組織行為學(xué)-期末模擬試卷B(共11頁(yè))

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上南 京 財(cái) 經(jīng) 大 學(xué)成 人 教 育 模 擬 試 題（B卷）一、單項(xiàng)選擇題（每小題 1 分，共 20 分）在下列每小題的四個(gè)備選答案中選出一個(gè)正確的答案，并將其字母標(biāo)號(hào)填入題干的括號(hào)內(nèi)。1. 激勵(lì)理論可分為內(nèi)容型激勵(lì)理論、過程型激勵(lì)理論和（ B ）。 A期望型激勵(lì)理論 行為改造型激勵(lì)理論高成就激勵(lì)理論 雙因素激勵(lì)理論。2. 按群體是否有明確的組織機(jī)構(gòu)和工作任務(wù)可劃分為（ A ）。A.正式群體和非正式群體 B.指揮群體和任務(wù)群體C.利益群體和聯(lián)誼群體 D.團(tuán)隊(duì)和任務(wù)群體3. 信息逐級(jí)向上傳遞或向下傳遞，這種溝通網(wǎng)絡(luò)為（ C ）。A輪式 環(huán)式 鏈?zhǔn)?#160; 全通道式4

2、. 管理方格圖是一張（ C ）等分的方格圖，橫坐標(biāo)表示對(duì)于工作的關(guān)心程度，縱坐標(biāo)表示管理者對(duì)人的關(guān)心程度。A5 7 9 115. 企業(yè)公關(guān)部經(jīng)理代表企業(yè)向新聞媒體發(fā)布信息，與社會(huì)公眾溝通。這種溝通是（ A ）。 A正式溝通 非正式溝通 縱向溝通 內(nèi)部溝通6. 一個(gè)人所具有的穩(wěn)定的、帶有傾向性的心理特征的總和是（ D ）。 A.價(jià)值觀 B.態(tài)度 C.工作滿意度 D.個(gè)性7. 下面哪一種功能不屬于組織文化的功能（ B ）。 A目標(biāo)導(dǎo)向功能 權(quán)力功能 凝聚功能 激勵(lì)與約束功能8. 提出“雙因素理論”的是（ D ）。 A麥克利蘭 馬斯洛亞當(dāng)斯 赫茨伯格9. 期望理論是在目標(biāo)還沒有實(shí)現(xiàn)的情況下

3、，研究目標(biāo)對(duì)人的（ A ）影響的理論。 A行為 思想需要 動(dòng)機(jī)10. 某些組織結(jié)構(gòu)主要是按照產(chǎn)品和市場(chǎng)來(lái)劃分，分權(quán)程度較大，這種組織結(jié)構(gòu)的類型是（ D ）。 A職能式結(jié)構(gòu) 直線式結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu) 事業(yè)部型結(jié)構(gòu)11. 組織行為學(xué)的先驅(qū)是（ C ）。A群體動(dòng)力理論 需要層次理論人際關(guān)系理論 雙因素理論12. 在溝通的方式中，流言蜚語(yǔ)的傳播屬于（ C ）。A上行溝通 單向溝通非正式溝通 下行溝通13. 強(qiáng)化理論中有不同類型的強(qiáng)化，其中，當(dāng)某行為出現(xiàn)后給予某種帶有強(qiáng)制性、威脅性的行為方式，以期減少或消除該行為出現(xiàn)的可能性。這種強(qiáng)化稱為（ C ）A忽視 B負(fù)強(qiáng)化 C懲罰 D正強(qiáng)化14. 人們把為有效地達(dá)到組

4、織目標(biāo)而采取的與滿足工作者個(gè)人需要有關(guān)的工作內(nèi)容、工作職能、工作條件和工作關(guān)系的設(shè)計(jì)稱為（ B ）。 A組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 工作設(shè)計(jì)組織職能設(shè)計(jì) 結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)15. 領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境三者間相互作用的結(jié)果是（ A ）。 A領(lǐng)導(dǎo)行為 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)效能（率 領(lǐng)導(dǎo)者影響力16. 某公司改善了職員A的工作條件，但他的積極性和主動(dòng)性并沒有提高，不久后職員A接到一項(xiàng)具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，他工作特別賣力。這可運(yùn)用以下哪種激勵(lì)理論來(lái)解釋（ D ）。A期望理論 B雙因素理論 C公平理論 D強(qiáng)化理論17. 溝通過程的第一個(gè)步驟是（ B ）。A反饋 B編碼 C傳遞 D接受18. 關(guān)于沖突觀念的現(xiàn)代觀點(diǎn)認(rèn)為（ D ）。A.沖突

