快餐巨頭麥當(dāng)勞在我國(guó)當(dāng)前的行業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展前景分析范文

1、請(qǐng)用波特的“五力”競(jìng)爭(zhēng)模型來分析當(dāng)前某個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀，并預(yù)測(cè)其未來競(jìng)爭(zhēng)格局或發(fā)展前景。針對(duì)以上問題形成分析報(bào)告。快餐巨頭麥當(dāng)勞在中國(guó)的行業(yè)現(xiàn)狀與未來發(fā)展前景分析14工商1班 第一組麥當(dāng)勞（McDonald）作為全球最大的連鎖快餐企業(yè)之一，其麥當(dāng)勞餐廳遍布在全世界六百余個(gè)國(guó)家，成為全球餐飲業(yè)最有價(jià)值的品牌。在很多國(guó)家麥當(dāng)勞代表著一種美國(guó)式的生活方式。自上個(gè)世紀(jì)五十年代開創(chuàng)至今，麥當(dāng)勞已經(jīng)成為一個(gè)雇傭員工超過百萬，年?duì)I業(yè)額為34多億美元全球性權(quán)威快餐連鎖店，它每年為接近6000萬人提供服務(wù)，其企業(yè)規(guī)模以每年新開業(yè)1000多家快餐店的速度在增長(zhǎng)。盡管麥當(dāng)勞自1990年10月8日在地開設(shè)第一家麥當(dāng)勞

2、餐廳至今，就逐漸在中國(guó)快餐業(yè)市場(chǎng)占據(jù)了巨大的市場(chǎng)份額，但是在快餐業(yè)日趨壯大的今天，麥當(dāng)勞還是從各個(gè)方面承受著巨大的威脅。下面用波特五力模型分析麥當(dāng)勞所面臨的威脅，并通過這五種力量模型的分析來預(yù)測(cè)其今后發(fā)展的前景。這五種力量模型確定了競(jìng)爭(zhēng)的五種主要來源，即供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力，購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅和同一行業(yè)的公司間的競(jìng)爭(zhēng)。一、 波特五力分析模型（一） 行業(yè)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的抗衡1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手麥當(dāng)勞作為西方快餐行業(yè)的佼佼者，在中國(guó)圍的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要是肯德基、華萊士、必勝客等。但其中又以肯德基為主。2、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力分析l 企業(yè)規(guī)模與麥當(dāng)勞一樣，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手肯德基來自于美國(guó)。在

3、美國(guó)本土，麥當(dāng)勞的規(guī)模遠(yuǎn)超于肯德基。從全球的角度來看，麥當(dāng)勞擁有超過3萬家的門店，營(yíng)業(yè)額超過400億美金，而肯德基的規(guī)模約為麥當(dāng)勞的三分之一。但在中國(guó)，肯德基進(jìn)駐大陸市場(chǎng)的時(shí)間要比麥當(dāng)勞早，規(guī)模也比麥當(dāng)勞要大。在中國(guó)，肯德基的餐廳數(shù)量約為3000家，而麥當(dāng)勞卻只有1500家左右。 附下圖表：2002年麥當(dāng)勞與肯德基餐廳發(fā)展速度與數(shù)量對(duì)比l 市場(chǎng)占有率盡管麥當(dāng)勞在美國(guó)的市場(chǎng)占有率穩(wěn)居第一，但在中國(guó)卻始終超越不了肯德基，不得不充當(dāng)千年老二。作為全球第一大的品牌，麥當(dāng)勞在中國(guó)市場(chǎng)的整體發(fā)展?fàn)顩r卻一反常態(tài)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于第二品牌肯德基，兩者業(yè)績(jī)亦相差甚遠(yuǎn)。 附下圖：麥當(dāng)勞和肯德基在中國(guó)市場(chǎng)的對(duì)比從簡(jiǎn)單的數(shù)

4、據(jù)中，我們不難發(fā)現(xiàn)，肯德基在中國(guó)的市場(chǎng)占有率是超過麥當(dāng)勞的，而且還有不斷擴(kuò)大差距的跡象。l 品牌認(rèn)知度（品牌建設(shè)）麥當(dāng)勞和肯德基同樣作為全球知名的快餐企業(yè)，品牌認(rèn)知度都是十分高的。但從對(duì)品牌建設(shè)的角度來看，麥當(dāng)勞對(duì)這方面的投入明顯不與肯德基。在中國(guó)，麥當(dāng)勞各月的投放金額均明顯落后于肯德基。以2012年倫敦奧運(yùn)會(huì)為例，肯德基為了弱化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手麥當(dāng)勞作為奧運(yùn)會(huì)頂級(jí)贊助商帶來的廣告效應(yīng)，不惜投入重本，各月的廣告投放量基本上是麥當(dāng)勞的1.5倍以上，甚至2倍。 附下圖：2012年1-7月麥當(dāng)勞和肯德基的廣告投入對(duì)比可以推測(cè)，在中國(guó)，肯德基對(duì)品牌建設(shè)的重視程度要強(qiáng)于麥當(dāng)勞，或者說，肯德基比麥當(dāng)勞更愿意花錢建

