基于企業(yè)生命周期的人力資源管理創(chuàng)新(論文)

1、 基于企業(yè)生命周期的人力資源管理創(chuàng)新【摘要】人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中處于核心地位，以人力資源管理理論和企業(yè)生命周期理論為基礎，結合我國企業(yè)成長的具體特征，建立起企業(yè)在不同發(fā)展時期的人力資源管理策略。本文將主要介紹分析這種策略應用于處于成熟期的海爾集團，了解他們在人力資源管理方面如何創(chuàng)新。【關鍵詞】企業(yè)；生命周期理論；人力資源管理；創(chuàng)新 企業(yè)和任何生命體一樣，有一個從生到死，由盛到衰的過程，這就是企業(yè)的生命周期。在生命周期的不同階段，企業(yè)有不同的特征和發(fā)展策略，為了增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，與之對應的人力資源戰(zhàn)略也應有所區(qū)別。本文基于企業(yè)生命周期和戰(zhàn)略人力資源管理的相關理論，試圖探討在生命周期的不

2、同階段，企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的模式和內容，并以海爾集團為例，分析處于成熟期企業(yè)的人力資源創(chuàng)新。一、企業(yè)生命周期理論 美國著名管理學家愛迪思在其名著企業(yè)生命周期一書中指出，企業(yè)跟自然界其他生物一樣都服從生命周期的規(guī)律，它們都會經歷一個從其出生、成長、成熟到死亡的生命歷程。這一觀點奠定了企業(yè)生命周期理論的基礎。愛迪思將企業(yè)的生命周期劃分為十個階段，即孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、成熟期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚初期、官僚期和死亡期。之后國內外學者就企業(yè)的生命周期進行了諸多的研究。中國學者陳佳貴將生命周期劃分為孕育期、求生存期、高速成長期、成熟期、衰退期和蛻變期。而李業(yè)則認為生命周期應劃分為孕育期、出

3、生期、成長期、成熟期和衰退期等五個階段。本文在眾多學者提出的生命周期理論的基礎上，結合我國企業(yè)發(fā)展的特點，將企業(yè)生命周期劃分為創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。2、 基于企業(yè)生命周期理論的人力資源管理策（1） 創(chuàng)業(yè)期人力資源管理策略在企業(yè)剛剛建立的初期，該階段企業(yè)各項工作都富有彈性，但同時也會呈現(xiàn)出發(fā)展不穩(wěn)定、發(fā)展方向不明確、管理工作不夠規(guī)范的特點。此時企業(yè)的主要目標是安全度過創(chuàng)業(yè)期，是企業(yè)能夠在激烈的競爭中生存下來。 該階段企業(yè)人力資源管理表現(xiàn)出如下的特點：（1）企業(yè)人才不足，這是由于在創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)其發(fā)展主要依賴幾個關鍵人才，這些人才在企業(yè)中起到獨當一面的作用。（2）人力資源管理方式不

4、規(guī)范，一般處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)大多不設立專門的人力資源管理部門，企業(yè)的創(chuàng)立者直接參與人力資源管理工作之中。處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)應針對企業(yè)人力資源管理在該階段的特點采取科學的人力資源管理方式：（1）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。在這一階段人力資源管理規(guī)劃處于探索階段，這是因為企業(yè)一般沒有相應的人力資源管理部門，對人力資源不會進行戰(zhàn)略規(guī)劃。此時，企業(yè)人才需求不確定，人力資源工作彈性較大，沒有科學的流程指導，所有人力資源管理工作主要憑創(chuàng)立者的個人經驗進行決策。（2）員工招聘與培訓。在制作招聘計劃時，必須要明確招聘的崗位和應聘者的要求，以便一次性找到企業(yè)所需人才。這一階段企業(yè)無法利用規(guī)范的企業(yè)培訓體系增長員工的工作技能，

