企業(yè)戰(zhàn)略類型與資源戰(zhàn)略管理的匹配

1、企業(yè)戰(zhàn)略類型與資源戰(zhàn)略管理的匹配    2012-1-7 20:25:27   論文代寫   作者：劉小玫李垣劉衡       摘要：文章借助Sirmon(2007)提出的組織資源戰(zhàn)略管理的框架，分析采用不同戰(zhàn)略(防御者、前瞻者、分析者、反應(yīng)者)的組織在戰(zhàn)略實施過程中的強(qiáng)調(diào)重點的差異性。文章認(rèn)為有重點的對公司資源進(jìn)行戰(zhàn)略管理是戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵所在，也是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略意圖的核心所在。一個好的戰(zhàn)略規(guī)劃需要一個與其相適應(yīng)的資源管理過程相

2、配合，進(jìn)一步明確了戰(zhàn)略和資源管理的互動關(guān)系。關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略類型；資源戰(zhàn)略管理；戰(zhàn)略實施一、引言企業(yè)需要戰(zhàn)略的制定者領(lǐng)導(dǎo)。成功的領(lǐng)導(dǎo)者具有這樣的素質(zhì)：他們清楚外部世界發(fā)生了什么，怎樣的機(jī)會擺在組織的面前，并制定出一條切實可行的戰(zhàn)略來實現(xiàn)它。換句話說，領(lǐng)導(dǎo)者要回答好兩件事：要做什么?怎么做?“要做什么”的問題是戰(zhàn)略設(shè)計的問題。之前的研究表明，不論是采取防御者、前瞻者或是分析者的戰(zhàn)略，都可能給組織帶來價值回報。不過這樣的結(jié)論有兩個前提假設(shè)。其一，戰(zhàn)略制定者對環(huán)境的認(rèn)知與事實相符；其二，“怎么做”這一步得到很好的執(zhí)行。“怎么做”的問題是戰(zhàn)略實施的問題，其關(guān)鍵在于對公司的資源進(jìn)行戰(zhàn)略性管理和配置。本文借助

3、Sirmon(2007)提出的組織資源的管理框架，分析采用不同戰(zhàn)略的組織在戰(zhàn)略實施過程中的強(qiáng)調(diào)重點的差異性。本文認(rèn)為有重點的對公司資源進(jìn)行戰(zhàn)略管理是戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵所在，也是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略意圖的核心所在。一個好的戰(zhàn)略規(guī)劃需要一個與其相適應(yīng)的資源管理過程相配合。二、戰(zhàn)略的分類經(jīng)典的戰(zhàn)略分類有許多種。表1是一些有代表性的戰(zhàn)略分類的總結(jié)。本文采用Miles和Snow(1978)的戰(zhàn)略分類，其原因是該分類是將戰(zhàn)略視為組織適應(yīng)環(huán)境的經(jīng)典計劃模型。解決的正是組織“要做什么”的設(shè)計問題。同時該分類也是目前最廣為學(xué)者引用的一種分類方法。Hambrick(1983)認(rèn)為這種分類方法很好的把握了企業(yè)間的戰(zhàn)略差異。De

4、nt(1990)則斷定該分類為企業(yè)戰(zhàn)略提供了最形象的描述。下面詳細(xì)的描述該戰(zhàn)略分類：基于領(lǐng)導(dǎo)者自身對外部環(huán)境的認(rèn)知與判斷，組織可能采用四種截然不同的戰(zhàn)略：防御者、前瞻者、分析者和反應(yīng)者戰(zhàn)略。1防御者(Defender)戰(zhàn)略。防御者對外部環(huán)境的基本判斷是“穩(wěn)”。首先是市場環(huán)境穩(wěn)，客戶需求波動穩(wěn)定。其次是產(chǎn)品選擇有限，競爭主要出現(xiàn)在已有的少數(shù)產(chǎn)品和品牌之間，競爭的手段多采用低成本加高質(zhì)量的策略。再次是競爭格局穩(wěn)，行業(yè)壁壘較高。技術(shù)趨勢發(fā)生突變的概率低，競爭對手行動的可預(yù)見性高。防御者的戰(zhàn)略意圖是“守”。重視現(xiàn)有產(chǎn)品和市場份額的維持，強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)現(xiàn)有能力的發(fā)揮，積極防御以阻止競爭者進(jìn)入，重視成本消減和