5、有害無(wú)益 B.沖突應(yīng)當(dāng)避免C.沖突有利無(wú)害 D.沖突保持在適度水平是有益的19. 最早用實(shí)驗(yàn)證明群體中從眾現(xiàn)象是( B )。A.德爾菲 B.阿希 C.斯金納 D.弗羅姆20. 俗語(yǔ)說(shuō)“饑寒起盜心”，但古人云“廉者不受嗟來(lái)之食，志士不飲盜泉之水”，根據(jù)激勵(lì)的有關(guān)理論，以下的哪一項(xiàng)解釋比較恰當(dāng)（ C ）。A前者體現(xiàn)了馬斯洛的需求層次理論，后者與馬斯洛的需求層次理論相悖B均體現(xiàn)了馬斯洛的需求層次理論，只不過需求層次不同C前者符合期望理論，后者符合需求層次理論D前者符合馬斯洛的需要層次理論，后者符合雙因素理論.二、多選題（每小題 2 分，共 12 分）答題要求：在備選答案中選擇2個(gè)或2個(gè)以上正確答案，

6、并將答案題號(hào)填入題后括號(hào)內(nèi)。21. 在下列哪些情況下使用合作策略來(lái)處理沖突效果較好?(ABCD )A.當(dāng)發(fā)現(xiàn)沖突雙方都十分重要并且不能進(jìn)行妥協(xié)或折衷時(shí)B.當(dāng)處理者的目的是為了學(xué)習(xí)時(shí)C.當(dāng)處理者需要融合不同人的不同觀點(diǎn)時(shí)D.當(dāng)處理者需要把各方意見合并到一起而達(dá)到承諾時(shí)E.當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題解決后帶來(lái)的潛在破壞性將超過它能獲得的利益時(shí)。 22. 非語(yǔ)言溝通所表現(xiàn)的某些形式為( CDE ) A.備忘錄 B.便條 C.手勢(shì),聲調(diào),聲音,時(shí)間D.體語(yǔ),顏色,沉默 E.信號(hào),觸摸,實(shí)物23. 一個(gè)人受到壓力后，其原因不論是屬于外在因素還是內(nèi)在因素，在情緒上可能產(chǎn)生哪些反應(yīng)？（ABCD ） A.憤怒 B.不安 C.

7、冷漠 D.退化 E.失眠 24. 組織行為學(xué)的理論基礎(chǔ)有：( ABCD )。 A心理學(xué) B社會(huì)學(xué) C人類學(xué) D政治學(xué) E生物學(xué)25. 人們?cè)谌后w中可以獲得的需要和滿足有( ABCD )。A安全需要 B情感需要 C尊重和認(rèn)同需要 D完成任務(wù)的需要 E實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的需要26. 下列制度中屬于采用固定間隔強(qiáng)化方法的有( BDE )。A計(jì)件工資 B計(jì)時(shí)工資 C計(jì)件超產(chǎn)獎(jiǎng)D月度獎(jiǎng) E年終分紅三、 名詞解釋（每小題 3 分，共 12分）28. 正式組織30仿效權(quán)四、簡(jiǎn)答題（每小題 5 分，共 20 分）31人們?yōu)槭裁匆尤肴后w？32怎樣激發(fā)功能正常的沖突？33某公司的生產(chǎn)部裝配車間主任為了提高工人的績(jī)效水

8、平，在每一個(gè)裝配小組中樹立了一個(gè)“標(biāo)兵”，給予高額獎(jiǎng)金和帶薪休假，借此激勵(lì)全體員工，但幾個(gè)月后，該主任發(fā)現(xiàn)車間的總體生產(chǎn)率不但沒有提高反而下降。為什么會(huì)這樣？答：是激勵(lì)制度的問題。激勵(lì)是用人藝術(shù)的一個(gè)重要組成部分，也是領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)主要職能。所謂激勵(lì)，就是領(lǐng)導(dǎo)者遵循人的行為規(guī)律，根據(jù)激勵(lì)理論，運(yùn)用物質(zhì)和精神相結(jié)合的手段，采取多種有效的方式方法，最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，以保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。  眾所周知，人的本性之一就是有著一種滿足自己需要的欲望。一旦需要有了明確的目標(biāo)，就會(huì)立即轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)，從而激發(fā)人們?nèi)バ袆?dòng)。所以說(shuō)需要是人的行為之源，是人的積極性的基礎(chǔ)和原

