薪酬套改如何安全落地

1、薪酬套改如何安全落地在薪酬改革中，員工大多只關(guān)心自己的工資是否有所增加，經(jīng)營者則是期望薪酬方案公平公正且用工成本保持穩(wěn)定。而薪酬改革最終的落地結(jié)果就是薪酬套改，面對員工和經(jīng)營者的雙重壓力，HR該如何操作？ 薪酬改革意在通過調(diào)整企業(yè)內(nèi)部分配關(guān)系，調(diào)動員工工作積極性，因為這會直接涉及到每個員工的切身利益，所以往往備受企業(yè)各級員工的關(guān)注，而這也對從事薪酬改革項目的團隊在溝通和控制能力方面要求較高，越是規(guī)模較大的企業(yè)或股權(quán)相對分散的企業(yè)，項目推進的難度也就越大。對于員工來說，在許多時候，他們對薪酬改革的認(rèn)識還存在偏差，大多數(shù)員工并不關(guān)心薪酬改革的總體方案，而是關(guān)心自己的工資在改革后能有多少變化，是漲了

2、還是降了。對于企業(yè)管理者來說，他們關(guān)心的是新方案能否被員工普遍接受，會不會引起較大震動，企業(yè)的用工成本會不會大幅增加。這取決于兩個方面：一是員工薪酬確定的標(biāo)準(zhǔn)是否與企業(yè)實際情況相符，二是企業(yè)薪酬總體支出會不會出現(xiàn)較大幅度的增加。對于參與企業(yè)薪酬改革的咨詢公司來說，面臨著來自員工和經(jīng)營者的雙重壓力，既要保證薪酬方案不會使企業(yè)的用工成本大幅增加，又要讓員工尤其是中高層管理人員贊同，有一方不滿意，方案就很難落地，甚至導(dǎo)致失敗。薪酬改革最終的落地結(jié)果就是薪酬套改，本文將以某家電制造企業(yè)（簡稱A公司）的薪酬改革為例，并結(jié)合以往的項目操作經(jīng)驗，提出操作建議。A公司面臨的窘境A公司成立于1998年，為股份制

3、民營企業(yè)，主要從事家用電器生產(chǎn)和銷售、自有資產(chǎn)投資、進出口經(jīng)營等業(yè)務(wù)。年營業(yè)額10億元人民幣，直屬員工1200人，旗下經(jīng)營網(wǎng)點200多個，其產(chǎn)品占全國同類商品市場份額的10。A公司在經(jīng)過多年的高速發(fā)展后，企業(yè)內(nèi)部的管理問題逐漸浮出水面，表現(xiàn)為官僚作風(fēng)嚴(yán)重、有令不行、部門間配合不暢、員工流失嚴(yán)重，尤其是薪酬體系。因缺少定薪標(biāo)準(zhǔn)和調(diào)薪依據(jù)，在薪酬確定和調(diào)整方面人為因素過大，不能很好地體現(xiàn)薪酬與崗位、能力、業(yè)績的關(guān)系；且多年積弊，使企業(yè)在薪酬方面形成若干利益群體，優(yōu)秀者得不到獎勵，慵懶者得不到懲罰。所以，薪酬體系成為企業(yè)發(fā)展的一道障礙，已到了非改不可的地步。薪酬改革本質(zhì)上是對員工可期利益的重新調(diào)整和

4、分配，改革的重點是方案的落地，既要考慮方案的科學(xué)性和嚴(yán)謹(jǐn)性，又要考慮相關(guān)群體的承受能力；既要有創(chuàng)新精神，敢于打破原有條條框框，又要考慮與績效考核等其他原有制度的銜接。A公司的薪酬套改應(yīng)如何操作呢？做好三項前期工作筆者認(rèn)為，在薪酬套改前，有三項重要工作必須事先做好：第一，做好薪酬改革的宣傳和培訓(xùn)工作。在薪酬改革方案設(shè)計過程中，要通過訪談、啟動會議和專題培訓(xùn)等形式強化管理人員和員工對薪酬改革的理解，告訴他們，薪酬方案不是解決員工工資誰多誰少的問題，也不是解決漲不漲工資的問題，而是為員工薪酬的設(shè)定和調(diào)整建立一套科學(xué)合理的系統(tǒng)和機制。第二，讓各級管理人員參與到改革項目中來。在薪酬套改前，需通過培訓(xùn)和崗