5、效率提升，在基本穩(wěn)定的競爭格局中維持并強(qiáng)化自己的地位。2前瞻者(Prospector)戰(zhàn)略。前瞻者對外部環(huán)境的基本判斷是“變”。首先是市場環(huán)境存在變數(shù)，存在前所未有的為客戶創(chuàng)造價值的新方法。其次是客戶對新產(chǎn)品存在偏愛，競爭不僅存在于已有產(chǎn)品之間，也存在于與不斷出現(xiàn)的新產(chǎn)品的競爭。再次是競爭對手存在很大變數(shù)，行業(yè)壁壘不大高。突變性技術(shù)或全新的商業(yè)模式可能會給整個行業(yè)帶來重新洗牌式的變革效果，競爭對手行動的可預(yù)見性低。前瞻者的戰(zhàn)略意圖是“求變”。高度重視創(chuàng)新與變革，總是尋找新的解決方案和新市場，重視組織創(chuàng)造力和群體決策力的培養(yǎng)，強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)并建立新的能力，愿以先動性和風(fēng)險承擔(dān)性的姿態(tài)創(chuàng)造新的競爭格局，

6、意圖以新產(chǎn)品的高回報來強(qiáng)化自身持續(xù)創(chuàng)新的能力。3分析者(Analyzer)戰(zhàn)略。分析者對外部環(huán)境的基本判斷也是“變”。與前瞻者不同的是，分析者對變革可能帶來的利益判斷沒有前瞻者那么高，對變革失敗的風(fēng)險判斷卻比前瞻者高。因此分析者的戰(zhàn)略意圖是“跟著變”。在前瞻者已經(jīng)開拓一個新市場之后，分析者分析前瞻者的經(jīng)驗與教訓(xùn)，跟隨進(jìn)入該市場。進(jìn)入市場后，致力于提高效率，增強(qiáng)盈利能力，意圖同時兼顧風(fēng)險最小化和利潤最大化。4反應(yīng)者(Reactor)戰(zhàn)略。反應(yīng)者對外部環(huán)境的變化不敏感，判斷力較差。一般而言，只是被動的應(yīng)對環(huán)境的壓力，或是對競爭者的行動做出抵抗。由于對環(huán)境的感知和判斷較差，常常無法明確自身應(yīng)采取的戰(zhàn)

7、略，只有采取走著看的策略。反應(yīng)者的戰(zhàn)略意圖可以被視為“被動變”或“守?zé)o可守、變無可變”。這樣，反應(yīng)者的決策就存在很多模糊不清，且往往出現(xiàn)矛盾的情況。一個不完整的、缺乏前后一致性、沒有前瞻的計劃被視為一種對環(huán)境和競爭者壓力的盲目反應(yīng)。Miles和Snow(1978)認(rèn)為，防御者、前瞻者和分析者策略均有可能獲得優(yōu)異的績效，前提是領(lǐng)導(dǎo)者對外部環(huán)境的判斷與事實相符；而反應(yīng)者的績效則較差。因此他們認(rèn)為，選擇一項特定的戰(zhàn)略，其實質(zhì)是組織適應(yīng)特定環(huán)境變化的過程。后人學(xué)者把Miles和Snow的戰(zhàn)略劃分視為一套經(jīng)營目標(biāo)與所感知的外部環(huán)境的計劃適應(yīng)模式(Aragon-Cor-rea，1998)。值得注意的事，戰(zhàn)

8、略與績效的關(guān)系除了受到事前對外部環(huán)境的感知準(zhǔn)確性的影響以外，還與事后戰(zhàn)略是否有效執(zhí)行息息相關(guān)，也就是“怎么做”的問題與“要做什么”的問題同時影響組織績效。當(dāng)前戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的主流研究學(xué)派資源能力學(xué)派認(rèn)為戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵在于對資源進(jìn)行戰(zhàn)略性管理和配置(Barney，1991)。三、資源、能力的戰(zhàn)略管理框架Sirmon(2007)做出的關(guān)于組織資源、能力的管理框架是迄今為止對組織內(nèi)部的資源管理過程描述的最細(xì)致的概念模型。該模型將這一管理過程分為構(gòu)建資源組合(Structuring the Resource Porffoho)、整合資源形成能力(Bundling Resources to Build C