5、但對于核心人才的的培養(yǎng)必須要制定相應的計劃，以便為企業(yè)未來的發(fā)展奠定人才基礎。（3）薪酬管理。處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)由于資金較為短缺一般不能提供具有競爭力的薪資報酬，吸引和留住人才的關鍵是為他們提供良好的職業(yè)前景，選擇高彈性的薪酬策略。（2） 成長期人力資源管理策略 當企業(yè)安全度過創(chuàng)業(yè)期后一般會快速進入成長期，這個階段企業(yè)以高速發(fā)展著稱，銷售額上升很快，規(guī)模也逐漸擴大，為企業(yè)的擴張奠定了基礎。由于企業(yè)員工和各種資產的增加，管理難度也相應增加。只依靠核心員工的個人能力維持企業(yè)運行的粗放型管理已不再適應企業(yè)的發(fā)展，而是需要更有效率的規(guī)范化制度來促進企業(yè)發(fā)展。 在這一時期人力資源管理的特點表現(xiàn)如下：（1）

6、企業(yè)對人才的數(shù)量和質量要求的提高。為了企業(yè)占領更大的市場份額和進一步擴大業(yè)務范圍，企業(yè)需要更多符合企業(yè)發(fā)展要求的員工。（2）缺乏專業(yè)人才。企業(yè)內部分工細化，出現(xiàn)大量的職業(yè)空缺，尤其是高層次的科研、管理人才。 針對這一時期的企業(yè)人力資源管理特點，企業(yè)應當建立規(guī)范合理的人力資源管理策略。（1）人力資源規(guī)劃。企業(yè)進入成長期后，管理逐漸規(guī)范，結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)人力資源進行戰(zhàn)略部署，合理預測企業(yè)中長期人力資源需求與供給。（2）員工招聘與培訓。對于成長期企業(yè)來說，招聘人才和人才培訓逐步成為企業(yè)的日常工作，找平假話應當符合企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)戰(zhàn)略，人才培訓則應針對不同部門和不同時間的人才要求構建人

7、才培訓體系。（3）薪酬管理。成長型企業(yè)為增強人才競爭力需要制定具有競爭力的薪酬體系，而這一體系要充分體現(xiàn)不同勞動和貢獻的不同價值。（4）激勵制度。成長期是企業(yè)發(fā)展的關鍵時期，企業(yè)應當建立合理的激勵制度，鼓勵創(chuàng)新，加大對關鍵崗位和關鍵員工的激勵。（三）成熟期人力資源管理策略 成熟期是企業(yè)的黃金時節(jié)，這一時期企業(yè)的靈活性、成長性及競爭性都達到均衡狀態(tài)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標和競爭優(yōu)勢顯現(xiàn)出來，在杭運河中的地位也基本穩(wěn)定，擁有很強的產品群和企業(yè)核心競爭力，產品的市場占有率趨于穩(wěn)定，利潤高且增長緩慢，企業(yè)制度和組織結構都日趨完善。 這個階段的人力資源管理的特點如下：（1）企業(yè)各類人才充足，在人才市場具有競爭力

8、。由于經營效益較好和社會地位較高，企業(yè)在成長期內對各類人才的吸引力較強，因此人才競爭優(yōu)勢明顯。（3）企業(yè)管理進入職業(yè)化階段，這時期企業(yè)一般會大量招聘置業(yè)經理人來加強企業(yè)管理，而企業(yè)的創(chuàng)立者們大多會退居二線，開始出現(xiàn)企業(yè)經營權和所有權的分離。 根據(jù)成熟期企業(yè)人力資源管理的特點，企業(yè)應當采取科學的人力資源管理方式，以維持企業(yè)在產品市場和人力資源市場的競爭力。（1）處于成熟期的企業(yè)，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)管理戰(zhàn)略中的核心，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃必須與公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略相符合。（2）人才培訓與選拔。企業(yè)此時應該注重對高層管理人員的選拔，積極選拔創(chuàng)新人才。培訓機制走向規(guī)范化、制度化，相應的培訓體系也很健全

9、，此時能為企業(yè)實行全員培訓模式，建立學習型組織。（3）薪酬管理。處于成熟期的企業(yè)應當建立基于長期性報酬的薪酬管理體系，以此穩(wěn)定人才隊伍，增大創(chuàng)新能力在薪酬分配中的比例，鼓勵員工創(chuàng)新。（4）激勵制度。應當建立多樣化、多層次的激勵制度，為不同層次、不同需求的員工的員工制定不同的激勵方式，使員工真正意義上的滿意，從而達到激勵的目的。（4） 衰退期人力資源管理策略 處于衰退期的企業(yè)，由于在激烈的市場競爭中沒有抓住機會進行技術創(chuàng)新，常常表現(xiàn)出產品市場占有率下降、利潤率下降，各種潛在的危機開始顯現(xiàn)出來。更為嚴重的是，此時的企業(yè)一般會出現(xiàn)變革困難，企業(yè)零距離下降等情況。因此此時人力資源管理的目標是穩(wěn)定人才隊

