激勵系數(shù)一個衡量薪酬激勵性的新概念(共9頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上激勵系數(shù)：一個衡量薪酬激勵性的新概念/【內(nèi)容提要】國內(nèi)外大量成功的薪酬改革經(jīng)驗表明，基于績效的可變薪酬體系對員工的激勵效果最佳。文章在以往研究的基礎(chǔ)上，提出“激勵系數(shù)”這一衡量薪酬激勵性的新概念，然后分析了激勵系數(shù)的影響因素，最后給出了激勵系數(shù)的合理推薦值，以期為企業(yè)的薪酬管理實踐提供一些啟示。【關(guān) 鍵詞】/中圖分類號：F244.1文獻標(biāo)識碼：A文章編號：1671-7023(2009)05-0066-05    以往的研究表明，沒有激勵時，一個人往往只能發(fā)揮其全部潛能的20-30，而科學(xué)有效的激勵機制能使其潛能發(fā)揮到80-90。

2、作為一種激勵手段，薪酬既能滿足人們對物質(zhì)利益的基本需求，又能實現(xiàn)自身價值的心理訴求，具有物質(zhì)和精神的雙重激勵作用，因而一直受到國內(nèi)外學(xué)者和管理實踐者的高度關(guān)注。如何提高薪酬的激勵作用，理論界和實踐界存在兩種方法：第一種方法，通過提高薪酬的總額。但該方法會持續(xù)增加組織的經(jīng)營成本，導(dǎo)致組織的薪酬策略失去靈活性，因而被越來越多的組織放棄。第二種方法，在薪酬總額不變的前提下，改變固定與變動薪酬的比例，將人們的努力程度與薪酬聯(lián)系起來，從而激發(fā)他們的工作熱情。這種方法能在不增加組織經(jīng)營成本的情況下，充分調(diào)動員工的工作積極性，受到多數(shù)組織的青睞。在學(xué)術(shù)界，這種做法被稱為“基于績效的薪酬(performanc

3、e-based payment)”或“可變薪酬(variable payment)”，針對不同的組織、崗位和員工，薪酬的變動比例究竟多大才合適？又該如何來衡量這種變動比例？以往的文獻未涉及這些內(nèi)容，本文擬在充分回顧薪酬相關(guān)理論的基礎(chǔ)上，對上述問題作嘗試性的探討。    一、薪酬激勵系數(shù)的提出我們擬對薪酬及薪酬結(jié)構(gòu)的相關(guān)文獻進行回顧，并在此基礎(chǔ)上提出薪酬激勵系數(shù)。薪酬是指作為雇傭關(guān)系中的一方，員工所得到的各種貨幣收入以及各種具體的服務(wù)和福利之和。Gray & Cannella指出薪酬主要有三個維度：薪酬水平、薪酬時間和薪酬風(fēng)險維度。薪酬水平是指年度

4、貨幣報酬水平；時間維度上，薪酬可分為基于短期業(yè)績的薪酬和基于長期業(yè)績的薪酬；風(fēng)險維度是以變動薪酬(獎金)和固定工資的比例來表示，獎金和固定工資的比例越高，薪酬的風(fēng)險越大。相對而言，薪酬激勵中最重要的是薪酬風(fēng)險維度1。因此，我們選取薪酬結(jié)構(gòu)中變動薪酬和固定薪酬的比例關(guān)系來研究薪酬對員工的激勵作用。學(xué)術(shù)界已對薪酬結(jié)構(gòu)進行了較深入的討論。一般而言，薪酬結(jié)構(gòu)(即薪酬各組成成分及相對比例)對組織的影響比薪酬水平的影響更大，這是因為薪酬結(jié)構(gòu)各成分的相對改變不一定會影響成本，但是工資水平的增長在給組織帶來積極影響的同時，也會造成人力成本的增加。在企業(yè)應(yīng)該如何通過薪酬來激勵員工這一問題上，大多數(shù)研究都表明薪酬

