續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容）五、績效杠桿系數(shù)：績效杠桿系數(shù)是指不同績效等級 所對應(yīng)的實際獎金與目標獎金的比值。它將崗位任職者最終獲取的短期激勵實際金額 與各級績效結(jié)果直接聯(lián)系起來。由于績效桿桿系數(shù)的杠桿作用，其浮動的幅度越大， 最終獎金總額的變化也就越大。企業(yè)設(shè)計適合自己的績效杠桿系數(shù)，需要結(jié)合自己的業(yè)務(wù) 模

12、式和薪酬策略，以及 財務(wù)狀況。通常，績效杠桿系數(shù)方案往往會在整個短期激勵方案設(shè)計的過程中不斷進 行調(diào)整，以最終適合企業(yè)的實際情況例如：當某公司正處于快速成長期，則公司業(yè)績一方面受市場影響呈現(xiàn)出較大的 不穩(wěn)定性，另一方面受關(guān)鍵員工的個人貢獻影響較大，因此，該公司就應(yīng)該設(shè)計浮動幅度較大的績效杠桿系數(shù)范圍，以期起到更強的激勵作用。方案因素六、獎金來源：通常會有四種方式來決定績效獎金的來源：1、固定公式：在達到或超過預(yù)先設(shè)定的最低目標時發(fā)放獎金。通常由公司管理層與董事會協(xié)商，共同設(shè)定該固定公式。2、目標達成：相對于預(yù)先設(shè)定的目標，發(fā)放相應(yīng)的績效獎金。3、上一年的業(yè)績比較：如果超過上一年的績效水平，則發(fā)放獎金。4、同業(yè)比較：預(yù)先選定一組目標比較的同行業(yè)公司，通過與目標群組的業(yè)績比較結(jié)果，決定績效獎金的發(fā)放。方案因素七、管理平臺1、周期