要高度重視企業(yè)的文化融合

1、    要高度重視企業(yè)的文化融合企業(yè)文化融合對于企業(yè)并購重組意義重大 企業(yè)并購重組是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個重要趨勢，也是企業(yè)做強(qiáng)做大的戰(zhàn)略選擇。近幾年來，隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)并購重組日益受到許多跨國公司乃至國家政府的極大關(guān)注。在我國，企業(yè)并購重組也得到了企業(yè)界和政府有關(guān)部門的高度重視，同時，企業(yè)并購重組成為國有企業(yè)優(yōu)化結(jié)構(gòu)和加快發(fā)展的重要形式。隨著國有企業(yè)改革的深化和國有經(jīng)濟(jì)布局結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整，國有資本進(jìn)一步向關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟(jì)命脈的關(guān)鍵領(lǐng)域和重要行業(yè)集中，形成了一批具有較強(qiáng)競爭力的大公司大企業(yè)集團(tuán)。據(jù)初步統(tǒng)計，國務(wù)院國資委成立以來

2、，僅中央企業(yè)的并購重組即達(dá)60余家，如果加上中央企業(yè)與地方國有企業(yè)之間、中央企業(yè)內(nèi)部及所屬企業(yè)之間的重組調(diào)整，以及與外資企業(yè)的合資合作，其數(shù)量更大。今后幾年，國資委在發(fā)揮市場對資源配置的基礎(chǔ)性作用的前提下，將充分發(fā)揮出資人的作用，以市場化的方式，通過資產(chǎn)重組、聯(lián)合和并購等手段積極進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，做強(qiáng)做大優(yōu)勢的國有企業(yè)，著力培養(yǎng)和積極發(fā)展具有自主知識產(chǎn)權(quán)、知名品牌和國際競爭力的大公司大企業(yè)集團(tuán)，進(jìn)一步提高國有經(jīng)濟(jì)的控制力、影響力和帶動力。當(dāng)前，圍繞培育和發(fā)展30-50家具有國際競爭力的大公司大企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，中央企業(yè)布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整工作正在邁出新的步伐，中央企業(yè)并購重組的工作將進(jìn)一步推進(jìn)。 企業(yè)

3、并購重組能否取得成功，企業(yè)文化的融合至關(guān)重要。企業(yè)并購重組必然帶來文化的碰撞，并購重組后企業(yè)戰(zhàn)略的制定、資產(chǎn)的優(yōu)化、業(yè)務(wù)的調(diào)整、管理的整合固然非常重要，而企業(yè)文化的融合則是并購重組能否取得成功的關(guān)鍵因素之一，是一項(xiàng)長期而又艱巨的任務(wù)。國內(nèi)外許多企業(yè)并購重組的案例說明，由于企業(yè)文化和價值觀的互不認(rèn)同，導(dǎo)致重組后的企業(yè)效率低下，甚至走向失敗?？茽柲峁芾眍檰栍邢薰菊{(diào)查了歐美和亞洲的115個并購案例，調(diào)查顯示，在導(dǎo)致并購失敗的因素中，文化的差異高居首位。在過去兩年里，國際上大的企業(yè)并購案中，65%是失敗的，沒有達(dá)到預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)和財務(wù)回報。麥肯錫咨詢公司也對公司重組做過一次大規(guī)模調(diào)查，得出了同樣發(fā)人

4、深省的結(jié)論，重組10年后只有近1/4的公司獲得成功。究其原因，各重組方企業(yè)文化不能很好融合是其中一個很關(guān)鍵的因素。20世紀(jì)80年代?？松静①徃呖萍计髽I(yè)后因未考慮公司文化差異，導(dǎo)致“埃克森辦公系統(tǒng)”項(xiàng)目失敗；20世紀(jì)90年代巴黎迪斯尼樂園因過于注重美國文化而忽略了歐洲文化背景，造成經(jīng)營上的舉步維艱；美國時代華納和美國在線兩家企業(yè)并購重組后，因文化難以融合而難題不斷。為什么這么多大的企業(yè)收購成功了，但卻“集而不團(tuán)”、貌合神離，甚至格格不入呢？究其原因，就是重組過程中，沒有把企業(yè)文化作為一種重要的資源、作為提升企業(yè)核心競爭力的重要因素加以重視，不能很好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的融合。事實(shí)證明，企業(yè)文化是一

5、種能夠凝聚和激勵員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的精神力量，是一種構(gòu)建和諧內(nèi)部環(huán)境的粘合劑和思想感情基礎(chǔ)。在不同文化背景下的企業(yè)重組過程中，它的這種作用就顯得更加重要而不能或缺。要避免“集而不團(tuán)”的現(xiàn)象，使企業(yè)的并購重組真正產(chǎn)生“1+12”的效應(yīng)，必須高度重視企業(yè)文化的融合問題。 中央企業(yè)積極探索企業(yè)文化融合并取得明顯成效 近年來，中央企業(yè)在并購重組過程中，高度重視企業(yè)文化的融合，并進(jìn)行了積極探索，取得了明顯的成績。如東風(fēng)汽車公司在與日產(chǎn)自動車株式會社合資合作過程中，高度重視企業(yè)文化的融合，并積極實(shí)踐，努力尋求雙方企業(yè)文化的融合點(diǎn)。他們主要采取三條途徑：一是尊重雙方文化差異，實(shí)施多元文化戰(zhàn)略。突出的

