萬豪酒店員工績效管理方案設(shè)計說明

1、萬豪酒店員工績效管理方案設(shè)計：學(xué)號：學(xué)院：信息科學(xué)技術(shù)學(xué)院專業(yè)：電子信息工程目錄（一）酒店介紹 3-4（二）酒店員工績效考核操作程序設(shè)計 4-6（三）酒店員工績效評價的方法 7（四）酒店員工績效評價的步驟 8（五）酒店員工績效評價的偏差 8（六）酒店績效管理的實施控制 9-11（七）結(jié)論 11萬豪酒店員工績效管理方案設(shè)計（一）酒店介紹酒店是在古時候的“亭驛”、“客舍”和“客?！钡幕A(chǔ)上，隨著人類的進(jìn)步、社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，科學(xué)文化、技術(shù)和交通的發(fā)達(dá)而發(fā)展起來的?，F(xiàn)代社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，帶來了世界旅游、商務(wù)的興旺，酒店業(yè)也隨之迅速發(fā)展起來，而且是越來越豪華、越來越現(xiàn)代化。酒店的價格與質(zhì)素，通常由其提供的

2、服務(wù)所決定。在20世紀(jì)末開始，由于全球旅客人數(shù)大幅上升，酒店的服務(wù)水準(zhǔn)亦有不少改善，世界各國一般都以星級制，由一星至五星，把酒店劃分級別。按國家統(tǒng)計局口徑，至2007年底，中國本土星級酒店已經(jīng)達(dá)到了14326家，其中包括：白金五星4家，五星361家，四星1631家，三星5534家，二星6158家。星級飯店直接從業(yè)人員超過160萬人。全國共有飯店與旅游住宿單位超過30萬個，從業(yè)人員超過500萬人。2007年底，全國星級飯店數(shù)量是1978年全國飯店總數(shù)的100倍；2006年全國星級飯店實現(xiàn)利潤33億元人民幣，與上年同比增長了兩倍多；全國已經(jīng)擁有綠色旅游飯店2000多家；有41家國際飯店管理集團(tuán)、6

3、7個飯店品牌進(jìn)入中國市場，管理了516家飯店，世界排名前10位的國際飯店管理集團(tuán)均已進(jìn)入中國市場。2008年金融危機(jī)的爆發(fā)從金融界一路波與到實業(yè)界，酒店業(yè)作為與金融實體關(guān)系最為密集的產(chǎn)業(yè)，影響在所難免。全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響已蔓延至亞太地區(qū)，酒店經(jīng)營者在2008年下半年已開始感到經(jīng)營壓力。全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響已蔓延至亞太地區(qū)，酒店經(jīng)營者在08年下半年已開始感到經(jīng)營壓力。持續(xù)了數(shù)月的金融危機(jī)，通脹、油價上升導(dǎo)致的交通成本上漲，讓不論是消費旅游還是商旅出行的人們都壓緊開支。消費旅游和商旅客人的減少使得在這條產(chǎn)業(yè)鏈條上的酒店業(yè)切實感受到了冬天般的寒冷。但是，中國商務(wù)部將在三方面大力發(fā)展酒店餐飲行業(yè)，首先，

4、大力發(fā)展大眾化餐飲。其次，重點關(guān)注和解決酒店行業(yè)的放心消費問題，嚴(yán)把食品原料進(jìn)貨關(guān)。第三，積極推進(jìn)節(jié)能環(huán)保工作，推動行業(yè)節(jié)能減排縱深發(fā)展。商務(wù)部高度重視中國的酒店與餐飲業(yè)，在擴(kuò)大需、拉動消費方面，將大力發(fā)展酒店與餐飲業(yè)。酒店業(yè)應(yīng)順應(yīng)國家擴(kuò)大需的號召，各大酒店尤其是高檔酒店，應(yīng)調(diào)整客源結(jié)構(gòu)，瞄準(zhǔn)需市場，以度過危機(jī)。應(yīng)縮減開支、降低成本，練好功。酒店消費需求有一定的剛性，總有一部分人得住酒店，所以應(yīng)抓牢商務(wù)市場，開發(fā)散客旅游市場。從長遠(yuǎn)來看，酒店業(yè)的發(fā)展前景依然是光明的。萬豪國際集團(tuán)是全球首屈一指的酒店管理公司，業(yè)務(wù)遍與美國與其它67個國家和地區(qū)管理超過2,800家酒店，提供約490,500間客房