9、apabilities)、發(fā)揮能力(Leve-raging Caoabilities to Exploit Market Opportunities)三個階段，每階段又包括三個子過程。1構(gòu)建資源組合。構(gòu)建資源組合是企業(yè)獲取、積累和剝離資源的過程。企業(yè)的資源組合是企業(yè)所有的和控制的有形和無形資源的集合。資源組合約束了某時點上企業(yè)潛在價值創(chuàng)造的上界(Makadok，2003)。(1)獲取(Acquiring)資源：指的是從戰(zhàn)略要素市場上購買資源(Barney，1986)。從土地、勞動力、設(shè)備到生產(chǎn)技術(shù)、業(yè)務(wù)組合都可以通過直接購買或收購及兼并從戰(zhàn)略要素市場上獲取。為獲取資源付出的價格很大程度上影響了

10、資源對于企業(yè)創(chuàng)造價值的貢獻(xiàn)，特別是在所有者財富方面。當(dāng)芯片設(shè)計公司AMD在2006年為了收購圖像處理公司ATI支付了高達(dá)54億美金之后，一年以來，AMD股價下跌了54，而不得不承認(rèn)當(dāng)初的收購價格過高，因此將注銷ATI的商譽(yù)價值。(2)積累(Accumulating)資源：指的是資源的內(nèi)部發(fā)展(Dieriekx和Cool，1989)。積累是必需的，因為戰(zhàn)略要素市場不能提供給企業(yè)所有必需的資源。積累加強(qiáng)了資源的隔離機(jī)制(Thomke和Kuemmerle，2002)，這種隔離機(jī)制降低了被競爭者模仿的威脅，提高了企業(yè)在那種資源基礎(chǔ)上獲得的競爭優(yōu)勢的持續(xù)性(Barney，1991)。在外界環(huán)境不確定的條

11、件下，沒有合適的資源，企業(yè)就可能無法對沒有預(yù)料到的機(jī)會、或者重要的競爭者的行動做出反應(yīng)。這種反應(yīng)的元力就會被競爭者利用。內(nèi)部資源的發(fā)展在環(huán)境的豐裕度低的情況下，更為重要。在這種環(huán)境中，資源不易甚至無法從外部要素市場獲取。(3)剝離(Divesting)資源：指的是企業(yè)對所控制資源的擺脫。積極的評估現(xiàn)有資源，剝離企業(yè)內(nèi)沒有價值的資源，以收購和積累更高價值的資源。不能為發(fā)展和維持競爭優(yōu)勢作出貢獻(xiàn)的資源或者不能有益的整合和平衡的額外資源，是戰(zhàn)略性剝離活動的候選資源。如解雇低績效員工，剝離非核心經(jīng)營業(yè)務(wù)，專有資產(chǎn)的出售，經(jīng)營業(yè)務(wù)的拆分，一些職責(zé)的外包等，都是戰(zhàn)略性資源剝離的例子。因為沉沒成本或者組織慣

12、性，企業(yè)經(jīng)常延遲低績效的資產(chǎn)剝離。此外，選擇合適的資源去剝離是有挑戰(zhàn)性的。投資于實物期權(quán)的企業(yè)經(jīng)常忽視資源的未來價值(Miller和Arikan,2004)。有時候，為匆忙減少成本，企業(yè)經(jīng)常剝離有價值的資源。因此損害了他們的長期能力。2整合資源形成能力。整合是一個能力形成的過程。某種資源與其他資源相結(jié)合所創(chuàng)造的價值往往高于其獨立發(fā)揮作用時所產(chǎn)生的價值。整合資源以形成能力的過程實際上代表著一種企業(yè)配置與整合資源來實現(xiàn)理想狀態(tài)的能力，是把組織資源粘合在一起的因素。它產(chǎn)生于有形資源和無形資源之間的復(fù)雜互動。不同類型的整合過程產(chǎn)生特定的能力。穩(wěn)定性整合，豐富性整合和開拓性整合是三種不同的整合過程。(1