6、是把有關(guān)黨建工作的相關(guān)內(nèi)容寫進(jìn)了雙方合資合作的合同，創(chuàng)造了中外合資企業(yè)黨建工作的范例。二是把促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展作為共同的價值追求，努力實(shí)現(xiàn)雙贏。三是重視引進(jìn)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和科學(xué)技術(shù)，大力推行業(yè)績管理，不斷提升企業(yè)管理水平，從而在合作過程中初步實(shí)現(xiàn)了文化的融合，有效地提升了企業(yè)的競爭力。 寶鋼是中國鋼鐵業(yè)聯(lián)合重組的先行者，早在1998年，就在原寶鋼的基礎(chǔ)上，與上海冶金、梅山聯(lián)合重組成立上海寶鋼集團(tuán)公司。聯(lián)合后的寶鋼集團(tuán)在強(qiáng)勢推進(jìn)寶鋼股份先進(jìn)管理模式的基礎(chǔ)上，通過對下屬各企業(yè)的企業(yè)文化進(jìn)行深入剖析，加強(qiáng)彼此的交流，形成了企業(yè)文化建設(shè)的基本思路：一是學(xué)習(xí)和借鑒世界最先進(jìn)的管理理念和方法；二是以推廣寶鋼

7、股份現(xiàn)代化管理為載體，弘揚(yáng)寶鋼的先進(jìn)文化；三是從誠信教育、誠信制度建設(shè)和誠信監(jiān)督著手，深入開展誠信體系建設(shè)，建設(shè)與世界一流企業(yè)相適應(yīng)的高素質(zhì)的員工隊伍；四是發(fā)揮企業(yè)黨組織的政治優(yōu)勢，努力建設(shè)“三高一流”的黨員骨干隊伍，積極營造以人為本的文化氛圍，大力倡導(dǎo)、努力實(shí)踐寶鋼文化。聯(lián)合重組7年來，寶鋼的經(jīng)濟(jì)效益顯著提高，整體實(shí)力明顯增強(qiáng)。合并銷售收入從1999年的684億元增加到2004年的1618億元，實(shí)現(xiàn)利潤從1999年的10億元提高到2004年的219億元，集團(tuán)內(nèi)原有老鋼鐵企業(yè)全部實(shí)現(xiàn)了扭虧解困，2004年成功進(jìn)入世界500強(qiáng)。 攀枝花鋼鐵集團(tuán)在兼并成都無縫鋼管廠的過程中，特別注重將強(qiáng)勢的攀鋼文

8、化輸入到被兼并企業(yè)。其具體做法，一是在充分尊重被兼并企業(yè)原有文化傳統(tǒng)的同時，堅持攀鋼文化的統(tǒng)一性，將攀鋼日報和電視臺延伸至被兼并企業(yè)，組織攀鋼文化宣講團(tuán)到被兼并企業(yè)進(jìn)行宣講，重點(diǎn)推廣攀鋼文化的核心內(nèi)容和行為規(guī)范；二是把攀鋼管理制度和模式輸入到被兼并企業(yè)；三是通過干部交流輻射攀鋼文化。通過這些工作，逐步解決了文化沖突的問題，取得了企業(yè)兼并重組的成功。 做好企業(yè)文化融合工作應(yīng)注意幾個問題 首先，要摸清雙方的企業(yè)文化基礎(chǔ)，制定好文化融合方案。要把企業(yè)文化融合納入并購重組的工作目標(biāo)，在并購重組之前要對雙方的企業(yè)文化進(jìn)行考察和調(diào)研，組織專門人員對雙方的企業(yè)文化進(jìn)行評估，了解雙方企業(yè)文化的特性，注意企業(yè)文

9、化的差異和共同點(diǎn)，挖掘和清理重組雙方各自的文化資源，取長補(bǔ)短、優(yōu)化配置，制定文化融合的方案，明確企業(yè)文化融合在不同階段的工作目標(biāo)和任務(wù)，以及措施和手段，為并購重組取得成功打下基礎(chǔ)。企業(yè)文化融合方案應(yīng)列入兼并重組的整體方案之中同步推進(jìn)。新的企業(yè)文化應(yīng)該圍繞重組后的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)確定，要堅持以先進(jìn)的思想作為指導(dǎo)，注重學(xué)習(xí)借鑒國內(nèi)外最先進(jìn)的文化成果，堅持高起點(diǎn)起步，防止將原有的企業(yè)文化簡單地移植或組合。 其次，選擇適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化融合方式。文化的融合是減少磨擦與沖突，加強(qiáng)合作的有效手段。要根據(jù)并購雙方的不同情況確定不同的融合方式。若并購方的文化為強(qiáng)勢、優(yōu)秀文化，被并購企業(yè)原有的文化為弱勢文化，被并