5、設(shè)自身品牌。l 產(chǎn)品差異度（1）產(chǎn)品市場(chǎng)優(yōu)勢(shì) 麥當(dāng)勞優(yōu)勢(shì)在于清潔、快速、品質(zhì)、服務(wù)、價(jià)值感。 肯德基優(yōu)勢(shì)在于商品結(jié)合本土化的獨(dú)特口味。（2）目標(biāo)市場(chǎng) 麥當(dāng)勞以年輕人為主要目標(biāo)市場(chǎng)，希望提供一個(gè)輕松簡(jiǎn)單的用餐環(huán)境。 肯德基則以家庭為單位的消費(fèi)客戶為主要發(fā)展對(duì)象，希望提供一個(gè)家庭式的溫馨用餐氛圍。l 營(yíng)銷策略（1）定價(jià)策略麥當(dāng)勞：依據(jù)消費(fèi)者的消費(fèi)價(jià)值感知來感受產(chǎn)品價(jià)值，加以為產(chǎn)品定價(jià)?？系禄阂允袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格為依據(jù)進(jìn)行定價(jià)，目的在于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。（2）區(qū)位選擇策略 麥當(dāng)勞：以地區(qū)人口規(guī)模和經(jīng)濟(jì)規(guī)模選擇開店地點(diǎn)。注重地區(qū)的交通、物流運(yùn)輸?shù)臅惩ǘ?。近年來逐步向中南部發(fā)展，并發(fā)展適合各種區(qū)位的門店。 肯德

6、基：全面性發(fā)展。以商業(yè)區(qū)、步行街、學(xué)校附近等人口稠密的地方為主。（3）推廣策略 麥當(dāng)勞：投入大量的tv廣告，帶動(dòng)狂熱。 肯德基：有代表形象的廣告代言人，推出網(wǎng)上的電子優(yōu)惠券，并且結(jié)合本土情況，時(shí)常推出新產(chǎn)品。3、麥當(dāng)勞的SWOT分析S:同樣作為世界級(jí)別的快餐企業(yè)，麥當(dāng)勞擁有更為悠久的營(yíng)運(yùn)背景和經(jīng)驗(yàn)，更雄厚的實(shí)力，更強(qiáng)勢(shì)的品牌資產(chǎn)。在這些方面，肯德基并不能與之抗衡。W：肯德基進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)間比麥當(dāng)勞要早3年，這意味著最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手肯德基對(duì)中國(guó)快餐市場(chǎng)的認(rèn)知了解、經(jīng)驗(yàn)累積都要比麥當(dāng)勞豐富，在起跑線上已落后于肯德基多步。O：近年來中國(guó)的快餐行業(yè)發(fā)展迅速，是大型快餐企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模，獲取市場(chǎng)占有率的大好機(jī)

7、會(huì)，麥當(dāng)勞應(yīng)當(dāng)加快在華發(fā)展的步伐，跟緊潮流的方向。T：隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國(guó)本土的快餐企業(yè)也在迅猛發(fā)展，在一定程度上也會(huì)影響著西方在中國(guó)的快餐企業(yè)，而麥當(dāng)勞產(chǎn)品缺乏中國(guó)本土的特色，在品牌策略上也是沒有產(chǎn)品本土化的戰(zhàn)略，因此，將來的市場(chǎng)份額可能會(huì)因?yàn)楫a(chǎn)品在這方面的問題而減少。（二） 潛在進(jìn)入者1、產(chǎn)品差異化隨著麥當(dāng)勞不斷進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng),越來越多人習(xí)慣或者愛上這樣的快餐，對(duì)于純正的西式快餐來說，產(chǎn)品有：漢堡包，炸雞，薯?xiàng)l，汽水，冰品，水果沙拉，蛋撻，水果派，洋蔥圈等，產(chǎn)品差異化低。但是麥當(dāng)勞畢竟是西式飲食，在具有五千年傳統(tǒng)飲食文化的中國(guó)要站足腳。與本土飲食文化難免發(fā)生碰撞，其間的競(jìng)爭(zhēng)也是相當(dāng)?shù)募ち?。?/p>