5、。該公司的總部設(shè)于美國首都華盛頓特區(qū)，共有員工128,000人。萬豪在2003財年的營業(yè)額達(dá)到90億美元。萬豪還被財富雜志評為酒店業(yè)最值得敬仰企業(yè)和最理想工作酒店集團(tuán)之一。 萬豪度假酒店是萬豪國際制中國管理的第一家度假酒店，位于中國最南端的海濱城市-。擁有一個長450米的私人海灘，水清沙幼，恍如人間仙境，由世界知名公司W(wǎng)ilson & Associates設(shè)計，采用天然原石與暖色調(diào)木質(zhì)材料，結(jié)合當(dāng)?shù)孛匀说淖匀伙L(fēng)景和質(zhì)樸的風(fēng)土人情襯托出其自然、時尚的獨特風(fēng)格。酒店客房均設(shè)有特大觀景陽臺，將潔白細(xì)軟的海灘、景色怡人的園林、優(yōu)美的山光水色、高爾夫球場景致一覽無遺?？头坎垦b修舒適溫馨，從房間設(shè)施到小物

6、品擺設(shè)都將感受到萬豪度假酒店用“心”之處。萬豪度假酒店引以為傲的水療中心“泉”座落在一片寧靜的園林中。五座相對獨立的豪華水療閣，透過花園更能遠(yuǎn)眺美麗的南中國海景。精心準(zhǔn)備的療程項目包括美顏護(hù)理、身體理療、按摩護(hù)理和精選水療套裝，為您從至外打造煥然一新的感覺。美酒佳肴在萬豪度假酒店更是隨處可見。萬豪軒中餐廳傳統(tǒng)精篆的中式佳肴；盛世居越南籍廚師主理的法式越南經(jīng)典美食；萬豪咖啡廳豐富的中西零點菜單和美味的自助餐；海韻風(fēng)情吧清涼飲料和迷人海景給予味覺和視覺無限享受。每間餐廳和酒吧都能滿足您挑剔的胃口。偏愛戶外的朋友也無需擔(dān)心，因為所有餐廳設(shè)有戶外雅座，讓您在享受美食的同時感受微微海風(fēng)的輕拂。萬豪度假酒

7、店得天獨厚的自然環(huán)境，令人垂涎的美酒佳肴，多姿多彩的娛樂活動，加上完善的會議設(shè)施，萬豪度假酒店迅速成為舉辦各種活動和商務(wù)會議的最佳場所。擁有11間會議室，總面積達(dá)1250平方米。無柱豪華宴會廳，可分隔成五部分，另外六間會議室滿足中小型商務(wù)會議需求。高素質(zhì)的會議統(tǒng)籌隊伍，熱情悉心的宴會服務(wù)，為會議圓滿召開提供最佳保障。親臨亞龍灣領(lǐng)略“天下第一灣”真正魅力所在，親臨萬豪度假酒店體驗夢寐以求的悠閑假期。 萬豪度假酒店客房：酒店共有455間豪華客房，每間均設(shè)有特大觀景露臺，遠(yuǎn)近的山光水色、高球場景致一覽無遺。萬豪度假酒店餐廳與酒廊：酒店的餐廳全部設(shè)有室和露天雅座，讓您舒服地品嘗各種美食，休閑餐廳的豐富

8、自助餐和零點服務(wù)；中式餐廳的地道中國珍饈百味；特色餐廳的南亞風(fēng)味菜式；還有在池畔燒烤場與大堂酒廊，一邊飽覽迷人海景，一邊欣賞現(xiàn)場娛樂表演.萬豪度假酒店娛樂休閑設(shè)施：三個游泳池-大型不規(guī)則湖泊式泳池，直池與嬉池各一個；萬豪水療護(hù)理間隔成五個獨立樓閣，績效管理是人力資源管理中的一項重要工作容，首先，績效評價是晉升和培訓(xùn)工作的依據(jù)?？冃гu價所提供的信息有助于企業(yè)判斷應(yīng)當(dāng)做出何種晉升或工資方面的決策。通過考評，調(diào)整主管職位上的各級主管人員，淘汰那些不稱職的員工，選拔和聘用那些真正具有才能的員工。同時，通過定期考評，也可了解受訓(xùn)者在哪些方面已有提高，在哪些方面還有不足。在此基礎(chǔ)上，上級主管人員便可根據(jù)具