9、動(dòng)力，也是激勵(lì)的依據(jù)。激勵(lì)的一個(gè)基本前提是承認(rèn)員工是企業(yè)價(jià)值的主要?jiǎng)?chuàng)造者，因此，首先應(yīng)肯定員工及其工作的價(jià)值。每個(gè)人都有一定的能力，只是能力表現(xiàn)的形式不同。重視員工，發(fā)現(xiàn)員工的能力，合理地使用人力資源，使員工充分發(fā)揮才能，對(duì)員工來(lái)說(shuō)本身就是一種有效的激勵(lì)。對(duì)員工的有效激勵(lì)人們似乎已經(jīng)習(xí)慣于這樣的模糊理論：滿足員工的需求，就能夠產(chǎn)生激勵(lì)作用。真是這樣嗎？員工需要更多獎(jiǎng)金和福利。企業(yè)每每增加獎(jiǎng)金和福利。獎(jiǎng)金拿了和福利享受了，工作就必然更有效果了嗎？未必。嫉妒不斷，摩擦叢生。美國(guó)人本主義心理學(xué)家馬斯洛需求層次理論指出，在低層次的需求得到相對(duì)滿足之后，就會(huì)產(chǎn)生更高層次的需求，只有未滿足的需求才能影響行

10、為。也就是說(shuō)，只有當(dāng)激勵(lì)措施能滿足被激勵(lì)者一定的需求時(shí)，才能起到激勵(lì)的作用。顯然，單一的激勵(lì)形式無(wú)法迎合所有人的胃口，對(duì)于處于不同需求層次的人，應(yīng)該使用不同的激勵(lì)手段。而且，同樣經(jīng)濟(jì)成本下不同的激勵(lì)方式對(duì)人的激勵(lì)程度也是有差別的。因此，員工激勵(lì)的形式是多種多樣的，我們可以根據(jù)激勵(lì)的性質(zhì)，將激勵(lì)分為物質(zhì)激勵(lì)、環(huán)境激勵(lì)、成就激勵(lì)、能力激勵(lì)四種形式。1、 物質(zhì)激勵(lì)包括工資、獎(jiǎng)金和各種福利，是最基本的激勵(lì)手段，它決定著員工基本需求的滿足情況。2、 環(huán)境激勵(lì)包括單位良好的規(guī)章制度、和諧、積極的文化氛圍、優(yōu)越的辦公環(huán)境等。3、 成就激勵(lì)包括組織激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、績(jī)效激勵(lì)等，以滿足員工心理的需求。4

11、、 能力激勵(lì)包括給員工提供培訓(xùn)的機(jī)會(huì)、適合自身發(fā)展的工作崗位等，以滿足員工發(fā)展自己能力的需求。34什么是組織中的五種權(quán)力基礎(chǔ)？1，法定性權(quán)力:指組織內(nèi)各領(lǐng)導(dǎo)所固有的合法的，法定的權(quán)力;2，強(qiáng)制性權(quán)力:指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其下屬具有的強(qiáng)制其服從的力量;3，獎(jiǎng)賞性權(quán)力:指領(lǐng)導(dǎo)者提供獎(jiǎng)金、提薪、晉級(jí)、表?yè)P(yáng)、理想的工作安排和其他任何會(huì)令人愉悅的東西的權(quán)力;4，專長(zhǎng)性權(quán)力:指領(lǐng)導(dǎo)者由個(gè)人的特殊技能或某些專業(yè)知識(shí)而形成的權(quán)力;5，參照性權(quán)力:指領(lǐng)導(dǎo)者由個(gè)人的品質(zhì)、魅力、資歷、背景等相關(guān)的權(quán)力。五、 論述題（每小題 8 分，共 16 分）35結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn)談?wù)勌幚頉_突的方法。（1）協(xié)商：當(dāng)發(fā)生沖突時(shí)，由雙方派出代表通