8、國(guó)境有許多類似于麥當(dāng)勞的西式快餐小店。它們分布圍廣，靠著將西式快餐與中國(guó)特色飲食相結(jié)合，深入市場(chǎng)，不能不說它們是一股不容小覷的潛在競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)力。2、資金要求在中國(guó)市場(chǎng)上，除了肯德基，麥當(dāng)勞等幾家大品牌的西式快餐連鎖外，有很多大大小小的個(gè)體戶經(jīng)營(yíng)西式連鎖快餐店。如果不考慮快餐店的規(guī)模，幾萬元的資金就可以開一家快餐店。所以，從它的產(chǎn)品差異化，資金需求等方面來看，快餐行業(yè)的壁壘低。但是加盟肯德基、麥當(dāng)勞等知名品牌需要起碼百萬以上高昂的加盟費(fèi)用，雖然投資風(fēng)險(xiǎn)低，但投資者獲利也不會(huì)太大，給投資者個(gè)人發(fā)揮的空間很小。而知名度低的，由于品牌價(jià)值不高，消費(fèi)者的認(rèn)知有限，必須有特色，否則難以生存。所以，選擇投資哪種

9、類型規(guī)模的快餐店，需要根據(jù)實(shí)際情況具體分析。首先要看資金水平，投資者所掌握的資金至少是加盟費(fèi)的三至四倍，才穩(wěn)當(dāng)。其次是市場(chǎng)條件要成熟。小縣城人均消費(fèi)水平只有上千元，開個(gè)國(guó)際品牌店估計(jì)要賠的。3、價(jià)格優(yōu)勢(shì)麥當(dāng)勞產(chǎn)品價(jià)格表：普通西式餐廳價(jià)格表：通過比較可以看出，跟普通的西式快餐比，麥當(dāng)勞產(chǎn)品的平均價(jià)格比其貴10元左右，而在一些不太發(fā)達(dá)的城市，麥當(dāng)勞的價(jià)格是偏貴的，這就給潛在進(jìn)入者了機(jī)會(huì)，他們的定位是工薪階級(jí)的人群和三四線城市，可以通過低價(jià)策略迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。4、政府和政策的影響首先，政府鼓勵(lì)快餐行業(yè)的發(fā)展。因?yàn)槲魇娇觳托袠I(yè)可以擴(kuò)大需、增加就業(yè)、促進(jìn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展、以與滿足人民生活和繁榮市場(chǎng)。另外，政府

10、制定了許多餐飲管理制度來管理和規(guī)餐飲行業(yè)。所以，政策對(duì)于西式快餐行業(yè)的發(fā)展是支持的，這樣潛在競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)比較激烈。5、進(jìn)入的分銷渠道因?yàn)橐喳湲?dāng)勞為主的西式快餐自身產(chǎn)品特點(diǎn)無法滿足各個(gè)地方的消費(fèi)需求，繼而就刺激一些小商小販模仿肯德基推出一系列山寨版漢堡從而獲得利益。潛在的競(jìng)爭(zhēng)者有來自很多方面的，有的可能便是與自己長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商或者是店的主管員工。長(zhǎng)期的合作使得雙方都非常了解彼此之間的運(yùn)作，而當(dāng)今的企業(yè)都是不斷的做大做強(qiáng)的，他們是不會(huì)僅僅滿足于自己的老本行。因此，選擇自己熟悉的行業(yè)開始做起就成了不二之選。6、行業(yè)的報(bào)復(fù)能力目前中國(guó)的西式快餐領(lǐng)域已經(jīng)形成肯德基、麥當(dāng)勞、漢堡王三足鼎立的局面。除非市場(chǎng)上

11、再出現(xiàn)一家跟麥當(dāng)勞規(guī)模那么大的西式快餐店，那樣的話，麥當(dāng)勞他們才會(huì)出現(xiàn)反擊行動(dòng)。但是事實(shí)上，在現(xiàn)在的中國(guó)市場(chǎng)，幾乎不可能出現(xiàn)這樣的情況。所以原有快餐行業(yè)的反擊力是很小的。綜上，西式快餐行業(yè)的潛在進(jìn)入者威脅程度高。（三） 替代品在波特五力分析法中，兩個(gè)處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會(huì)由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競(jìng)爭(zhēng)行為，這種源自于替代品的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。波特認(rèn)為，替代產(chǎn)品的威脅來源于以下三個(gè)方面：（1）替代品的性能與性價(jià)比；（2）轉(zhuǎn)向替代品的轉(zhuǎn)向成本；（3）買方的轉(zhuǎn)換欲望。替代品的危險(xiǎn)在不同客戶群體中具有差異性。1、替代品的性能與性價(jià)比具