5、結(jié)構(gòu)比薪酬水平有更顯著的激勵效果。例如，Jensen & Murphy認(rèn)為支付管理者多少薪酬并不重要，重要的是如何支付，即管理者的薪酬是如何構(gòu)成的2。Mehran提出的證據(jù)表明，管理者更多地是受薪酬支付形式的激勵而不是薪酬水平3。斯蒂芬·羅賓斯等人也認(rèn)為，薪酬與激勵的關(guān)系是績效工資方案背后的邏輯基礎(chǔ)，可變薪酬因為與績效掛鉤而被企業(yè)廣泛用來激勵員工4。調(diào)查顯示，美國現(xiàn)在約有2/3的大中型企業(yè)實行可變薪酬計劃5，58的專業(yè)人員和94的管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)中都存在可變薪酬6。Hamid隨機選擇153個制造業(yè)公司1979-1980年的薪酬資料，研究高管人員薪酬結(jié)構(gòu)時發(fā)現(xiàn)，公司績效與高管

6、人員持股比例正相關(guān)，與基于股權(quán)的薪酬比例正相關(guān)，從而用證據(jù)支持了提倡激勵性薪酬的觀點，也支持了那些認(rèn)為薪酬形式比薪酬水平更能激勵員工提高績效的觀點7。Gerhart & Milkovich基于一個全國范圍的中高層管理人員樣本，研究了組織差異對薪酬水平和薪酬組合的影響。他們提出，用個人薪酬中的變動薪酬(短期獎金和長期激勵)與固定薪酬(基本工資)的相對值來衡量“薪酬組合”或可變薪酬的程度，并認(rèn)為這三部分組成了現(xiàn)金薪酬水平8。與他們的觀點相同，郝景文將可變薪酬占總薪酬的比例定義為可變薪酬支付力度，他認(rèn)為，可變薪酬最優(yōu)支付力度的確定，對于可變薪酬實施效果至關(guān)重要9。綜合國內(nèi)外現(xiàn)有對薪酬激勵強度

7、的研究，筆者認(rèn)為，在研究薪酬激勵時，用“變動薪酬/薪酬總額”比用“變動薪酬/固定薪酬”或者用“獎金/基本工資”來定義薪酬對員工的激勵強度更有說服力，這是因為前者的比值介于0-1之間，更容易解釋和說明；而后者的比值從0變化到正無窮(例如，對一個固定薪酬相對于變動薪酬很少的員工而言，他的變動薪酬占總薪酬的比例接近于1，但其變動薪酬與固定薪酬的比值接則近于無窮大)。因此，為了便于學(xué)術(shù)研究和企業(yè)實踐，本文提出“激勵系數(shù)”這一概念，以衡量薪酬組合中變動薪酬對員工的激勵強度。在數(shù)值上，激勵系數(shù)等于可變薪酬除以薪酬總額。為：     我們之所以將“變動薪酬/

8、薪酬總額”這個比值命名為“激勵系數(shù)”，主要基于以下兩點考慮：第一，強調(diào)變動薪酬的激勵作用。根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，固定薪酬只是保健因素，而變動薪酬是激勵因素，當(dāng)組織將績效與變動薪酬掛鉤時，員工為了追求個人利益最大化，會比以前更加努力。相比較郝景文定義的“可變薪酬支付力度”，“激勵系數(shù)”更能體現(xiàn)可變薪酬的激勵作用和激勵強度。第二，明確變量之比的含義。在物理學(xué)、工程、電腦技術(shù)及其學(xué)科里，“系數(shù)”一詞被廣泛使用。如一個量的部分值與總值之比，或函數(shù)關(guān)系式中自變量前面的常數(shù)，都稱之為系數(shù)。這時，我們常在系數(shù)之前冠以有關(guān)現(xiàn)象或事物的專有名詞，如“薪酬杠桿系數(shù)”10。因此，作為對薪酬激勵的一種定量研究，本