10、購企業(yè)員工對并購企業(yè)的企業(yè)文化認(rèn)同度很高，則被并購方接受并購方的企業(yè)文化；若并購雙方的企業(yè)文化強(qiáng)度相似且互相欣賞，愿意調(diào)整原有文化的一些弊端，則并購雙方在文化上互相滲透，分別進(jìn)行不同程度的調(diào)整； 若并購雙方均具有較強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿改變，同時，并購后雙方業(yè)務(wù)相對獨(dú)立，不會因文化不一致而產(chǎn)生矛盾沖突，則并購雙方的原有文化可暫時保持不變，根據(jù)重組后的企業(yè)發(fā)展，兼容并蓄，相互融合，再逐步整合建設(shè)新企業(yè)文化。 第三，要打造企業(yè)文化融合的優(yōu)秀團(tuán)隊。企業(yè)文化融合的過程是一個全員參與的系統(tǒng)工程，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層科學(xué)規(guī)劃，積極推進(jìn)，相關(guān)部門和專業(yè)人員精心策劃、具體組織，全體員工廣泛參與、認(rèn)同內(nèi)化的過程

11、。研究顯示，在不成功的企業(yè)合并案例中，85%是由于管理模式不同、管理風(fēng)格迥異、領(lǐng)導(dǎo)層不能融合而造成的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要從自身做起，率先垂范，研究文化融合和創(chuàng)新，對企業(yè)文化的融合工作給予高度重視和切實(shí)推動。廣大員工的積極參與和廣泛認(rèn)同是搞好企業(yè)文化融合的重要基礎(chǔ)。因此，要十分注意廣泛調(diào)動員工參與企業(yè)文化融合的積極性，投入到企業(yè)文化融合的工作中來，自覺用融合后的企業(yè)文化規(guī)范自己的行為，使企業(yè)文化順利融合，保證企業(yè)并購重組取得成功。 第四，要建立良好的企業(yè)文化融合機(jī)制。企業(yè)文化融合是一項(xiàng)長期、艱苦、細(xì)致的工作，不可能一蹴而就，因此，必須建立企業(yè)文化融合的機(jī)制，為企業(yè)文化順利融合提供保障。一是設(shè)立企業(yè)文化

12、融合機(jī)構(gòu)，指定具有企業(yè)文化管理經(jīng)驗(yàn)和影響力的專門人員從事這項(xiàng)工作；二是注重建立和完善并購重組后的企業(yè)理念體系，并通過各種手段在企業(yè)宣傳貫徹。特別是重視用新的企業(yè)愿景、價值觀念、企業(yè)道德和經(jīng)營理念，來統(tǒng)一員工的思想，激勵員工的斗志，形成為新的發(fā)展目標(biāo)而共同奮斗的思想基礎(chǔ)；三是注重企業(yè)制度文化的建設(shè)，把企業(yè)的基本理念體現(xiàn)到各項(xiàng)規(guī)章制度中去，滲透到企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，轉(zhuǎn)化為廣大員工的工作動力和自覺行為，使企業(yè)文化融合步入決策理性化、管理制度化和操作規(guī)范化的良性軌道；四是加強(qiáng)企業(yè)物質(zhì)文化的建設(shè)，建立企業(yè)識別系統(tǒng)，統(tǒng)一企業(yè)標(biāo)識，塑造企業(yè)新的品牌形象。 第五，要建立順暢的企業(yè)文化溝通渠道。并購重組中的文化融合是一個建立心理契約的溝通過程，要注重全方位的有效溝通和多層次的培訓(xùn)交流。企業(yè)文化建設(shè)的核心是形成企業(yè)統(tǒng)一的價值觀，使企業(yè)的使命、愿景和理念被企業(yè)員工所接受、認(rèn)同并落實(shí)到行動上。企業(yè)文化的融合基礎(chǔ)是建立和諧的內(nèi)部環(huán)境。要充分理解和尊重重組各方員工的文化傳統(tǒng)和感情因素，注意吸收各自優(yōu)秀的文化內(nèi)容納入新的理念體系，健康地實(shí)現(xiàn)文化再造。這樣的過程需要傳播，更需要溝通。企業(yè)文化溝通要強(qiáng)調(diào)成員的平等相處，相互尊重，要建立溝通機(jī)制，通暢溝通渠道，促進(jìn)企業(yè)和員工之間、員工和領(lǐng)導(dǎo)之間、員工和員工之間溝通，促進(jìn)價值觀、管理、信息、情感等多層面、多角度的溝通，在企業(yè)內(nèi)部努力營造和諧氛圍，切實(shí)增強(qiáng)兼