12、體到中國(guó)的快餐市場(chǎng)上來說，消費(fèi)者對(duì)快餐的需求一般分為兩種，一種是顯性需求，即為了生存的生理需求，而另一種則是隱形需求，是對(duì)用餐環(huán)境和飲食文化的要求。麥當(dāng)勞作為中國(guó)快餐行業(yè)的第一批進(jìn)入者，很好地滿足了以上兩個(gè)需求，很快地在中國(guó)快餐行業(yè)上坐上了第一把交椅?？墒请S著市場(chǎng)地不斷發(fā)展，市場(chǎng)上越來越多的其他快餐品牌開始不斷涌現(xiàn)，如永和大王，蒸功夫等。這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手理所當(dāng)然地成為了麥當(dāng)勞快餐的替代品。他們與麥當(dāng)勞一樣的是他們都擁有專門的訂餐、手機(jī)軟件，各大城市里連鎖經(jīng)營(yíng)的店鋪，24小時(shí)營(yíng)業(yè)，流水線式的上餐服務(wù)等等，這一系列的服務(wù)讓他們擁有了麥當(dāng)勞當(dāng)初叱咤一時(shí)的服務(wù)速度，甚至還比麥當(dāng)勞提供了更好服務(wù)質(zhì)量。作為替

13、代品來說，它的性能已經(jīng)十分優(yōu)秀。而與麥當(dāng)勞不同的，他們作為中國(guó)本土產(chǎn)生的連鎖快餐品牌，由于多方面原因，這些國(guó)產(chǎn)品牌價(jià)格更低廉，能用更少的金錢獲得更多的價(jià)值，換言之就是永和大王、蒸功夫等快餐品牌擁有更高的性價(jià)比。所以，對(duì)于那些迫切著需要滿足自己生理需求的消費(fèi)者來說，永和大王等國(guó)產(chǎn)連鎖快餐是他們更好的選擇。二、轉(zhuǎn)向替代品的轉(zhuǎn)向成本 永和大王是全國(guó)連鎖的快餐企業(yè)，所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品都是符合中國(guó)人口味的豆?jié){、油條、中式點(diǎn)心等產(chǎn)品。相對(duì)于麥當(dāng)勞提供的漢堡、可樂等食物，大多數(shù)的中國(guó)消費(fèi)者更偏好于中國(guó)制造的豆?jié){、油條、米飯等食物。所以就在這點(diǎn)上面來說，消費(fèi)者們對(duì)轉(zhuǎn)向替代品的轉(zhuǎn)向成本幾乎為零，消費(fèi)者從麥當(dāng)勞轉(zhuǎn)向國(guó)產(chǎn)

14、快餐品牌是輕而易舉的。可是消費(fèi)者的選擇往往是復(fù)雜的，不能單單從一個(gè)方面的結(jié)果便對(duì)其蓋棺定論。據(jù)市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告資料顯示，更多的消費(fèi)者傾向于在安靜、相對(duì)獨(dú)立的環(huán)境中享用食物，同時(shí)幾乎9成的消費(fèi)者表示餐廳服務(wù)人員的素質(zhì)會(huì)影響他們的消費(fèi)行為。從市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告中我們可以知道，不單純是餐品質(zhì)量，服務(wù)質(zhì)量也會(huì)對(duì)消費(fèi)者產(chǎn)生很大的影響。而麥當(dāng)勞“顧客至上“的市場(chǎng)營(yíng)銷哲學(xué)、”高標(biāo)準(zhǔn)“的服務(wù)管理理念，致力于提供一個(gè)西餐式的用餐環(huán)境和服務(wù)水平，這是某些國(guó)產(chǎn)快餐品牌遙不可與的。所以，綜合來說，國(guó)產(chǎn)快餐品牌距離全方面超越麥當(dāng)勞，替代麥當(dāng)勞還是有一定距離的。三、買方的替換欲望以與替代品的危險(xiǎn)在不同客戶群體中具有差異性我們討論認(rèn)