12、過協(xié)商的辦法解決。（2）妥協(xié)：當(dāng)協(xié)商不能解決問題時(shí)，尋找仲裁人，仲裁人采取妥協(xié)的辦法，讓每一方都得到部分的滿足。作為領(lǐng)導(dǎo)者，首先根據(jù)公平的原則，迅速找到雙方的共同點(diǎn)，然后找出他們之間最大的可容點(diǎn)和心理接受點(diǎn)，從而使雙方都退讓一步，達(dá)成彼此可以暫時(shí)接受的協(xié)議。（3）第三者仲裁：是由權(quán)威人士仲裁，靠法規(guī)來(lái)解決，或者由沖突雙方的共同上級(jí)來(lái)裁決，要求雙方按“下級(jí)服從上級(jí)”的原則執(zhí)行裁決。（4）推延：沖突的雙方都不尋求解決的辦法，拖延時(shí)間，任其發(fā)展，以期待環(huán)境的變化來(lái)解決分歧。（5）不予理睬：這是“推延”辦法的變種，這種不予理睬的辦法不但不能解決問題，有時(shí)還會(huì)使沖突加劇。（6）和平共處：沖突各方采取求同

13、存異，和平共處的方式，避免把意見分歧公開化。這樣做，雖不能消除分歧，但可以避免沖突的激化。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于一些無(wú)原則的糾紛，可勸導(dǎo)雙方大事講原則小事講風(fēng)格。（7）壓制沖突：建立一定法規(guī)，或以上級(jí)命令，壓制沖突，它雖可收效于一時(shí)，但并沒有消除沖突的根源。（8）轉(zhuǎn)移目標(biāo)：引進(jìn)一個(gè)外部競(jìng)爭(zhēng)者，使沖突雙方的注意力轉(zhuǎn)向外部的競(jìng)爭(zhēng)者。（9）教育：如通過討論沖突的得失，開誠(chéng)布公地與雙方加以溝通和討論，使雙方了解沖突所帶來(lái)的后果，幫助他們改變思想和行為。（10）重組組織：組織內(nèi)沖突嚴(yán)重而又長(zhǎng)期解決不了，干脆解散，加以重組。(11)設(shè)立意見箱，建立投訴系統(tǒng)。36結(jié)合實(shí)例試述群體思維的特點(diǎn)。群體思維的特征有：盲目性,從

14、眾性,排外性,統(tǒng)一性.它的發(fā)生條件：需要群體具有高度凝聚力,群體缺乏有條理的評(píng)價(jià)機(jī)制,群體采取命令式的管理模式,領(lǐng)導(dǎo)者的剛愎自用.1群體成員把他們所作出假設(shè)的任何反對(duì)意見合理化。不管事實(shí)與他們的基本假設(shè)的沖突多么強(qiáng)烈，成員的行為都是繼續(xù)強(qiáng)化這種假設(shè)。2對(duì)于那些時(shí)不時(shí)懷疑群體共同觀點(diǎn)的人，或懷疑大家信奉的論據(jù)的人，群體成員對(duì)他們施加直接壓力。3那些持有懷疑或不同看法的人，往往通過保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，來(lái)盡力避免與群體觀點(diǎn)不一致。4好像存在一種無(wú)疑議錯(cuò)覺，如果某個(gè)人保持沉默，大家往往認(rèn)為他表示贊成。換句話說(shuō)，缺席者就被看作是贊成者。對(duì)歷史上美國(guó)外交政策決策過程的研究表明，在不成功的政

15、府決策中，這些癥狀處處可見，比如，1941年毫無(wú)準(zhǔn)備的珍珠港事件，美國(guó)入侵北朝鮮事件，豬羅灣入侵事件和越南戰(zhàn)爭(zhēng)事件。尤其重要的是，在成功政策的群體決策過程中，看不到群體思維的這4個(gè)特征，比如和的形成。六、案例分析題（每題10分，共 20分）前進(jìn)電器公司的前身是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，主要生產(chǎn)開關(guān)、電源等元器件，也為大型企業(yè)承攬一些加工業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)有員工不足百人，采用的是直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式。后來(lái)，該公司抓住了家電行業(yè)大發(fā)展的有利時(shí)機(jī)，努力開拓家電領(lǐng)域的新產(chǎn)品，經(jīng)過10年多的努力，產(chǎn)品已經(jīng)發(fā)展到電飯煲、電風(fēng)扇、電熨斗、電視機(jī)、微波爐等十幾個(gè)系列，年銷售額在3億元以上，員工達(dá)到了5000人，并完成了股份制改