9、體情況制定新的培訓(xùn)計劃，或?qū)υ媱澾M(jìn)行修改，或是針對受訓(xùn)者的不足之處加強(qiáng)培訓(xùn)，或是改換另一種培訓(xùn)方法。其次，考評為組織的各類人員提供了一個機(jī)會，使大家能夠坐下來對各自的工作行為進(jìn)行一番品頭論足式的討論。有機(jī)會揭示出工作中的那些低效率行為，同時還可以幫助員工強(qiáng)化已有的正確行為?？荚u是獎勵的合理依據(jù)。要使考評工作切實有效，就應(yīng)該把它的獎勵制度緊密結(jié)合起來，對有成就的員工進(jìn)行與時獎勵。這樣才能激勵大家為組織目標(biāo)做出更大的貢獻(xiàn)。（二） 酒店員工績效考核操作程序設(shè)計一、明確酒店員工績效考核目標(biāo) 由于績效考核的功能甚多，酒店企業(yè)可以單純考慮經(jīng)營目的，則考評目標(biāo)管理中目標(biāo)的達(dá)成情況，也可以從人力資源管理的角

10、度出發(fā)，考慮獎金、獎懲和晉升、培訓(xùn)，或者站在企業(yè)戰(zhàn)略高度思考企業(yè)發(fā)展方向問題。這些多角度的思考將賦予績效考核不止一個考核目的，從而導(dǎo)致這些目的紛雜無序，主次輕重不明。所以在實際操作中出現(xiàn)問題的時候，管理者不知道應(yīng)當(dāng)以哪種考核目標(biāo)為思考主線，從而在操作中出現(xiàn)嚴(yán)重的顧此失彼現(xiàn)象，甚至“揀了芝麻，丟了西瓜”。有人會說，哪個更重要，領(lǐng)導(dǎo)心里有數(shù)?？墒强冃Э己瞬皇且粋€兩個人的事，它需要所有員工和管理者一起來面對，考評的目的應(yīng)當(dāng)在每個參與者的心中都明確清晰。筆者認(rèn)為，以單一目標(biāo)為績效考核目標(biāo)太過具體和片面，不切實際，可行的辦法是從戰(zhàn)略角度出發(fā)，羅列領(lǐng)導(dǎo)者在各個層面考慮的績效考核目標(biāo)，并按照重要性程度排序，

11、理順個中主次輕重，使得每個人在面對問題和緊急情況的時候能知道以什么為依據(jù)，什么才是最主要的東西，有利于實際操作的進(jìn)行。二、明確酒店各部門的職責(zé)，劃分責(zé)任中心 所謂責(zé)任中心是管理會計用語，是根據(jù)各責(zé)任層次能嚴(yán)格進(jìn)行控制的活動區(qū)域來劃分的，一般分成成本費用中心、利潤中心和投資中心。在酒店企業(yè)中，針對業(yè)務(wù)部門與職能部門而言，不存在可以單獨進(jìn)行投資的部門，那么僅分為利潤中心和投資中心，因為業(yè)務(wù)部門與顧客直接接觸，出售服務(wù)產(chǎn)品，發(fā)生成本和收入，能創(chuàng)造力利潤，歸為利潤中心，包括餐飲部、客房、娛樂、商場等業(yè)務(wù)部門；而職能部門作為二線部門，為業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)輔助其提供服務(wù)產(chǎn)品，嚴(yán)格說來只發(fā)生成本費用，沒有直接

12、創(chuàng)造利潤，因而被歸為成本費用中心，例如財務(wù)部、人事部、工程部、安保部、后勤部等。有人認(rèn)為營銷部也與客戶發(fā)生直接接觸，應(yīng)該也屬于業(yè)務(wù)部門，而作為利潤中心存在，對于這種說法筆者持不同觀點，營銷工作發(fā)生在服務(wù)產(chǎn)品交易以前，其費用支出屬于沉沒成本，且營銷部具體工作是針對整個酒店企業(yè)的業(yè)務(wù)部門的，營銷工作的成本發(fā)生與業(yè)務(wù)部門的收入不成嚴(yán)格配比關(guān)系，所以只能作為成本費用中心。酒店企業(yè)各部門通過劃分責(zé)任中心，明確各自對整個酒店企業(yè)增加附加值中的貢獻(xiàn)大小，從而更確定自己的職責(zé)和義務(wù)。同時，需要注意的是責(zé)任明確，與之相對的權(quán)利也應(yīng)該明確，才能保證各責(zé)任中心有條件承擔(dān)自己的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，而企業(yè)部的分級分權(quán)管理也就是為