15、為，針對(duì)不同地區(qū)，不同年齡層面，不同職業(yè)消費(fèi)者來說，他們的消費(fèi)行為和消費(fèi)傾向是有很大差異的。由于空間因素，我們只對(duì)“不同年齡消費(fèi)者對(duì)快餐消費(fèi)行為的差異”進(jìn)行了調(diào)查討論。年齡百分率10-15歲12%16-22歲52%23-30歲23%31-45歲8%46-55歲4%56歲1%麥當(dāng)勞消費(fèi)者年齡組成年齡百分率10-15歲18%16-22歲12%23-30歲13%31-45歲48%46-55歲6%56歲3%永和大王消費(fèi)者年齡組成從這兩份數(shù)據(jù)中我們可以知道，麥當(dāng)勞的主要消費(fèi)者是由1622歲的年輕消費(fèi)者組成，這些主要是學(xué)生群體、居民群體、有比較穩(wěn)定收入的資薪群體。而從永和大王消費(fèi)者年齡組成的圖表我們可以知

16、道，永和大王的主要消費(fèi)者主要是31-45歲的消費(fèi)者。在這點(diǎn)上，他們的消費(fèi)者并不重疊。雖然永和大王著力打造中國(guó)第一快餐品牌，但是它主要著力于為傳統(tǒng)的中低收入的中國(guó)顧客服務(wù)，而麥當(dāng)勞的目標(biāo)顧客是收入中高端的三口城市家庭。因?yàn)槟繕?biāo)消費(fèi)者群體有所不同，所以雖然永和大王對(duì)麥當(dāng)勞形成了一定的威脅，但是替代作用不算很大。（四） 供應(yīng)者(供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力強(qiáng)弱，主要取決于供應(yīng)商行業(yè)的市場(chǎng)狀況以與他們所提供物品的重要性。當(dāng)供方所提供的投入要素其價(jià)值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對(duì)買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴(yán)重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時(shí)，供方對(duì)于買主的潛在討價(jià)還價(jià)力量就大大增強(qiáng)?？觳托袠I(yè)的

17、供應(yīng)商對(duì)本行業(yè)的生產(chǎn)起關(guān)鍵作用。1、麥當(dāng)勞的主要供應(yīng)商與目前存在的問題目前，麥當(dāng)勞在中國(guó)的主要食品原材料供應(yīng)商包括：世界著名的冷凍薯?xiàng)l生產(chǎn)商美國(guó)辛普勞公司是麥當(dāng)勞在中國(guó)最大的薯?xiàng)l供應(yīng)商；美國(guó)福喜食品是麥當(dāng)勞在中國(guó)的唯一蔬菜供應(yīng)商，同時(shí)也是麥當(dāng)勞中國(guó)主要的肉類供應(yīng)商；美國(guó)怡斯寶特公司是麥當(dāng)勞在中國(guó)最大的面包供應(yīng)商。另外，夏暉公司是麥當(dāng)勞的全球物流服務(wù)商，從麥當(dāng)勞創(chuàng)立至今已有30多年合作史。這些供應(yīng)商在中國(guó)建立了龐大的供應(yīng)系統(tǒng)，其95%以上的食品原材料都可以在中國(guó)本土采購(gòu)。麥當(dāng)勞的供應(yīng)商表示選擇供應(yīng)商時(shí)會(huì)根據(jù)兩大標(biāo)準(zhǔn)衡量：硬件條件：必須具備麥當(dāng)勞的物流系統(tǒng)認(rèn)證、生產(chǎn)能力認(rèn)證、產(chǎn)品質(zhì)量體系認(rèn)證、原材

18、料供應(yīng)體系認(rèn)證、食品安全體系認(rèn)證；軟件條件：誠(chéng)懇可信、理念正確、歷史良好、管理出色、財(cái)政健康。麥當(dāng)勞和它的供應(yīng)商建立了良好的關(guān)系。但是伴隨著麥當(dāng)勞的漲價(jià)，其在中國(guó)的業(yè)務(wù)量開始萎縮，這勢(shì)必引起上游供應(yīng)系統(tǒng)的不穩(wěn)定，供應(yīng)商能否在市場(chǎng)上和麥當(dāng)勞共同進(jìn)退還依賴于它是否能讓供應(yīng)商從中受益。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是所有西式快餐所追求的成就，當(dāng)然也是麥當(dāng)勞所極力追求的目標(biāo)，而品質(zhì)的要求更是重要元素，所有采用垂直整合的產(chǎn)生綜效，并投資供應(yīng)商廣闊，希望藉由參與、投資而達(dá)到品質(zhì)的管制與成本效益提升的功能。此外，麥當(dāng)勞也堅(jiān)持垂直分工于失業(yè)整合，以與知識(shí)經(jīng)驗(yàn)分享know-know、相互信任、開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)、讓公司與供應(yīng)商一同成