5、位評估，讓企業(yè)的各級管理人員參與到改革項目中來，了解他們的意見和接受能力，為下一步的薪酬設(shè)計和實施提供參考依據(jù)。第三，做好崗位價值評估工作。評估小組嚴(yán)格按照操作要求進行評估，在評估過程中，一定要有公司內(nèi)部或外部的專家顧問做現(xiàn)場輔導(dǎo)，以確保評估結(jié)果公平、客觀。在評估結(jié)果出來后，評估小組要對結(jié)果進行集體審核，對個別崗位可以進行微調(diào)，但微調(diào)幅度不宜過大，一般不超過兩級。有時候，各部門在某些關(guān)鍵崗位級別評定上會發(fā)生嚴(yán)重分歧，這時專家顧問就要給出參考意見，避免陷入部門利益平衡的誤區(qū)。在薪酬項目的設(shè)計階段，A公司在咨詢顧問的協(xié)助下，充分考慮到企業(yè)的占略、組織結(jié)構(gòu)、績效管理制度等對薪酬方案的影響及相互配套關(guān)

6、系，把內(nèi)在和外在的影響因素盡量考慮進來，以保持人力資源管理體系的統(tǒng)一性。同時，通過向員工講解“薪酬與企業(yè)業(yè)績、個人業(yè)績、薪酬晉升及員工發(fā)展都有關(guān)系”，將員工的注意力調(diào)整到績效提升和晉升通道上來。對于一些因個人私利破壞崗位評估規(guī)則的人，在講明道理的基礎(chǔ)上，要堅決予以制止和糾正。反復(fù)測算，適當(dāng)調(diào)整在薪酬套改方案確定之前，需要進行套改測算，對方案實施的效果做出預(yù)測，并根據(jù)預(yù)測結(jié)果對方案進行適當(dāng)調(diào)整，對可能出現(xiàn)的問題以及解決方案做出事先安排。套改測算主要包括以下四個方面：1. 確定套改規(guī)則根據(jù)崗位價值評估結(jié)果，確定員工薪酬所對應(yīng)的等級，每個等級中分若干薪檔，套改就是根據(jù)崗位價值評估結(jié)果，讓員工的工資對

7、號入座。這個對號入座的規(guī)則一般有兩種：一種是根據(jù)評估結(jié)果，直接套入到相應(yīng)的薪級薪檔，這樣做的特點是操作簡單，但有可能會引起員工的強烈震動，一般不建議采用；另一種是根據(jù)員工現(xiàn)有薪酬水平，就近就高套入到相關(guān)的薪級薪檔中，這樣做可能會加大崗位薪酬的偏離度，但可以通過后期的績效考核，來對偏離度逐漸進行修正，這樣做的好處是能讓員工接受薪酬改革方案，平穩(wěn)過渡。2. 薪酬套入根據(jù)套改規(guī)則、崗位評估結(jié)果及市場分位線的選擇，將員工薪酬套入到新的薪酬結(jié)構(gòu)中來，這個過程的數(shù)據(jù)計算量非常大，建議利用EXCEL設(shè)計專門的計算工具，動態(tài)更新，這樣不僅可以隨時調(diào)整有關(guān)數(shù)據(jù)，還可以大大降低勞動強度和計算錯誤。在A公司實施薪酬