13、了各環(huán)節(jié)能有效的完成各自的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。值得一提的是，各責(zé)任中心由于有限授權(quán)存在可控成本與不可控成本問題，眾所周知企業(yè)經(jīng)營管理中經(jīng)常會出現(xiàn)不可控因素影響，各責(zé)任中心在面對不可控成本時不能束手無策，還需要區(qū)分可控成本與不可控成本，可控因素與不可控因素，追根溯源確切地找到對于具體部門而言不可控的影響因素，并找尋求得雙贏的解決辦法。例如某酒店的商務(wù)客人因打不開門，與工程部檢修人員發(fā)生沖突，當(dāng)班經(jīng)理經(jīng)過調(diào)解，請示總經(jīng)理后作出免收房費的讓步。處理這種意外的投訴而免收房費發(fā)生的收入損失客房部經(jīng)理不能控制，可能這種機(jī)械故障對于工程部來說也是意外事故，不可控制。而我們能作的是弄清楚事故原因，弄清楚是突發(fā)性純機(jī)械故

14、障、檢修不到位的故障、客房部服務(wù)失誤、還是工程檢修人員的態(tài)度問題，從而劃分責(zé)任，目的不單單是找到承擔(dān)責(zé)任者，更重要的是預(yù)防此類情況再次發(fā)生。盡管區(qū)分了責(zé)任中心，但是酒店經(jīng)營是一個整體，各個部門只有相互團(tuán)結(jié)合作，站在企業(yè)整體角度，才能獲得長短期的收益，總經(jīng)理的職責(zé)就是做好各責(zé)任中心之間的協(xié)調(diào)和戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)上的指導(dǎo)工作。三、為自己定位，弄清服務(wù)客戶 酒店管理在后工業(yè)化追求生活質(zhì)量的今天，“顧客就是上帝”已經(jīng)不是新鮮事了，而客戶關(guān)系管理也提上日程，在酒店企業(yè)部也產(chǎn)生了以員工為客戶的說法。筆者以為這種提法尚不完全，在酒店企業(yè)部，每個部門乃至每個員工都應(yīng)當(dāng)有客戶意識，在工作崗位上以各自的工作為服務(wù)產(chǎn)品，將所

15、有與之相關(guān)的他人定位為客戶。以人力資源部為例，人力資源部主持酒店企業(yè)人事管理工作，上至總經(jīng)理，各部門經(jīng)理，下至一線員工，還必須同其他行政主管部門以與社會組織聯(lián)系。每個部門以與每個員工都可以通過建立客戶關(guān)系示圖，詳細(xì)羅列所有與之有業(yè)務(wù)聯(lián)系的外部客戶，以與所提供服務(wù)的容，來界定工作產(chǎn)出。在客戶關(guān)系示圖上我們能清楚看到團(tuán)隊、個體為哪些客戶提供了服務(wù)產(chǎn)品，以與這些服務(wù)產(chǎn)出是什么，能使團(tuán)隊、個體以與考核人員對其為企業(yè)增加附加值作出的貢獻(xiàn)一目了然。四、考核標(biāo)準(zhǔn)為主，例外事件補充萬豪酒店以戰(zhàn)略目標(biāo)為考評目的，將績效考核主要作為部溝通的渠道，作為戰(zhàn)略調(diào)整的手段，看到的不單單只是績效考核與獎金、獎懲、升級之間的

16、關(guān)系，更重要的是樹立屬于自己酒店企業(yè)的價值觀，為員工的職業(yè)發(fā)展明確方向，那么考評標(biāo)準(zhǔn)就應(yīng)該以上述指標(biāo)為基礎(chǔ)，進(jìn)行一些適當(dāng)?shù)淖兓⒒蛑鹉赀M(jìn)行一些修改，也可以參考其他企業(yè)指標(biāo)從中選取一些對本公司有用的。為了使考核更加全面合理，我們可以增加對例外情況的考核，視例外事件的重要性程度對部門或者員工個人的績效考核進(jìn)行修正，從而確?？冃Э己说馁Y料更全面、有效，更真實的反映企業(yè)未來的發(fā)展趨勢。五、考核人員從客戶中來關(guān)于考核人員選擇的360度績效考核已經(jīng)出現(xiàn)并使用，說明考核人員選擇的重要性，360度考核法也叫立體考核法、全面考核法，其中考核人員有直接上司、同事、直接下屬與自己，甚至還有客戶和供應(yīng)商。當(dāng)酒店企業(yè)在