10、伍，激發(fā)員工的生產積極性。衰退期企業(yè)人力資源管理的特點表現(xiàn)為：（1）核心人才流失嚴重。由于企業(yè)發(fā)展陷入困境，企業(yè)盈利能力和競爭能力大大下降，企業(yè)的狀況會給員工帶來不安全感，有能力的員工會認為自己的發(fā)展空間受到限制而離開。（2）信息系統(tǒng)機制不合理。決策權集中在企業(yè)頂層，大部分決策由高層的管理者制定，不同部門溝通間缺少溝通。（3）人力資源管理的各項措施開始失效，人才招聘失去競爭力，由于壓縮成本導致員工培訓不能有效進行，員工待遇下降。 對于衰退期的企業(yè)來說，應當建立合適的人力資源管理方式，一延長企業(yè)生命力。（1）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。此時企業(yè)可以選擇人力資源半包的方式，結合內部與外部的專業(yè)人員，根據(jù)企業(yè)

11、戰(zhàn)略制定符合的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并且為企業(yè)的二次重生做出應對的人才計劃。（2）人才招聘與培訓。企業(yè)應當調整原有的人才政策，重新建立能夠吸引和留住核心人才的人才政策。此時，人才培訓的作用不大，應減少人才培訓的費用，以節(jié)省企業(yè)成本。（3）薪酬管理。這一階段薪酬管理的重點應是穩(wěn)定人才隊伍，特別是關乎企業(yè)未來命運的人才。（4）激勵機制。激勵的重點也是穩(wěn)定核心人才隊伍，通過各種激勵措施吸引和留住優(yōu)秀人才。3、 企業(yè)生命周期理論在海爾集團人力資源管理中的應用與創(chuàng)新（一）海爾集團簡介海爾集團是世界第四大白色家電制造商。1993年，海爾品牌成為首批中國馳名商標；自2002年以來，海爾品牌價值連續(xù)四年蟬聯(lián)中國最

12、有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等18個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌，2009年，海爾冰箱入選中國世界紀錄協(xié)會世界冰箱銷量第一，創(chuàng)造了新的世界之最，成為行業(yè)的頂級品牌，也是中國最具價值品牌。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。從企業(yè)生命周期理論來說，目前該企業(yè)處于成熟期。（二）成熟期的海爾集團人力資源管理創(chuàng)新 根據(jù)企業(yè)生命周期理論的人力資源管理策略，從目前處于成熟期的海爾集團的具體實際出發(fā)，重點從員工培訓、人員選拔、激勵策略、薪酬四個方面加強人力資源管理創(chuàng)新。1、

13、員工培訓的創(chuàng)新（1）價值觀培訓?！笆裁词菍Φ?，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內容，除了通過海爾的新聞機構海爾人進行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是由員工互動培訓。目前海爾在員工文化培訓方面進行了豐富多彩的、形式多樣的培訓及文化氛圍建設，如在機體活動中體驗海爾理念，從而達成理念上的共識。（2）實戰(zhàn)技能培訓。技能培訓是海爾培訓工作的重點。海爾在進行技能培訓時重點是通過案例、到現(xiàn)場進行的“即時培訓”模式來進行。具體說，是抓住實際工作中隨時出現(xiàn)的案例，當日利用班后的時間立即在現(xiàn)場進行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統(tǒng)一人員的動作、

14、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場看板的形式在區(qū)域內進行培訓學習。員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能。（3）個人生涯培訓。海爾集團自創(chuàng)業(yè)以來一直將培訓工作放在首位，集團根據(jù)每個人的職業(yè)生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發(fā)展的空間，提供了充分的培訓機會，并實行培訓與上崗資格相結合。在具體實施上給員工搞了三種職業(yè)生涯設計：一種是對著管理人員的，一種是對著專業(yè)人員的，一種是對著工人的。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應的個性化培訓。2、人員選拔的創(chuàng)新 （1）斜坡球體人才發(fā)展論。海爾認為，每一個