19、長(zhǎng)，其目的均在強(qiáng)化供應(yīng)鏈的價(jià)值與增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。受到“過期肉”事件影響，麥當(dāng)勞的部分原料供應(yīng)一度中斷。麥當(dāng)勞中國(guó)稱，自2014年八月下旬，全國(guó)所有麥當(dāng)勞餐廳的肉類供應(yīng)已經(jīng)陸續(xù)恢復(fù)。此外，麥當(dāng)勞還將從澳大利亞的食品短期進(jìn)口生菜，因此恢復(fù)蔬菜的供應(yīng)需要較長(zhǎng)的時(shí)間，預(yù)計(jì)從九月初開始將陸續(xù)恢復(fù)蔬菜供應(yīng)。九月第三周之后，全國(guó)麥當(dāng)勞餐廳的蔬菜供應(yīng)將恢復(fù)正常。2、麥當(dāng)勞的供應(yīng)鏈模式蔬菜供應(yīng)商雞肉供應(yīng)商面包供應(yīng)商牛肉供應(yīng)商夏暉物流公司麥當(dāng)勞公司消費(fèi)者華北戴爾特包裝公司西門商業(yè)拓展公司（五） 購(gòu)買者（買方的討價(jià)還價(jià)能力）對(duì)行業(yè)來講，購(gòu)買者也是一個(gè)不可忽視的競(jìng)爭(zhēng)力量。購(gòu)買者集中度和購(gòu)買規(guī)模、購(gòu)買者信息、轉(zhuǎn)換成本、對(duì)

20、總成本的影響、有否替代品、品牌認(rèn)可度、價(jià)格敏感度、對(duì)質(zhì)量的性能的影響、激勵(lì)制度、后向一體化等一系列因素都會(huì)給企業(yè)造成一定壓力。麥當(dāng)勞的消費(fèi)群體很廣泛。但是現(xiàn)在隨著越來越多國(guó)家崇尚低碳經(jīng)濟(jì)和低碳生活，麥當(dāng)勞已經(jīng)被很多消費(fèi)者視為“垃圾食品”，近年來發(fā)生過多起肥胖癥患者狀告麥當(dāng)勞的事件。對(duì)于中國(guó)的消費(fèi)者，健康問題也越來越重要，越來越多的消費(fèi)者意識(shí)到漢堡包、薯?xiàng)l、可樂之類的快餐只是方便食品，而不是營(yíng)養(yǎng)食品，會(huì)影響人的健康。針對(duì)這一問題，麥當(dāng)勞應(yīng)該積極的倡導(dǎo)綠色生活，積極的做宣傳，讓消費(fèi)者意識(shí)到它所賣出的不是垃圾食品。另外，適宜的促銷和降價(jià)活動(dòng)也可以拉動(dòng)它的效益。1、購(gòu)買者信息麥當(dāng)勞的選址多在人流量大的

21、賣場(chǎng)、步行街等、加之快餐式的服務(wù)方式、從點(diǎn)單到取單的時(shí)間不會(huì)超過一分鐘、工業(yè)化的食物制作流程、所以購(gòu)買者有附近商圈工作的員工、在附近消費(fèi)的購(gòu)物者、以與附近的居民。麥當(dāng)勞根據(jù)年齡和收入等變量，對(duì)其消費(fèi)者進(jìn)行了細(xì)分。在麥當(dāng)勞的消費(fèi)群體中，青年人是第一大顧客群，中年人是消費(fèi)主力軍，少年兒童的比例有所下降。2、購(gòu)買者的轉(zhuǎn)換費(fèi)用由于麥當(dāng)勞通過品質(zhì)的不斷改進(jìn)，始終圍繞著產(chǎn)品的價(jià)值性能比努力，將利潤(rùn)的來源建立在核心價(jià)值觀的不斷深化和推廣基礎(chǔ)上。麥當(dāng)勞長(zhǎng)期堅(jiān)持穩(wěn)定的客戶戰(zhàn)略，客觀上降低了客戶的轉(zhuǎn)換成本。3、對(duì)總成本的影響麥當(dāng)勞長(zhǎng)期堅(jiān)持穩(wěn)定的客戶戰(zhàn)略，將利潤(rùn)的來源建立在核心價(jià)值觀的不斷深化和推廣基礎(chǔ)上，加之現(xiàn)在