16、造，組成股份有限公司。但最近幾年來(lái)，公司總經(jīng)理王先生感到企業(yè)發(fā)展中的某些問題越來(lái)越突出：銷售額增長(zhǎng)緩慢，產(chǎn)品開發(fā)不力，生產(chǎn)組織混亂，各部門推委現(xiàn)象嚴(yán)重，協(xié)調(diào)十分困難。比如，銷售部門認(rèn)為銷售業(yè)績(jī)不好的原因是產(chǎn)品設(shè)計(jì)落后，質(zhì)量不穩(wěn)定，并且不能根據(jù)市場(chǎng)的要求及時(shí)供貨，錯(cuò)過了商機(jī)；生產(chǎn)部門則認(rèn)為問題在于設(shè)計(jì)部門不重視生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)，而營(yíng)銷部門又隨意改變供貨計(jì)劃，導(dǎo)致生產(chǎn)組織困難，產(chǎn)品質(zhì)量下滑；設(shè)計(jì)部門抱怨?fàn)I銷部門不能及時(shí)提供充分的市場(chǎng)信息，生產(chǎn)部門又不能貫徹設(shè)計(jì)思路，導(dǎo)致產(chǎn)品式樣落后。 王經(jīng)理數(shù)次召開部門負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)會(huì)，試圖化解矛盾，明確責(zé)權(quán)，但效果不理想，因?yàn)楦鞑块T之間的糾紛要到王經(jīng)理那里“討個(gè)說(shuō)法”，

17、從而使王經(jīng)理陷入了調(diào)解、仲裁等煩瑣的事務(wù)之中，無(wú)暇顧及公司的戰(zhàn)略決策。直到最近在雜志上看到公司的電飯煲的市場(chǎng)份額由占全國(guó)市場(chǎng)份額的第三名跌至第六名，而公司內(nèi)部卻沒人向自己匯報(bào)過！直到這時(shí)王經(jīng)理才感到問題的嚴(yán)重性。37. 你認(rèn)為該組織應(yīng)該如何解決眼前的問題？請(qǐng)你對(duì)組織結(jié)構(gòu)改革提出建議。答：這是一種典型的直線組織領(lǐng)導(dǎo)，公司組織結(jié)構(gòu)需要變革。1、增加各部門之間的溝通聯(lián)系 由于職能化的逐步加強(qiáng)，各部門之間的聯(lián)系日漸疏離。為了重新打破各部門之間的溝通障礙，可以采取幾種途徑。第一、設(shè)置聯(lián)系的機(jī)會(huì)。比如在每過一段時(shí)間開幾個(gè)部門聯(lián)席例會(huì)。第二、構(gòu)建聯(lián)系的橋梁?？梢约訌?qiáng)企業(yè)和政府內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)，局域網(wǎng)的建設(shè)。使員工

18、之間網(wǎng)絡(luò)互通，各個(gè)部門之間也可以相互通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)聯(lián)系，相互協(xié)調(diào)。第三、建立大型的辦公室環(huán)境。使得某些部門可以一起進(jìn)行辦公，這樣不僅可以解決部門之間互相聯(lián)系不緊密的問題，而且又可以加快行政效率，可以說(shuō)是一舉兩得。 2、加大分權(quán)力度，使組織結(jié)構(gòu)扁平化 解決分權(quán)的問題其實(shí)是一個(gè)相當(dāng)矛盾的問題。如果分權(quán)過淺，各個(gè)部門不能實(shí)際落實(shí)組織權(quán)力，對(duì)于上級(jí)部門和管理者無(wú)疑決策壓力會(huì)很大，對(duì)上層管理者的綜合素質(zhì)也有很大的要求。如果分權(quán)過深，又會(huì)減少上層對(duì)下層的約束，權(quán)力過度分散也會(huì)使組織渙散，決策的效率可能反而會(huì)降低。所以分權(quán)有一個(gè)度，對(duì)于分權(quán)，我們既不能分權(quán)過度，也不能過度集權(quán)。要在上層決策者力所能及的范圍