17、部已經(jīng)為每個部門，每個員工成功定位之后，所有的客戶都有可能成有考核人。通過詳細(xì)規(guī)劃以上所述的客戶關(guān)系示圖，個體和團(tuán)隊都能明確自己的客戶，他們既是服務(wù)的接受者，又是嚴(yán)格的監(jiān)督者。那么所謂績效考核，嚴(yán)格說來就是客戶滿意度調(diào)查，在這種情況下，我們需要做的就是挑選評委，針對其所接受服務(wù)在被考評人的工作職責(zé)中的比重，賦予各評委相對應(yīng)的權(quán)重，對考核結(jié)果加權(quán)均衡，作為對被考核者的評斷。六、經(jīng)?？己?，與時反饋萬豪酒店企業(yè)的員工經(jīng)常有很多表格需要填寫，或者每天要收發(fā)很多部，還需要定期培訓(xùn)，以確保酒店經(jīng)營運作流程的連貫和高效，保證服務(wù)質(zhì)量。但是隨機(jī)或者定期的考核還是必須的，這些考核可以選擇培訓(xùn)時間，因為考核對于員

18、工來說也就是有效的培訓(xùn)，通過相互的溝通、反饋，了解工作中的問題，想辦法解決。也可以在工作不太忙的時閑進(jìn)行，或者利用飯前飯后的幾分鐘時間。考核不止是填表，主要是通過填表，通過溝通了解存在和可能存在的問題，并共同想辦法解決問題。需要記住的一條是，對于每個萬豪的員工而言，考核不僅僅意味著獎金、獎懲，更清楚地表明了每個人對萬豪酒店經(jīng)營的貢獻(xiàn)，意味著每個員工的價值，說明其在萬豪酒店中的地位和聲望。七、不斷完善、不斷改進(jìn)萬豪酒店要在歷年進(jìn)行員工績效評價的基礎(chǔ)上不斷完善，建立一套科學(xué)的評價系統(tǒng)。其要素包括：在上一次評估時，經(jīng)理和員工一起設(shè)定的目標(biāo)；所有需要被衡量的技能列表，包括典型行為案例；適合組織的評分等

19、級；員工自我評估的空白表格；主管評估的空白表格；主管對于員工績效需要特別點評的空白表格；給員工的發(fā)展建議；在下一次評估日之前必須完成的工作目標(biāo)。（三）酒店員工績效評價的方法一、圖尺度評價法 圖尺度評價法是績效評價中最簡單和運用最普遍的方法。它是以表格的形式列舉出了一些績效構(gòu)成要素，如工作質(zhì)量、生產(chǎn)效率、勤勉性、獨立性等。此外，還需列舉出跨越圍很寬的工作績效等級，如杰出(在所有各方面的績效都十分突出)、很好(工作績效的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求)、好(績效水平達(dá)到了工作標(biāo)準(zhǔn))、需要改進(jìn)(在績效的某一方面有缺陷)、不滿意(工作績效水平無法讓人接受)。在進(jìn)行工作績效評價時，首先針對每一位下屬雇員從

20、每一項評價要素找出最能符合其績效狀況的分?jǐn)?shù)。然后將每一位雇員所得到的所有分值相加，即得到其最終的工作績效評價結(jié)果。許多企業(yè)在實際應(yīng)用中，不僅僅停留在一般性績效要素的評價上，而是依照工作職責(zé)進(jìn)行進(jìn)一步分解。然后，對每一項職責(zé)的工作情況進(jìn)行分級或打分。二、對比法 對比法的步驟是：事先選定評價的具體項目；將同一級人員編成一組；然后，按事先規(guī)定的評價項目，人與人一項一項地進(jìn)行對比，勝者得一分，負(fù)者得零分；計算每個人的得分?jǐn)?shù)；按優(yōu)劣排出名次。如果選定的評價要素是若干個，那就需要通過逐項的對比，得出相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，然后再把每一個參加評價人員的若干項得分加在一起，得出他們的總分?jǐn)?shù)，最后排出總的名次。三、自我考評

21、法美國的丹尼遜提出自我評價的8個要素，分為工作質(zhì)量、工作數(shù)量、創(chuàng)造性、獨立性、工作態(tài)度、業(yè)務(wù)知識、交際能力、表達(dá)技巧。每個要素又按優(yōu)劣程度分為8等。通過一些具體標(biāo)準(zhǔn)，每個自評者可以為自己在這8個等級中選擇一個合適的等級。這種辦法也可以用來評價別人，在具體等級的評價上，既可以根據(jù)調(diào)查結(jié)果，也可以由群眾來直接評價。四、關(guān)鍵事件法在平時主管人員將每一位下屬在工作活動中所表現(xiàn)出的最佳行為或不良行為(如事故)記錄下來。然后在既定的一段時間后，根據(jù)記錄的情況來討論評價員工的工作績效。關(guān)鍵事件法的好處是，評估結(jié)果有事實作為評價依據(jù)，從時間上來講依據(jù)的事實是全過程的，而不是員工離評價時間最近的一段時間的表現(xiàn)。