9、研究認(rèn)為，用“激勵系數(shù)”一詞比其他諸如“薪酬比率”或者“可變比例”等更形象，也更具有專業(yè)性和學(xué)術(shù)性。二、激勵系數(shù)的影響因素 激勵的權(quán)變理論指出，在設(shè)計薪酬體系時，激勵系數(shù)并非越大越好，那么激勵系數(shù)究竟多大才合適呢？它的制定受哪些因素的影響呢？Marcia & Robert認(rèn)為，是否采取高變動薪酬，除了要考慮員工特征外，還要考慮企業(yè)的外部環(huán)境、組織特征等因素11。本文試圖從組織外部環(huán)境、組織自身特征、工作特征、雇員特征四個方面來分析激勵系數(shù)的影響因素，為進一步確定合理的激勵系數(shù)提供依據(jù)。(一)組織外部環(huán)境影響組織薪酬激勵系數(shù)的外部環(huán)境主要包括宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境。1. 

10、    宏觀環(huán)境。在一個不穩(wěn)定的政治、經(jīng)濟、社會環(huán)境下，企業(yè)難以保證自身的長期生存和發(fā)展，因此在薪酬的決定上往往以績效為主要標(biāo)準(zhǔn)，在薪酬的支付結(jié)構(gòu)中傾向于激勵薪酬和短期薪酬，變動薪酬所占比例較大，即激勵系數(shù)較大。而在一個政治穩(wěn)定、社會福利好、可支配收入高的環(huán)境中，企業(yè)在薪酬的決定標(biāo)準(zhǔn)上有可能不強調(diào)業(yè)績導(dǎo)向，在薪酬的支付結(jié)構(gòu)中可能會給予較高比例的固定薪酬和短期薪酬，變動薪酬所占比例較小，即激勵系數(shù)較小。2.     產(chǎn)業(yè)環(huán)境?，F(xiàn)有產(chǎn)業(yè)按照生產(chǎn)要素的集中度可分為以下三類：勞動密集型、資本密集型和技術(shù)密集型。研究表明，技術(shù)密集型企

11、業(yè)的員工比其他公司同行更傾向于獲得以股票和獎金形式的、基于績效的薪酬12。劉萍、陳維政分析產(chǎn)業(yè)技術(shù)特點與企業(yè)激勵模式的匹配關(guān)系時指出，勞動密集型企業(yè)主要采取短期激勵方式，基本不采用權(quán)益激勵的方式；在資金密集產(chǎn)業(yè)中，對廣大的經(jīng)營管理人員和技術(shù)人員要實行中期激勵，以固定激勵和收益激勵為主；技術(shù)密集型企業(yè)為了留住人才，應(yīng)當(dāng)采用長期激勵模式，對管理和技術(shù)人員實施股權(quán)、股票、利潤分享等激勵手段，使他們的個人利益和企業(yè)的長期利益保持一致13。(二)    組織內(nèi)部特征影響組織薪酬激勵系數(shù)的內(nèi)部特征包括組織生命周期、組織結(jié)構(gòu)、組織戰(zhàn)略和組織文化等因素。1.  

12、;   組織生命周期。Gomez & Balkin認(rèn)為企業(yè)生命周期階段會對薪酬策略的固定和變動部分產(chǎn)生影響14。在初創(chuàng)階段，企業(yè)為了節(jié)省現(xiàn)金和控制人工成本，通常采用較低水平的基本工資和較低水平的可變薪酬，并且變動薪酬占薪酬總額的比例較低，即激勵系數(shù)較低；步入到成長階段后，營業(yè)收入與利潤持續(xù)高速度增長，財務(wù)狀況良好，可變薪酬部分相對于創(chuàng)業(yè)期較高，而且變動薪酬所占比例要比創(chuàng)業(yè)期高；處于成熟階段時，銷售收入和利潤都較高，企業(yè)能提供較有競爭力的基本工資福利。但由于變動薪酬的增長比不上基本薪酬的增長，因此激勵系數(shù)較企業(yè)成長期要低；而當(dāng)組織進入衰退階段時，由于利潤和業(yè)務(wù)收入均大