19、下，設(shè)置適當(dāng)?shù)南聦俨块T采取專業(yè)化分工。 3、改變職能經(jīng)營(yíng)，建立全新分析思路，面對(duì)多變的環(huán)境 在職能經(jīng)營(yíng)管理?xiàng)l件下，對(duì)未來(lái)的認(rèn)識(shí)和發(fā)展變化的分析，一般多采用歷史資料趨勢(shì)外推的方法，似乎未來(lái)必定會(huì)以一種趨勢(shì)延續(xù)下去的。在企業(yè)外部環(huán)境比較穩(wěn)定的情況下，這種趨勢(shì)外推的思路也許很有用。但第二次世界大戰(zhàn)以來(lái)，隨著信息技術(shù)等高新技術(shù)的快速發(fā)展，全球性的經(jīng)濟(jì)變革在加快，影響未來(lái)發(fā)展變化的因素更多表現(xiàn)為突變性變化，或者說(shuō)從趨勢(shì)形成到發(fā)生逆轉(zhuǎn)的時(shí)間在縮短，因而依靠傳統(tǒng)趨勢(shì)分析來(lái)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策常常不能奏效。必須建立全新的分析思路，研究突變的環(huán)境變化，并據(jù)此采取相應(yīng)的對(duì)策。 4、改革技術(shù)手段，加快經(jīng)營(yíng)硬件建設(shè) 現(xiàn)代企業(yè)

20、所面對(duì)的環(huán)境是變化無(wú)常的，快速的信息收集、分析和反應(yīng)，是企業(yè)成功的條件之一，這些有賴于技術(shù)手段的變革。企業(yè)經(jīng)營(yíng)信息化是21世紀(jì)企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的必要條件，我國(guó)的企業(yè)對(duì)這一點(diǎn)必須非常清楚。加快企業(yè)信息化的過程，與正在建設(shè)中的國(guó)家信息系統(tǒng)工程相匹配，才能分享建設(shè)的成果，這也是我國(guó)企業(yè)縮短與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)在經(jīng)營(yíng)方面差距的最好途徑和機(jī)會(huì)。采取直線職能制，不能被其僵硬的結(jié)構(gòu)所束縛住，還要不斷加強(qiáng)各職能上技術(shù)上的改革，這樣才能避免結(jié)構(gòu)所帶來(lái)的弊端。 L先生是一家大型企業(yè)G公司的一個(gè)基層管理者，手下有8個(gè)員工。L先生工作勤懇，為人謙和，對(duì)每一個(gè)下屬都想給予一些關(guān)懷和照顧，所以跟大家的關(guān)系還算不錯(cuò)。并且他還有一

21、個(gè)最大的特點(diǎn)就是：他對(duì)他的直接領(lǐng)導(dǎo)是言聽計(jì)從，領(lǐng)導(dǎo)安排什么，他馬上向下屬宣貫什么。一旦下屬提出異議，他馬上便說(shuō)“領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了，就照這樣執(zhí)行。你照吩咐做了，出了差錯(cuò)領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)怪你，你如果不照這樣做，出了問題你得自己擔(dān)著。”下屬一聽覺得也有道理，于是便開始認(rèn)真執(zhí)行。但漸漸地下屬有了不明白的地方，也就不再問他，而是隔著他直接請(qǐng)示更高領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)榇蠹抑栏f(shuō)了也沒有用，他還得去請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)。并且這段時(shí)間他還遇到了一件煩心事：他發(fā)現(xiàn)手下有個(gè)別人開始直接向他“頂?！?，公然不再聽從他的指揮，他早就想把一些“害群之馬”開掉，但苦于沒有辦法，他發(fā)現(xiàn)他現(xiàn)在連這點(diǎn)權(quán)力都行使不靈了。并且他的“無(wú)能”漸漸被傳播開來(lái)，以至于其他原本“聽話”的下屬也開始不拿他當(dāng)回事了。 38. 分析該管理者的性格特征 。 1、溝通能力。為了了解組織內(nèi)部員工互動(dòng)的狀況，傾聽職員心聲，一個(gè)管理者