22、五、目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法包括兩項容：一是必須與每一位員工共同制定一套使于衡量的工作目標(biāo)。二是定期與員工討論其工作目標(biāo)的完成情況。在具體操作中，這種目標(biāo)的制定往往要與整個組織的目標(biāo)相協(xié)調(diào)。首先確定組織的目標(biāo)、部門的目標(biāo)，然后要求員工按照部門的目標(biāo)制定自己的個人工作計劃，即本人要為部門目標(biāo)的實現(xiàn)做出多少貢獻(xiàn)。評價期過后，部門主管要就每一名員工的實際工作成績與預(yù)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，并把結(jié)果進(jìn)行反饋。在實際操作中，大多數(shù)企業(yè)是將幾種工作績效評價方法結(jié)合起來使用的。比如關(guān)鍵事件法，可以作為圖表尺度評價法的補充。（四）酒店員工績效評價的步驟酒店員工工作績效評價包括三個主要步驟：界定工作本身的要求；評價實際的

23、工作績效；提供反饋。首先，界定工作本身的要求意味著必須確保主管人員與其下屬在他的工作職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)方面達(dá)成共識。其次，評價工作績效就是將下屬雇員的實際工作績效與在第一個步驟所確定的工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較；在這一步驟常要使用某些類型的工作績效評價等級表。最后，工作績效評價通常要求有一次或多次的反饋，在這期間應(yīng)由管理人員同下屬人員就他們的績效和進(jìn)步情況進(jìn)行討論；為了促進(jìn)他們個人的發(fā)展，還要同時共同制定必要的人力開發(fā)計劃。在績效評價中，無論采取何種方法，都應(yīng)該力戒以下幾種現(xiàn)象：一是缺乏明確的工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)。沒有績效評價標(biāo)準(zhǔn)，只能憑主管人員的主觀的印象或感覺，這就很難得到客觀的工作績效評價結(jié)果，二是工作績

24、效評價標(biāo)準(zhǔn)可操作性差或主觀性太強(qiáng)。工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)建立在對工作進(jìn)行分析的基礎(chǔ)之上，只有這樣才能確?？冃гu價標(biāo)準(zhǔn)是與實際工作密切相關(guān)的。三是工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)的可衡量性太差。工作績效評價如果要具有客觀性和可比性，就必須使實際績效相對于標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)展程度或者標(biāo)準(zhǔn)的完成情況是可以衡量的。可以衡量的績效標(biāo)準(zhǔn)既包括數(shù)量上的標(biāo)準(zhǔn)，也包括質(zhì)量上的標(biāo)準(zhǔn)。（五）酒店員工績效評價的偏差績效評估評估最忌不公正、有偏私，在實踐中酒店主管要避免以下幾種偏誤：一、以偏概全 酒店主管很容易因為部屬在某項工作上的表現(xiàn)很突出，就在其他的工作或行為評估上，給予較高的評分；相對的，如果部屬在某項工作上表現(xiàn)不佳，也可能影響主管在績效評

25、估時全面給予較低的結(jié)果。二、過寬偏誤 如果酒店沒有對績效評估設(shè)定分配比例限制，有些主管會為了避沖突，而給大部份的部屬高于實際表現(xiàn)的評估。三、過嚴(yán)偏誤 與過寬偏誤相反，有些主管給部屬比實際表現(xiàn)更低的評估，這可能是因為主管不了解外在環(huán)境對員工績效表現(xiàn)的限制，或是他自己的績效評估結(jié)果偏低而產(chǎn)生自卑感所致。四、趨中傾向 如果主管是好好先生，不愿意得罪部屬，或是主管的部屬過多，因而不是很了解每個部屬的表現(xiàn)，就可能采取趨中平等，不管實際表現(xiàn)的差異，讓每個人得到的結(jié)果都極為接近。五、印象偏誤 如果績效評估的期間過長，加上主管沒有做經(jīng)常性的觀察與記錄，就可能根據(jù)對部屬最早的印象，或是他們最近的表現(xiàn)來做評估。六