13、幅度下滑，短期激勵報酬應(yīng)以中低檔為宜，這時激勵系數(shù)達到了四個階段中的最低點。2.           組織結(jié)構(gòu)。一個有效的薪酬激勵方式必須與相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)相匹配，才能發(fā)揮出其應(yīng)有的作用15。結(jié)構(gòu)更接近于機械模型的組織，工作專門化與正規(guī)化程度高，內(nèi)部權(quán)力距離較大，傾向自上而下的決策方式，員工對工作結(jié)果的影響力較小，因而通過員工激勵改進績效空間有限，可變薪酬實施受到限制。相對而言，結(jié)構(gòu)接近于有機模型的組織，內(nèi)部權(quán)力距離較小，強調(diào)參與式管理，員工得到更大程度的授權(quán)，主要通過激勵而非控制員工產(chǎn)生高績效，

14、因而激勵系數(shù)較大。3.           組織戰(zhàn)略。實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的組織，通過詳細的崗位描述與嚴(yán)格的流程控制實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，員工只需要做到被要求的角色內(nèi)行為，績效激勵空間有限，薪酬大致傾向由崗位、資歷決定，基本薪酬比重很高，激勵系數(shù)較小。實施差異化競爭戰(zhàn)略的企業(yè)，傾向激勵員工實現(xiàn)有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，通過薪酬激勵績效提高空間大，薪酬與績效聯(lián)系緊密，支付更為靈活，薪酬結(jié)構(gòu)中可變部分較大16。4.         &

15、#160; 組織文化。組織文化用制度和理想目標(biāo)將員工行為指向同一個方向，主觀上決定了組織成員認(rèn)可和強調(diào)差異的程度。方陽春、金楊華以浙江省高新企業(yè)為例，對薪酬制度與組織文化的匹配性進行了實證研究，研究指出，企業(yè)的規(guī)則導(dǎo)向與變動薪酬和固定工資的比例呈顯著負(fù)關(guān)系。企業(yè)的規(guī)則導(dǎo)向越強，變動薪酬與固定工資的比例就越小，此時激勵系數(shù)也就越小17。(三)工作特征在工作特征方面，崗位類型和崗位職級對組織確定薪酬激勵系數(shù)有較大的影響。1.崗位類型。企業(yè)內(nèi)部各個崗位的工作性質(zhì)、工作內(nèi)容不同，薪酬構(gòu)成的比例也應(yīng)不同。楊雪蓮認(rèn)為，工作可被限定的程度越高，可變薪酬占總薪酬的比率越低，即激勵系數(shù)越低；反之，工作可被限定的

16、程度越低，可變薪酬占總薪酬的比率越高，即激勵系數(shù)越高18。例如，對于從事新技術(shù)研發(fā)或新市場開拓的員工，一般傾向于提供高基本工資、低效益工資的薪酬，即提供更具保健性的而不是更具激勵性的薪酬，以降低員工的風(fēng)險成本。3. 崗位職級。同一崗位類型的不同職級，其薪酬組合的相對比例也有所差別。例如，對于一般管理人員而言，由于其工作不直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益，浮動薪酬應(yīng)占較小比例；高級管理人員由于其工作成果對企業(yè)影響較大，其勞動績效基本可以由自己控制，所以在其薪酬結(jié)構(gòu)中浮動部分應(yīng)占較大比例，職位層級越高，浮動薪酬比例越高19。(四)員工特征員工的個體特征(如教育程度、個性、價值觀等)會對激勵系數(shù)的制定產(chǎn)生影響

17、。Bento & White認(rèn)為，影響變動薪酬所占比例的組織成員價值觀的兩個維度，是個體差異認(rèn)可性、創(chuàng)新與冒險程度20。研究表明，求職者更傾向到薪酬制度與自己個性相適合的公司就職21。一般而言，對于風(fēng)險偏好的員工，低固定薪酬、高變動薪酬的激勵作用大；對風(fēng)險規(guī)避的員工，高固定薪酬、低變動薪酬的激勵作用大?，F(xiàn)實主義者相對來說更關(guān)注工資水平；冒險主義者趨向于獲取更多的績效工資；個人主義者趨向于要求基于個人績效的工資支付制度，而不是基于團隊績效的工資支付制度；低自尊者更趨向于加入到大而散的組織，而這樣的組織通常并不具備績效工資制度22。對于“創(chuàng)業(yè)型”員工，他們屬于風(fēng)險偏好型，可變薪酬的引入使得