13、)穩(wěn)定性(Stabilizing)整合：穩(wěn)定化的整合過程類似于慣性這一概念。它是在已有能力中作出很小的漸進(jìn)改進(jìn)。例如：企業(yè)需要雇員每年參加一定數(shù)量級的培訓(xùn)，以保持他們的知識和技能更新。企業(yè)經(jīng)常利用穩(wěn)定化整合以保持現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢。(2)豐富性(Enriching)整合：豐富化整合過程的目標(biāo)是延伸和精細(xì)化現(xiàn)有的能力。能力可以通過延伸現(xiàn)有技能的新技能學(xué)習(xí)，或者通過從資源組合中增加補(bǔ)充性的資源至現(xiàn)有資源結(jié)構(gòu)。例如，制藥廠可以利用聯(lián)盟或者收購的方式來獲取可以增強(qiáng)研發(fā)能力的知識。企業(yè)通過豐富現(xiàn)有的能力，提供比競爭者更大的價值，可以獲取競爭優(yōu)勢。然而，經(jīng)過豐富的能力仍有可能被模仿，因為他們代表了能力延伸。為

14、了保持一段時間的競爭優(yōu)勢，通常需要新的能力。企業(yè)利用開拓過程創(chuàng)造新的能力。(3)開拓性(Pioneefing)整合：Ahuia和Lampet(2001)認(rèn)為，開拓過程是特殊的，需要在已有知識基礎(chǔ)上探索性學(xué)習(xí)。探索性的學(xué)習(xí)使開拓過程可以涉及整合全新的資源。開拓這一子過程通常是建立在以創(chuàng)建新的競爭優(yōu)勢為目的的熊彼特邏輯基礎(chǔ)上。創(chuàng)造性和廣泛深入的知識基礎(chǔ)刺激了新能力的產(chǎn)生。3發(fā)揮能力以利用市場機(jī)會。發(fā)揮是應(yīng)用企業(yè)能力為客戶創(chuàng)造價值，為所有者創(chuàng)造財富的過程。發(fā)揮過程在企業(yè)內(nèi)部能力與外部環(huán)境條件匹配中是非常關(guān)鍵的。企業(yè)需要在特定環(huán)境下運(yùn)用、施展能力來實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。外部市場是一系列小環(huán)境和機(jī)會的組合，企業(yè)

15、可以從其中選擇以更好的發(fā)揮自己的能力(Miller et al.2002)。市場的復(fù)雜性和異質(zhì)性給企業(yè)創(chuàng)造了眾多機(jī)會，以發(fā)揮他們的異質(zhì)能力，為客戶創(chuàng)造價值(Miller，2003)。發(fā)揮能力包括三個關(guān)鍵子過程：能力動員、能力協(xié)調(diào)和能力配置。如同尋找并激勵人員、將他們組織形成團(tuán)隊、將團(tuán)隊調(diào)派到戰(zhàn)略任務(wù)目標(biāo)處的軍事行動流程一樣，發(fā)揮能力的三個子過程必須以互補(bǔ)的方式一起運(yùn)行。(1)能力動員(Mobilizing)：動員的內(nèi)容是識別需要的能力。設(shè)計必須的能力構(gòu)造。能力動員需要整個企業(yè)持續(xù)的調(diào)整。為了優(yōu)化價值，必須用適合的能力產(chǎn)生一系列行動，為不同市場上的不同客戶創(chuàng)造價值。主導(dǎo)性邏輯的發(fā)展便利了能力的動

16、員。但主導(dǎo)性的邏輯能夠產(chǎn)生一種路徑依賴學(xué)習(xí)過程，束縛了未來戰(zhàn)略的設(shè)計(Lei et al.,1996)。因此當(dāng)能力動員的時候，企業(yè)必須對可能引起的剛性的路徑依賴學(xué)習(xí)過程保持敏感。(2)能力協(xié)調(diào)(Coordinating)：協(xié)調(diào)的內(nèi)容是整合已動員的能力。以一種有效的方式發(fā)揮能力。主動的協(xié)調(diào)活動會使用聯(lián)合的、基于經(jīng)驗的方式去整合能力。建立在內(nèi)部社會資本基礎(chǔ)上的企業(yè)外部網(wǎng)絡(luò)便利了知識的共享和能力的協(xié)調(diào)。此外，技術(shù)設(shè)施的投資對協(xié)調(diào)能力很重要(Hunter et al.,2002)。協(xié)調(diào)的目標(biāo)是使得競爭者難以觀察和復(fù)制的企業(yè)具有的能力。一個有競爭力的協(xié)調(diào)過程以給客戶提供獨特的、創(chuàng)新性的價值來為企業(yè)競爭力