26、、對比效果 如果績效評估的標(biāo)的不是很清楚，或是采用相對比較評等法，當(dāng)部屬們都表現(xiàn)得很差時，表現(xiàn)普通者就容易被評為杰出；而當(dāng)部屬們都表現(xiàn)得很突出時，表現(xiàn)普通者就容易被評為很差。七、暈輪效應(yīng) 對下屬某一績效要素的評價較高，會導(dǎo)致對此人所有的其他要素也評價較高，尤其是當(dāng)評價對象與主管人員的關(guān)系特別友好時，這種現(xiàn)象較易發(fā)生。為確保考評的質(zhì)量，可采取一些積極的防措施。一是制定詳細(xì)的評價標(biāo)準(zhǔn)和高透明度的評價辦法。由于酒店工作是多方面的，工作業(yè)績也是多維度的，不同個體對同一工作得出的印象是不一樣的。為此，可以通過不同的考核者(上級主管、同事、下屬和顧客等)從不同的角度來考核，全方位、準(zhǔn)確地考核員工的工作業(yè)績

27、。二是加強(qiáng)考核者的責(zé)任意識，主管人員必須檢查每一個考核小組成員的考核工作，讓他們明白自己運用考核尺度是否恰當(dāng)，結(jié)果是否可靠，以與其他人員又是如何進(jìn)行考核的。三是防止舞弊行為，有些考核人員出于幫助或傷害某一位員工的私人目的，會做出不恰當(dāng)?shù)倪^高或過低的評價；團(tuán)隊成員可能會串通起來彼此給對方做出較高的評價。主管人員就必須檢查那些明顯不恰當(dāng)?shù)脑u價。四是采用統(tǒng)計程序，運用加權(quán)平均或其他定量分析方法，綜合處理所有評價。五是識別和量化偏見，查出與年齡、性別、民族等有關(guān)的歧視或偏愛。以避免各種偏誤的發(fā)生。（六）酒店績效管理的實施控制一、實施的影響因素（1）理論方面首先，由于酒店管理者自身對績效管理的理解具有片

28、面性，認(rèn)為績效考評就是績效管理，使得績效管理缺乏系統(tǒng)性、科學(xué)性。其次，由于機(jī)制和績效考評體系自身的缺陷，使得績效考評管理流于形式，并沒有取得預(yù)期效果。在實際的酒店管理過程中，績效考評的結(jié)果與每一個員工的薪酬、培訓(xùn)、晉升等切身利益密切相關(guān)，人們適應(yīng)了原來的基于上級指令的被動績效考評體系，對基于戰(zhàn)略的主動績效考評體系可能會持抵觸態(tài)度，特別是那些在實施新的績效管理體系后，利益受到影響的人員，更是會想盡辦法阻礙新績效管理體系的實施。再次，在原有的績效管理體系中，往往有人錯誤的認(rèn)為績效考評僅僅是主管人員對下屬職員應(yīng)該做的事，下屬職員完全是被動的被評估者，根據(jù)調(diào)查我們發(fā)現(xiàn)有超過六成的職員不知道自己的績效目

29、標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)是如何制定出來的，在具體操作中主管人員將設(shè)定好的績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給職員，職員對這樣的方式很容易產(chǎn)生抵觸情緒。（2）人員方面建立一套科學(xué)合理的績效管理體系固然重要，但是，在實施過程中，執(zhí)行者的素質(zhì)會直接影響到績效管理體系實施的結(jié)果20。在我國大部分酒店，常有酒店員工抱怨由于考評主題自身的原因?qū)е驴荚u結(jié)果的不客觀，這種象限嚴(yán)重的打擊了員工的積極性，影響員工對組織的信任和與管理者的配合，導(dǎo)致人心渙散，對績效考評持抵制態(tài)度，從而成為績效考評體系實施的障礙。再者，由于部分管理者溝通能力不強(qiáng)，往往不能有效的既讓員工知道自己的不足，又鼓勵其改正不足和提高績效，反而可能打擊員工的自信心，績效

30、有減無增。因此，必須對績效考評體系的執(zhí)行者進(jìn)行培訓(xùn)與監(jiān)督，提高其素質(zhì)，保證新的績效管理體系的順利實施。（3）企業(yè)文化方面酒店實施績效管理的外圍環(huán)境，如企業(yè)文化、組織氛圍是否有利于制度的實施和績效管理的落實也是一個很重要的因素，其中，企業(yè)文化有著不可忽視的引導(dǎo)作用。企業(yè)文化之所以和企業(yè)績效有關(guān)，其基本功能是企業(yè)部能形成一種凝聚力，通過在員工中建立共同的價值觀進(jìn)而統(tǒng)一員工對工作的看法和反應(yīng)，并最終使員工自我調(diào)整個人行為，使個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)盡可能一致。我國大部分酒店雖然努力營造其特有的酒店文化，卻未得企業(yè)文化之精髓，沒有在酒店部建立共同的價值觀，不能使酒店員工統(tǒng)一看法和做法，因而，也就談不上促進(jìn)酒