18、他們有機會獲得更高報酬，能提高其收入效用，因而適合于激勵系數(shù)較大的崗位；對于“自我成就型”員工，他們相信自己的努力能夠獲得優(yōu)秀業(yè)績，并不擔(dān)心可變薪酬引入可能影響收入，然而該類員工自我意識較強，外部激勵的引入在某種情況下會被視為一種控制，將降低內(nèi)部工作動機，因此應(yīng)當(dāng)注意保健與激勵維持平衡；對于“風(fēng)險規(guī)避型”員工，其對工作、收入安全感非常在意，其寧愿獲得較少收入，也不愿自己薪酬中可變比例過大，高保健與低風(fēng)險較小的激勵設(shè)計更適合他們。三、激勵系數(shù)的推薦值上述只是定性分析了激勵系數(shù)的影響因素，那么，在管理實踐中，究竟激勵系數(shù)多大才合適呢？有沒有可以參考的取值范圍或依據(jù)呢？國內(nèi)外學(xué)者已就這個問題進行了初

19、步的探討。    表1是國外一項對基本工資和可變工資的結(jié)構(gòu)調(diào)查結(jié)果，從表中可以得出兩點結(jié)論。第一，對于一般員工，固定工資比例很高，可變工資比例很低，這主要是因為在國外(主要是西方發(fā)達國家)管理已經(jīng)非常規(guī)范，一般員工對企業(yè)的業(yè)績影響很小，所以工資變動的幅度很小。第二，各類員工的可變薪酬比例在提高，即人們也逐漸認(rèn)識到了可變薪酬的激勵作用。由于獎金在我國的應(yīng)用非常廣泛，因此我國學(xué)者對獎勵比例的研究比國外要多，也更具體。表2是根據(jù)國內(nèi)學(xué)者的研究成果而歸納的激勵系數(shù)推薦值。從上表中不難發(fā)現(xiàn)，學(xué)者們在推薦激勵系數(shù)時主要考慮的是崗位的特征(類型和職級)，或者說他們把崗

20、位當(dāng)作是影響激勵系數(shù)的主要因素。    根據(jù)以上研究成果以及中國目前薪酬結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，筆者認(rèn)為，在我國現(xiàn)階段，對高風(fēng)險高回報的績效推動者和高產(chǎn)出的彈性工作者，例如高層管理者、研發(fā)人員、銷售人員、計件工人等，其激勵系數(shù)為0.7較為合理；中偏高風(fēng)險、中偏高回報的決策制定者和領(lǐng)導(dǎo)者，例如中層管理者、部門負(fù)責(zé)人、分公司經(jīng)理，其激勵系數(shù)為0.6較為合適；中偏低風(fēng)險、中等回報的組織者和實施者，例如非技術(shù)系列基層管理者、非技術(shù)系列部門主管、支持性員工，其激勵系數(shù)為0.5較為合適；低風(fēng)險低回報的普通員工和產(chǎn)出低的彈性工作者，例如無需技能的個體員工和非計件工人，其激勵系數(shù)為0

21、.3較為合適。如果把崗位類別和職級作為兩個主要的影響因素，對于營銷類人員，我們推薦高層員工的激勵系數(shù)在0.6-0.7之間，中層員工的激勵系數(shù)在0.5-0.6之間，基層員工的激勵系數(shù)應(yīng)在0.4-0.5之間；對于技術(shù)類人員，高層員工的激勵系數(shù)應(yīng)在0.55-0.65之間，中層員工的激勵系數(shù)應(yīng)在0.45-0.55之間，基層員工的激勵系數(shù)應(yīng)在0.35-0.45之間；對于管理類人員，高層員工的激勵系數(shù)應(yīng)在0.5-0.6之間，中層員工的激勵系數(shù)應(yīng)在0.4-0.5之間，基層員工的激勵系數(shù)應(yīng)在0.3-0.4。當(dāng)然這些值并非恒定不變的，針對不同的宏觀環(huán)境和組織特征，薪酬的激勵系數(shù)也應(yīng)該有所變化，上述推薦值可作為權(quán)