17、做貢獻(xiàn)。(3)能力配置(Deploying)：企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值的能力通過成功的配置得以實現(xiàn)。這是一個通過使用協(xié)調(diào)產(chǎn)生的能力組合以支持企業(yè)選定的戰(zhàn)略的過程。經(jīng)過動員和協(xié)調(diào)過的團(tuán)隊被分配完成一個指定的任務(wù)環(huán)節(jié)，組織內(nèi)的各個團(tuán)隊完成各自任務(wù)，以實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。四、資源的戰(zhàn)略管理重點與戰(zhàn)略類型的匹配采用不同戰(zhàn)略(防御者、前瞻者、分析者、反應(yīng)者)的組織在戰(zhàn)略實施過程中的重點存在顯著的差異性。對于防御者而言，意圖實現(xiàn)其“守”的策略要求其在資源的戰(zhàn)略管理方面做出如下安排：在構(gòu)建資源組合的過程中，防御者重視已有資源的精細(xì)化利用，強(qiáng)調(diào)效率提升，而對資源的獲取和剝離關(guān)注較少；在整合資源形成能力的過程中，防御者

18、重視對已有能力的改善，拓展和精細(xì)化現(xiàn)有能力也是其目標(biāo)所在，而對全新的能力的培養(yǎng)則關(guān)注較少：在發(fā)揮能力的過程中，防御者重視對已有團(tuán)隊的持續(xù)依賴，強(qiáng)調(diào)對現(xiàn)有能力的精細(xì)化發(fā)揮。對于前瞻者而言，意圖實現(xiàn)其“求變”的策略要求其在資源的戰(zhàn)略管理方面做出如下安排：在構(gòu)建資源組合的過程中，前瞻者重視全新資源的獲??；在整合資源形成能力的過程中，前瞻者重視全新能力的培養(yǎng)，同時強(qiáng)調(diào)對現(xiàn)有能力的拓展；在發(fā)揮能力的過程中，前瞻者重視形成新的團(tuán)隊。并對其進(jìn)行激勵和協(xié)調(diào)，依賴他們以開拓新市場或開發(fā)新產(chǎn)品。對于分析者而言，意圖實現(xiàn)其“跟著變”的策略要求其在資源的戰(zhàn)略管理方面做出如下安排：在構(gòu)建資源組合的過程中，分析者既強(qiáng)調(diào)跟

19、隨進(jìn)入新市場時所需的新資源的獲取，也強(qiáng)調(diào)在這個變化過程中的資源剝離。還關(guān)心進(jìn)入市場后對資源的精細(xì)化利用和效率提升：在整合資源形成能力的過程中，分析者既強(qiáng)調(diào)跟隨進(jìn)入新市場時所需的新能力的開拓，也強(qiáng)調(diào)進(jìn)入市場后對已有能力的改善、拓展和精細(xì)化：在發(fā)揮能力的過程中，分析者既強(qiáng)調(diào)跟隨進(jìn)入新市場時所需的對新團(tuán)隊的構(gòu)建、激勵、協(xié)調(diào)和配置，也強(qiáng)調(diào)進(jìn)入市場后對已有團(tuán)隊能力的精細(xì)化發(fā)揮。對于反應(yīng)者而言，“被動變”或“守?zé)o可守、變無可變”的局面是其在資源的戰(zhàn)略管理方面乏善可陳的結(jié)果。在構(gòu)建資源組合的過程中，反應(yīng)者基本不關(guān)心資源的獲取和剝離，對已有資源的利用則做的不夠，或是已有資源已經(jīng)完全無法應(yīng)對當(dāng)前的競爭格局：在整合資源形成能力的過程中，反應(yīng)者基本無能力培養(yǎng)新的能力，基本上只能依賴已有能力：在發(fā)揮能力的過程中，反應(yīng)者依賴已有團(tuán)隊對競爭做出抵抗性反應(yīng)。表2是對之前分析的戰(zhàn)略類型和資源的戰(zhàn)略管理重點的匹配關(guān)系的總結(jié)。五、小結(jié)本文以戰(zhàn)略設(shè)計和實施過程為視角，將經(jīng)典Miles和Snow關(guān)于戰(zhàn)略的劃分和Sirmon最新的關(guān)于資源戰(zhàn)略管理的框架聯(lián)系起來，意圖說明一個