31、店的績效了。二、實施的保障措施（1）樹立科學(xué)的績效管理觀績效管理系統(tǒng)成功實施的一個基本保證就是酒店要從高層到基層員工樹立科學(xué)的績效管理觀，認(rèn)識到績效管理是一個循環(huán)的動態(tài)的系統(tǒng)，績效管理系統(tǒng)所包含的幾個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系，任何一環(huán)的脫節(jié)都將導(dǎo)致績效管理的失敗，因此，酒店的各層員工要認(rèn)識到績效管理過程中每個環(huán)節(jié)的重要性，將各個環(huán)節(jié)有效的整合在一起，力求做到完整完美?？冃в媱澥钦麄€績效管理系統(tǒng)中最基本的環(huán)節(jié)，在幫助員工找準(zhǔn)路線、認(rèn)清目標(biāo)方面具有一定的前瞻性?？冃гu價本身也是一個動態(tài)的持續(xù)過程，不能孤立的進(jìn)行，而應(yīng)將績效評價放在績效管理體系中考慮，重視評價前期與后期的相關(guān)工作?？冃г\斷和績效改進(jìn)是績效評價的

32、后繼工作。作為一種有效的管理手段，它提供的不僅僅是一個獎罰手段，更重要的意義在于它可以為企業(yè)提供一個促進(jìn)工作改進(jìn)和業(yè)績提高的信號。正確的進(jìn)行績效管理，關(guān)鍵不在于評價本身，而在于酒店的管理部門如何綜合分析評價的資料并將此作為績效改進(jìn)的一個切入點，這才是最有價值和最有積極意義的，這就是績效診斷與改進(jìn)?？茖W(xué)的績效管理應(yīng)該是這些環(huán)節(jié)的整合，使酒店績效管理過程成為一個完整的、封閉的循環(huán)系統(tǒng)。（2）建立雙向溝通反饋機(jī)制績效考評不應(yīng)當(dāng)被視為簡單的一次對職員績效的評價工作，實際上考評是一個持續(xù)的管理過程，有效的績效考評是一個雙向的溝通管理過程21。酒店作為以服務(wù)為主的企業(yè)，全體員工在績效考評中扮演著重要的角色

33、，因此，反饋溝通是績效考評中不可或缺的重要組成部分。作為管理者，經(jīng)常與下屬人員就存在的和可能存在的問題進(jìn)行討論，共同解決問題，才可以有效的理順酒店部關(guān)系，把管理者和下屬人員緊密的聯(lián)系在一起，達(dá)到共同進(jìn)步和共同提高的目的?？冃Э荚u不是單線的信息通報，是主管和下屬成員之間進(jìn)行相互溝通、協(xié)調(diào)行為的酒店組織行為。飯店開展績效評估的戰(zhàn)略目標(biāo)之一就是借此使企業(yè)部的管理溝通制度化和程序化。溝通反饋自始至終貫穿于整個績效考評管理的全過程，考評管理要成為一種日常性的措施，它不應(yīng)僅僅存在于績效目標(biāo)的設(shè)立階段，而應(yīng)存在于整個績效實現(xiàn)的過程中。持續(xù)溝通的重要意義在于能夠前瞻性的發(fā)現(xiàn)并解決問題，能夠把管理者和職員緊密的聯(lián)系在一起，達(dá)到共同提高和共同進(jìn)步的目的。為保障基層員工績效管理體系的順利進(jìn)行，酒店必須建立雙向的溝通機(jī)制，保證信息傳遞與時、流暢、有效。（3）加強(qiáng)培訓(xùn)與監(jiān)督考評者考評者應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到被考評者對考評公正性的認(rèn)同與否將直接決定其對考評工作的態(tài)度，公平、公正的考評將顯著提高員工對考評工作的滿意度22。因此，為保證績效管理體系的成功實施，應(yīng)提高考評人的素質(zhì)和水平，對考評人進(jìn)行培訓(xùn)與監(jiān)督。我國酒店可以采取以下措施培訓(xùn)與監(jiān)督考評者：為了避免各級考評者在考評過程中的暈輪效應(yīng)、從眾心理、首因效應(yīng)等誤差，應(yīng)當(dāng)對考評者在如何制定績效目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)、如何收