22、變變化的基礎(chǔ)和依據(jù)。四、結(jié)束語如何利用薪酬激勵員工，一直是理論界和實踐界關(guān)注的焦點。本文從薪酬的風(fēng)險維度提出了“激勵系數(shù)”概念，認(rèn)為用“變動薪酬/薪酬總額”比用“變動薪酬/固定薪酬”或“獎金/基本工資”能更直觀和更形象地解釋薪酬激勵問題，并認(rèn)為用“激勵系數(shù)”比用“可變薪酬支付力度”等來命名“可變薪酬/薪酬總額”更能體現(xiàn)可變薪酬的激勵作用?！凹钕禂?shù)”這一概念的提出，不僅能豐富現(xiàn)有的薪酬理論，而且能為企業(yè)薪酬實踐提供一個較好的量化參考指標(biāo)。本文結(jié)合現(xiàn)有相關(guān)研究，從組織內(nèi)外特征和崗位工作性質(zhì)等方面討論了激勵系數(shù)的影響因素，然后根據(jù)其他學(xué)者的研究成果、中國目前的國情以及筆者的研究和實踐經(jīng)驗，給出了激

23、勵系數(shù)的推薦值。企業(yè)在設(shè)計薪酬體系時，可以綜合考慮各種影響因素，選取合適的激勵系數(shù)推薦值，從而達到以最小的成本實現(xiàn)最大的激勵效用的目的?！緟⒖嘉墨I】 1Gray S R, Cannella Jr A A. The Role of Risk in Executive CompensationJ. Journal of Management, 1997, 23(4):517-540. 2Jensen M C, Murphy K J. CEO Incentives-it's not how much You Pay, but howJ. Harvard Business

24、Review, 1990, 68(3): 138-149.3Mehran H. Executive Compensation Structure, Ownership, and firm PerformanceJ. Journal of Financial Economies, 1995, 38(2): 163-184.4(美)斯蒂芬·P·羅賓斯.組織行為學(xué)(第10版)M.北京：中國人民大學(xué)出版社，2003：187-188.5夏詠冰.美國薪酬制度的最新發(fā)展及其對我國的啟示J.工會論壇，2004，10(6)：69-70.6馬爾托奇奧.戰(zhàn)略薪酬：一種人力資源管理工具M.北京：社

25、會科學(xué)文獻出版社，2002：12-13.7Hamid Mechan. Executive Compensation Structure, Ownership, and Firm PerformanceJ. Journal of Financial Economies. 1995, 38: 163-184.8Gerhart B, Milkovich G T. Organizational Differences in Managerial Compensation and Financial PerformanceJ. Academy of Management Journal, 1990, 3

26、3(4): 663-691.9郝景文.可變薪酬支付力度影響因素分析J.合作經(jīng)濟與科技，2008(11)：34-35.10邵海清.企業(yè)薪酬杠桿系數(shù)模型構(gòu)建J.商業(yè)時代，2007，36：4849.11Marcia P M, Robert L Heneman. Contextual Determinants of Variable Pay Plan Design: A Proposed Research Frame-workJ. Human Resource Management Review, 2000,(11): 289-305.12Balkin D B, Gomez-Mejia L R. To

27、ward a Contingency Theory of Compensation StrategyJ. Strategic Management Journal, 1987(8): 169-182.13劉萍，陳維政.產(chǎn)業(yè)技術(shù)特點與企業(yè)激勵模式的匹配關(guān)系J.財政科學(xué)，2004(4)：56-60.14Gomez-Mejia L R, Balkin D B. Determinants of Faculty Pay: an Agency Theory PerspectiveJ. Academy of Management 1992, 35(5): 921-925.15David Bosanko, PierreRe gibeauz, Katharine E. Rockett. A Multi-task Principal-agent Approach to Organizational FormJ. The Journal of Industrial Economi