22、中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)較好，人們消費(fèi)能力較大，人們普遍能接受麥當(dāng)勞的價(jià)格。特別是麥當(dāng)勞新意頻出的創(chuàng)意廣告，其中麥當(dāng)勞的廣告分為兩種，分別是促銷廣告與品牌廣告。促銷廣告一般是告知消費(fèi)者新產(chǎn)品的上市，或特別時(shí)段供的特殊產(chǎn)品；品牌廣告旨在提升和強(qiáng)化品牌的品質(zhì)，并與消費(fèi)者建立聯(lián)系?？鐕?guó)企業(yè)進(jìn)行的是品牌價(jià)值而非產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，所以品牌廣告上投入最多。麥當(dāng)勞在中國(guó)的品牌廣告分為四類：（1）社會(huì)地位，這類廣告宣揚(yáng)麥當(dāng)勞是中產(chǎn)階級(jí)的生活方式，特別是白領(lǐng)的生活方式。（2）浪漫情懷，對(duì)情侶來說，麥當(dāng)勞餐廳是理想的去處。他們經(jīng)常光顧麥當(dāng)勞，那兒有專設(shè)的雙人座。顯然，麥當(dāng)勞廣告倡導(dǎo)浪漫的情調(diào)。（3）傳統(tǒng)習(xí)俗與價(jià)值篇，這也是阻

23、礙人們?nèi)湲?dāng)勞的其中一個(gè)原因，上了年紀(jì)的成年人普遍認(rèn)為麥當(dāng)勞是外國(guó)的產(chǎn)物，而這里，麥當(dāng)勞轉(zhuǎn)換人們的思想，它強(qiáng)調(diào)中國(guó)人珍視和遵循出啊同習(xí)俗與價(jià)值，譬如，歡慶春節(jié)、新年祝愿、書法意識(shí)和尊敬老人等等。（4）兒童快樂，我認(rèn)為這是最重要的一環(huán)，也是收獲了這么多兒童粉絲的其中一個(gè)重要原因，這類廣告以兒童為中心，突出麥當(dāng)勞能給兒童帶來歡樂，而且有家庭和睦的味道在里面。而且它更再有歷史悠久和良好的品牌形象，新意頻出的創(chuàng)意廣告，所以對(duì)總成本的影響并不大4、購(gòu)買者從本行業(yè)購(gòu)買的產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度由于麥當(dāng)勞與肯德基等其他快餐行業(yè)一樣，其產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度很高，產(chǎn)品相似度高、差別小，這也意味著麥當(dāng)勞產(chǎn)品的替代品有很多，其

24、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加大。因此，麥當(dāng)勞為擴(kuò)大市場(chǎng)差異化，創(chuàng)新商品的獨(dú)特口味。在中國(guó)做適合中國(guó)消費(fèi)的品種，如各式中式早餐與米飯等銷定位策略。5、行銷組合策略麥當(dāng)勞：依消費(fèi)者對(duì)消費(fèi)價(jià)值感的知覺來感受價(jià)值，加以訂價(jià)?？系禄簠⒖几?jìng)爭(zhēng)者所訂的價(jià)格加以訂價(jià)，目的在于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)代表人物為連鎖店之POP造型，例如麥當(dāng)勞為麥當(dāng)勞叔叔造型，肯德基為肯德基上校造型。其主要目的是藉此增加企業(yè)對(duì)顧客的親和力。對(duì)于本土中式快餐產(chǎn)業(yè)，以真功夫?yàn)槔?，在食物方面真功夫以米飯為主，麥?dāng)勞以漢堡包為主，一定程度上優(yōu)于麥當(dāng)勞。近年來麥當(dāng)勞在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)越來越大。6、品牌認(rèn)可度對(duì)于品牌認(rèn)可度，麥當(dāng)勞的品牌延伸可能是它近年來失敗的根本原因。多年

25、前，麥當(dāng)勞聚焦于漢堡，如今，麥當(dāng)勞的菜單上有145個(gè)單品，包括雞肉、魚肉、沙拉和很多其他選擇。消費(fèi)者走進(jìn)麥當(dāng)勞餐廳，看看菜單上的所有選擇，就會(huì)認(rèn)為“他們不可能賣這么多東西的同時(shí)，還能做出健康又美味的食物”。很多其他公司都面臨著同樣的問題。當(dāng)試圖用同一個(gè)品牌名去出售所有產(chǎn)品時(shí)，最終將毀了你的品牌，只不過那可能是很多年之后才會(huì)看到的結(jié)局。麥當(dāng)勞也推出了一系列調(diào)整措施，比如提出全新的CampaignChoose Lovin，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)(比如推出紅豆派、扭扭薯?xiàng)l等充滿中國(guó)年味的產(chǎn)品以與增加麥咖啡產(chǎn)品)，通過可定制菜單顧客可以DIY喜歡的漢堡等，這些調(diào)整措施在短期或許會(huì)有效果，但長(zhǎng)期來看沒什么作用。這