15、人恰似在斜坡上上行的球體，市場競爭越激烈，企業(yè)規(guī)模越大，這個斜坡的角度越大。員工的惰性是人才發(fā)展的阻力，只有提高自己的素質，克服惰性不斷向目標前進，才能發(fā)展自己，否則只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的動力是人的素質。在海爾談到素質，人們都認同這樣一種理念：在一點一滴中養(yǎng)成，從嚴格的管理中逼出。為此，海爾實施了全方位的對每天、每人、每件事進行清理、控制，“日事日畢，日清日高”；以求把問題控制在最小的范圍，解決在最短時間，把損失降低到最低的程度。這就是海爾管理模式，即“OEC管理”。 （2）變相馬為賽馬：企業(yè)不缺人才，人力資源管理的關鍵是激發(fā)員工內在潛能。海爾認為，企業(yè)不缺人才，人人都是人才

16、，關鍵是企業(yè)是不是將每一個人所具備的最優(yōu)秀的品質和潛能充分發(fā)揮出來了。為了把每個人的最為優(yōu)秀的品質和潛能充分開發(fā)出來，海爾人“變相馬為賽馬”，并且在全體員工高度認同的情況下，不斷實踐、提高。具體表現(xiàn)為：在競爭中選人才、用人才，就是要將人才推到屬于他的崗位上去賽，去發(fā)揮最大的潛力，去最大限度地選出優(yōu)秀人才。這是一個有利于每一個人充分發(fā)揮自己特長的機制，使每一個人都能在企業(yè)里找到適合自己價值的位置。這一機制最初體現(xiàn)在公司內部實行“三工轉換制度”。 該制度是將企業(yè)員工分為試用員工合格員工優(yōu)秀員工，三種員工實行動態(tài)轉化。通過細致科學的賽馬規(guī)則，進行嚴格的工作績效考核，使所有員工在動態(tài)的競爭中提升、降級

17、、取勝、淘汰。努力者，試用員工可以轉為合格員工乃至優(yōu)秀員工。不努力者，就會由優(yōu)秀員工轉為合格員工或試用員工。更為嚴格的是，每次考評后都要按比例確定試用員工，如此一來，人人都有危機感。 3、激勵策略的創(chuàng)新（1）即時激勵，激發(fā)活力。從創(chuàng)業(yè)初期以來，海爾對中層以上管理干部實行紅、黃牌制度，每個月都評出最好的掛紅牌（表揚），最差的掛黃牌（批評），并同年終分配掛鉤。在班組，每天都評選出最好和最差的員工。集團設立“合理化建議獎”，并用員工名字命名小技改、小革新項目。對重大技術發(fā)明創(chuàng)造，為其申報專利并授予專業(yè)技術拔尖人才稱號。對特殊貢獻者，給予重獎。新的考評機制，激發(fā)了全體海爾員工挑戰(zhàn)自我、爭當?shù)谝坏亩分荆?/p>

18、全集團形成了爭先恐后、你追我趕的氛圍。（2）做人就是做SBU。對企業(yè)核心競爭力說法很多，海爾的核心競爭力就是要獲取用戶滿意度的最大化。這來自高素質的員工，或者說企業(yè)要獲取用戶滿意度最大化，首先要獲取員工滿意度最大化。而要獲取員工滿意度最大化很重要的一條是讓員工增值。讓員工增值的根本途徑是讓每個員工進行自主經營，海爾把這個叫做“人人成為SBU”。SBU是英文“策略事業(yè)單位”的縮寫，海爾是讓每個員工都成為經營的主體。這種策略實際上也是一種對員工激勵的策略，員工要成為SBU，也就實現(xiàn)了用自己的經營成果來體現(xiàn)自我創(chuàng)造的價值。4、薪酬管理創(chuàng)新（1）研發(fā)部的市場化工資。改革以前，研發(fā)人員的任務只是設計產品，工資也只和產量掛鉤，至于在市場上好賣不好賣，他可以不聞不問。2000年5月份，開發(fā)部開始實施市場工資，工資以市場訂單為依據(jù)，訂單多，則工資收入高；反之，則一分沒有。自從實施市場工資以來，開發(fā)部的員工壓力大了，但工作的積極性也更高了。因為，從市場拿