8、套入的過程中，項目組在企業(yè)原有薪酬數(shù)據(jù)表基礎(chǔ)之上，將崗位評估矩陣、市場薪酬數(shù)據(jù)、薪檔數(shù)據(jù)表、固浮比矩陣、薪酬總額測算、員工月度薪酬表等全部設(shè)計為計算表單，并編制表單之間的計算關(guān)系，使套改的數(shù)據(jù)錄入量大大降低，原本幾天的工作量，只需兩個小時即可玩成，且能保證計算準(zhǔn)確。3. 套改結(jié)果評估套改結(jié)果評估就是對套改結(jié)果進行統(tǒng)計，以作為企業(yè)薪酬改革決策的依據(jù)。主要包括以下兩方面的內(nèi)容：一是員工薪酬變動情況。套改后的員工薪酬變動情況主要看員工薪酬與市場分位線的偏離程度，并對偏離度高的工資結(jié)構(gòu)進行分析，包括對不同職能類別員工工資與評估結(jié)果的偏離度分析，如行癥、研發(fā)、制造、營銷系統(tǒng)的分析比較，包括對不同層級員工

9、工資與評估結(jié)果的偏離度分析，如一般員工、骨干員工、管理層的分析比較。二是薪酬總額變動情況。企業(yè)進行薪酬改革一般都要付出一定的改革成本，表現(xiàn)為薪酬總額一定程度的上升。薪酬總額變動情況就是對薪酬改革總成本的度量。一般來說，薪酬總額上升比例不宜高于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的增長，且最高不要超過15，只有在這個范圍內(nèi)，才是大多數(shù)企業(yè)可以接受的。所以，從成本角度來看，薪酬改革的時機最好是選擇在企業(yè)業(yè)績上升期。4. 薪酬套改決策管理層根據(jù)套改測算數(shù)據(jù)和企業(yè)承受能力、員工接受能力和對方案的綜合評估，對套改規(guī)則、薪酬方案做出適當(dāng)調(diào)整，然后再進行測算和評估，這個過程可能要反復(fù)多次。直到認(rèn)為在薪酬改革目標(biāo)和可行性之間達成均衡

10、時，做出最終的套改決策。特殊情況特殊對待對于某些企業(yè)，員工難以接受工資的降低，這時應(yīng)采取一些特殊的處理方法，確保改革能夠繼續(xù)進行下去。在薪酬套改中，對特殊情況的處理方法體現(xiàn)了薪酬改革的激進程度，與企業(yè)承受能力、員工接受能力密切相關(guān)。最常見的處理方法是，將員工工資應(yīng)降低部分作為一種補貼，在一定時間擬設(shè)以保留，在接下來的時間內(nèi)利用考核結(jié)果逐年沖減。這種方法實質(zhì)上就是以薪酬成本換取改革空間。另外，還有一種激進一點的處理方法，就是對于工資降低部分，按照超額累退的方法按比例予以保留，沖減方式與上述方法相同。例如下表。在A公司的套改運作中，由于其原有薪酬體系存在較大缺陷，導(dǎo)致許多崗位的薪酬與工作職責(zé)不匹配

11、，不同員工即使在同一崗位上，也存在著較大的薪酬差距。在這種情況下，如果直接按照評估結(jié)果進行套改，等于是對員工既得利益的一種再分配，工資被下調(diào)的員工，很可能會集體抵抗，這將導(dǎo)致薪酬改革失敗。因此項目組采取了特例處理的方法，對于目前薪酬高于所在薪級最高值的，保持原有薪酬水平不變，將其薪酬定為該薪級的最高一檔，并在其工資結(jié)構(gòu)中增加“特別補貼”一項，數(shù)額為現(xiàn)有薪酬超出部分。以后每年根據(jù)該員工年度考核結(jié)果調(diào)整“特別補貼”，如果為“合格”，不再進行薪檔晉升；如果為“不合格”，可一次或分多次調(diào)低“特別補貼”，直到將其薪酬降到該薪級的正常范圍內(nèi)；對于目前薪酬低于所在薪級最低值的，在其所在薪級內(nèi)設(shè)置過渡薪檔，將其薪酬水平套入過渡薪檔，以后每年根據(jù)該員工年度考核結(jié)果進行薪檔調(diào)整，如果為“合格”，晉升兩個薪檔；如果為“不合格”，薪酬不做調(diào)整。直到其薪酬納入該薪級的正常范圍，恢復(fù)正常的薪級調(diào)整?？傊?，由于薪酬套