26、是實(shí)行產(chǎn)品線延伸的公司的常規(guī)路徑。當(dāng)一個(gè)像麥當(dāng)勞這樣的公司陷入麻煩的時(shí)候，每個(gè)人都會(huì)認(rèn)為是產(chǎn)品出了問題，他們提供的食物不再像過去那樣高質(zhì)量了。索尼出售電視機(jī)、音響設(shè)備、智能手機(jī)、視頻游戲機(jī)和電腦，都用了索尼這個(gè)品牌名。在過去6年中，索尼只有一年實(shí)現(xiàn)贏利，而虧損總額則達(dá)到680億元。麥當(dāng)勞唯一的希望就是做同樣的事情，即精減菜單，試著重新奪回最初成就這個(gè)品牌的業(yè)務(wù)市場(chǎng)漢堡。事實(shí)并非如此。我們認(rèn)為這是一個(gè)認(rèn)知的問題，當(dāng)你的菜單上有145個(gè)選擇時(shí)，消費(fèi)者會(huì)認(rèn)為你無法提供高質(zhì)量的食物，因?yàn)槟闶チ四愕暮诵?。品牌策劃公司龍獅認(rèn)為麥當(dāng)勞不該延伸它的品牌，相反，它應(yīng)該聚焦于漢堡并不斷升級(jí)它的產(chǎn)品，推出脂肪含量

27、更低的牛肉和更健康的漢堡，使用新鮮牛肉替代冷凍牛肉。如果麥當(dāng)勞當(dāng)初這么做了，或許到今天它仍然會(huì)讓品牌時(shí)刻保持進(jìn)化的能力，從而更有競(jìng)爭(zhēng)力。7、價(jià)格敏感度我們可以看到，麥當(dāng)勞在中國(guó)的漲價(jià)并沒有引起消費(fèi)者的很大反響，因而也沒有對(duì)麥當(dāng)勞的銷量造成大的影響。這是麥當(dāng)勞在中國(guó)可以利用漲價(jià)策略抵補(bǔ)成本上升的一個(gè)很重要因素。麥當(dāng)勞在中國(guó)的定位，不像是快餐，而更像是休閑娛樂的餐飲場(chǎng)所，消費(fèi)者的價(jià)格敏感度相對(duì)較低。麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)理念：品質(zhì)（Q）、服務(wù)（S）、清潔（C）、價(jià)值（V）對(duì)質(zhì)量的性能的影響。麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)理念中，對(duì)品質(zhì)的要非常巨大的，所以無論買方的討價(jià)還價(jià)能力如何，都不能動(dòng)搖麥當(dāng)勞的企業(yè)理念，除非它是個(gè)即將倒

28、閉，棄公司理念不顧之時(shí)，不然沒有人會(huì)傻到拿石頭砸自己的腳。二、 發(fā)展前景預(yù)測(cè)在全球擁有3.6萬多家門店的麥當(dāng)勞，是典型的快速服務(wù)餐廳，廉價(jià)和便捷幫助它登上了全球最大餐飲連鎖店的寶座。然而，目前這些優(yōu)勢(shì)正在消失。隨著消費(fèi)者健康意識(shí)的提高，被扣上“垃圾食品”標(biāo)簽的麥當(dāng)勞，在成本上漲、競(jìng)爭(zhēng)激烈的壓力下，要想打一場(chǎng)翻身仗恐怕并不容易。業(yè)看來，這是麥當(dāng)勞必須經(jīng)歷的過程。 麥當(dāng)勞作為世界上最大的漢堡連鎖店，受2014年福喜事件的影響，其業(yè)績(jī)和凈利潤(rùn)雙雙下滑，再度陷入發(fā)展的困境。而且最近，麥當(dāng)勞頻關(guān)門店。對(duì)于關(guān)店的具體原因，麥當(dāng)勞中國(guó)公關(guān)部人士表示，國(guó)社區(qū)商圈出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性變化，一些商圈在過去十幾年的發(fā)展中可能經(jīng)歷了城市商業(yè)中心區(qū)位更替、客流轉(zhuǎn)換、租金浮動(dòng)等過程，